Портфельный исследование в разработке корпоративной стратегии
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ых областях.
Известная во всем мире матрица Ансоффа характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выглядела так, как это представлено на рис. 2.1. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспертами следующим образом: рост рыночной доли - 25-30%, развитие рынка - 20%, развитие товара - 25-30%, диверсификация - 0-5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.
Рынок ТоварСтарый (выпускаемый, текущий, привычный)НовыйСтарый (выпускаемый, текущий, привычный)Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)Развитие товара (расширение номенклатуры)НовыйРазвитие рынка (расширение его границ)ДиверсификацияРис. 2.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа)
Многие иностранные фирмы, осваивавшие в начале 90-х годов новый для них рынок, вышли на него со старым, хорошо обкатанным товаром: импортные сникерсы, памперсы и кока-кола буквально заполонили молодой рынок и оставили отечественных производителей почти не у дел. С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся и знакомом для них рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в Украине по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия традиционный товар на традиционном рынке. В итоге из всей матрицы И.Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию новый товар на новом рынке.
А как действовали украинские новоиспеченные предприниматели? В начале девяностых многие из них ринулись за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать у себя в стране. А тут - хоть маленькие, но зеленые, т. е. в твердой валюте, поступления. Это была стратегия новый товар на новом рынке, и по большому iету она не могла принести серьезного успеха - новинки скупались западными рынками за бесценок, а новичков били ценовыми прецедентами их же коллег-соотечественников. Впрочем, так поступали далеко не все наши компании.
Наглядный пример реализации стратегии новый товар - на старом рынке являет собой история компьютерного бизнеса в 90-х годах в Украине. В 1992 г. уникальность этого бизнеса крылась в особенностях товара. Завозить в нашу страну компьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на единицу веса фура с IBM-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов - в 2,5-3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на персоналки быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин Жигули.
Возможность сделать деньги на импорте компьютеров не будучи профессионалами товара была в первую очередь реализована бизнесменами с комсомольским прошлым, которые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных производителей компьютерной техники brand-name (белой сборки). Но уже к середине 1993 г. спрос на западные персоналки стал резко падать, а победневшее общество повернулось лицом к только нарождавшемуся предложению компьютеров отечественной красной сборки (по западной терминологии - no-name PC). Производить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомольским лидерам и центрам НТТМ пришли студенты-технократы с отвертками и амбициями профессионалов.
Но и они быстро поняли, что без грамотного маркетинга не проживешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась фирма Вист. Ее мощная реклама, заполонившая практически все компьютерные издания, многократно увеличивала продажи. Красный бренд с логотипом Вист прочно обосновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.
Производственная часть Виста началась с простого - литья пластиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине девяностых годов бывшая подвальная компания вовсю загружала сборочные линии мощного завода Квант, параллельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Microsoft и других корпораций, ей открывают крупные кредитные линии. По итогам 1997 г. компания Вист вошла в десятку крупнейших европейских сборщиков персоналок: под этой маркой выпустили 350 тыс. компьютеров.
Но маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патентованием логотипа, которое было проведено некомплексно, и на рынке появились некачественные подделки региональных сборщиков компьютеров. Собственные дилеры-франчайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки Вист, презрев соглашения с Вистом, активно закупали комплектующие (прежде всего процессоры AMD и Cyrix, а также мониторы LG) у конкурентов его главных партнеров - Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.
Компания решила еще раз сыграть на стратегии новый товар. Но слабость производственной программы позволяла модифиц