Отдел продаж: создание и функционирование. Риск-менеджмент
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
енных категорий рисков. Попытка устранить операционный риск (пусть и влияющий на цели проекта) с помощью проектной методологии не решает проблему. Усилия по управлению стратегическим риском в рамках одного отдельно взятого проекта также не увенчаются успехом.
Рассмотрим применение несоответствующих методов управления рисками на конкретных примерах.
Пример 1
В инжиниринговой компании команда управления проектом идентифицировала группу рисков, связанных сошибками инженеровконструкторов и программистов на этапе разработки технически сложного продукта. Для снижения вероятности этих рисков команда приняла 2решения:
предусмотреть планом проекта дополнительные процедуры контроля качества;
привлечь к разработке наиболее опытных программистов и конструкторов.
Реализовать решения на практике оказалось невозможно. Инженерные подразделения и отдел контроля качества придерживались процессов, обусловленных системой менеджмента качества компании, и не собирались менять способы организации работы ради одного проекта. Кроме того, руководители отделов разработки и программирования не смогли выделить кого-либо из своих сотрудников как более опытного в разработке этого конкретного продукта и предпочли направить на проект свободных на данный момент специалистов.
Очевидно, что устранение или снижение рисков ошибок разработчиков требует изменений на уровне структуры и процессов. Это операционные риски, и хотя они могут оказать негативное влияние на цели проекта, их следует рассматривать, не связывая с определенным проектом.
Пример 2
Команда управления проектом вывода на рынок нового продукта идентифицировала (и оценила как существенный) риск возможного непринятия нового продукта покупателями. В этом случае инвестиции в дизайн и производство опытной партии могут не вернуться. Поскольку проект уже находится в активной фазе реализации, команда управления проектом принимает решение увеличить затраты на рекламную поддержку продукта.
Очевидно, что более эффективные меры по управлению данным стратегическим риском находятся вобласти стратегического маркетинга компании. До начала осуществления основных инвестиций можно было провести дополнительное исследование рынка, пробные продажи конкурентных продуктов, потребительские фокусгруппы и т.д. Однако управлять этим риском на этапе реализации проекта силами проектной команды уже поздно.
Ответственность за управление стратегическими, программными и проектными, а также операционными рисками также находится на различных уровнях управления бизнесом (см. рисунок).
Рисунок. Распределение ответственности за риски
Как следует из названия, управление стратегическими рисками осуществляется при разработке и актуализации стратегии компании, а также методами стратегического контроля.
Ответственность руководителей и владельцев проектов в организациях должна быть ограничена рисками управляемого ими проекта или программы. При этом владельцам (спонсорам) проектов не следует становиться по отношению к руководителю проекта в позицию требовательного заказчика. Спонсор должен понимать, что его ответственность перед бизнесом за обеспечение результативности проекта еще выше, чем у проект-менеджера.
По приведенной схеме получается, что за проектные и программные риски помимо руководителей проектов несут ответственность и стратеги, и топменеджеры компании. Где же проходит граница между контурами их ответственности? Совет директоров (наблюдательный совет или в наших реалиях собственник) определяет, какие именно проекты будут реализованы (формируют стратегический портфель); задача генерального директора - поддерживать приоритеты проектов и обеспечивать их ресурсами; топменеджеры должны обеспечить горизонтальное взаимодействие в компании; руководители проектов обеспечивают применение адекватных методов управления проектами.
Не является открытием, что наиболее широкие рамки ответственности за риски бизнеса - у руководителей компаний. При этом ответственность за операционные риски, как правило, закрепляется на соответствующем уровне возникновения риска. Так, договор о материальной ответственности закрепляет ответственность кладовщика за риск воровства.
К сказанному можно добавить, что передача ответственности за риск от одного сотрудника к другому со словами это не моя головная боль является плохой, но, к сожалению, широко распространенной практикой. Ответственность за риски должна быть закреплена не только за теми, на кого обрушится вся тяжесть последствий, но и за хозяевами рисков (теми, от чьих действий или бездействия зависит вероятность наступления рискового события и величина последствий).
Источники рисков вбизнесе
На первый взгляд, источников рисков в бизнесе - великое множество: от конкурентов и контролирующих органов - до погоды и ленивого слесаря. Но такой подход не помогает нам в управлении рисками.
Для лучшего понимания природы рисков необходимо ввести понятие фактора риска. Фактор риска - это еще не само рисковое событие, но то, что существенно повышает вероятность его наступления. Это пьяный водитель, который сел за руль, но еще не попал в ДТП. Это новый руководитель. Это практикант. Это новый продукт, новый поставщик или новый клиент.
Один фактор может быть источником множества рисков, поэтому усилия по управлению рисками ?/p>