Оценка конкурентного статуса фирмы
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
µксте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.
Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам:
Внутренние факторы.
Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т.п.
Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; - неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.
Внешние факторы.
Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т.п.
Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.
В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:
. СИВ (сила и возможности);
. СИУ (сила и угрозы);
. СЛВ (слабость и возможности);
. СЛУ (слабость и угрозы).
Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.
Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле СИВ. Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле СЛВ позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле СИУ предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле СЛУ - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.
Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
4. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты
Чтобы определить конкурентный статус фирмы в зависимости от доли, занимаемой фирмой на рынке, составляются конкурентные карты.
Требуется составить конкурентные карты по продукту Х и продукту У за 2010 и 2011 годы (всего 4 карты) на основании следующих данных:
Объемы реализации товара Х на рынке РБ.
№Участник рынкаОбъем реализации, тыс.шт.2009г.2010г.2011г.1Анализируемая фирма2002102252Конкурент 14644064643Конкурент 21601501604Конкурент 3255,2232208,85Конкурент 44060806Конкурент 5290313,2301,6
Средние цены на продукцию (товар Х), реализуемую на рынке РБ.
№Участник рынкаСредняя цена, тыс.руб./шт.2009г.2010г.2011г.1Анализируемая фирма2002102302Конкурент 11501601503Конкурент 22202202204Конкурент 32502602705Конкурент 41801801706Конкурент 5180180170
Объемы реализации товара У на рынке РБ.
№Участник рынкаОбъем реализации, тыс.шт.2009г.2010г.2011г.1Анализируемая фирма3002502702Конкурент 1162,4185,6208,83Конкурент 22802403004Конкурент 3174197,2197,25Конкурент 45045756Конкурент 5278,4243,6301,6
Средние цены на продукцию (товар У), реализуемую на рынке РБ.
№Участник рынкаСредняя цена, тыс.руб./шт.2009г.2010г.2011г.1Анализируемая фирма3203503552Конкурент 13503603703Конкурент 23203103004Конкурент 33703904005Конкурент 43003303106Конкурент 5300330310
Требуется указать, в каком рыночном сегменте работает каждая фирма, и охарактеризовать тенденции в изменении конкурентной позиции анализируемой фирмы по каждому виду продукции.
Конкурентная карта строится в системе координат:
рыночная доля (по оси Х)
темпы прироста рыночной доли (по оси У).
Значения рыночных долей рассчитываются по следующим формулам:
;
;
,
где , - рыночная доля i-й фирмы в натуральном и стоимостном измерении;
<