Geum.ru

Основы стратегического планирования

Методическое пособие - Менеджмент

Другие методички по предмету Менеджмент

е издержек производстваРис. 6. Пример SWOTанализа на примере конкретного предприятия.

 

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на предприятие (от 0 до 10 баллов или по системе сильное-умеренное-слабое) и вероятности их реализации (от 1 до 3 баллов или по системе высокая-средняя-низкая).

 

Таблица 10 Матрица позиционирования возможностей

ВероятностьСильное влияниеУмеренное влияниеСлабое влияниеВысокаяОбязательно реализовыватьОбязательно реализовыватьРеализовывать при наличии ресурсовСредняяОбязательно реализовыватьРеализовывать при наличии ресурсовНе рассматриватьНизкаяРеализовывать при наличии ресурсовНе рассматриватьНе рассматривать

Таблица 11 Матрица позиционирования угроз

ВероятностьУгроза разрушенияКритическое состояниеТяжелое состояние"Легкие ушибы"ВысокаяНемедленное устранение вследствие большой опасностиНемедленное устранение вследствие большой опасностиОпасность средняя, устраняется во вторую очередьСледить за ситуацией, с действиями не спешитьСредняяНемедленное устранение вследствие большой опасностиОпасность средняя, устраняется во вторую очередьСледить за ситуацией, готовиться к действиямКонтролировать ситуацию, готовиться к действиямНизкаяОпасность средняя, устраняется во вторую очередьСледить за ситуацией, готовиться к действиямКонтролировать ситуацию, с действиями не спешитьКонтролировать ситуацию, с действиями не спешить

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
  2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
  3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации иллюзия. Сильные и слабые стороны компании дела ют ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации.
  4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

 

2. Составление профиля среды

 

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

  1. важности для отрасли по шкале: 3 большая, 2 умеренная, 1 слабая;
  2. влияния на организацию по шкале: 3 сильное, 2 умеренное, 1 слабое, 0 отсутствие влияния;
  3. направленности влияния по шкале: +1 позитивная, 1 негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

 

Таблица 12 Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)

Факторы средыВажность для отраслиВажность для предприятияНаправленность влияния (+ или -)Степень важности

Гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4КонкурентыПравительствоНалогиФинансыРынокПрофсоюзыДругие факторы

3. Стратегический стоимостный анализ

 

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках соперников могут вызваться:

  • разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;
  • разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;
  • разницей во внутренней себестоимости разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;
  • разницей в транспортных расходах;
  • разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Данный анализ показывает, что имеется три главных области, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:

  • область снабжения;
  • собственно внутренняя деятельность организации;
  • каналы распределения,

 

Л