Основные этапы развития менеджмента как науки
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ия того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.
Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт (поквартально и помесячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего расiитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями, один из которых предусматривает: сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегического планирования); прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показателей на год [23, с. 145].
Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком. Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты).
В области планирования представляет интереiирма Ам-электрик - диверсифицированная транснациональная корпорация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публикуемых журналом Форчун и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Планирование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний период с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подвергается анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы [27, с. 208].
На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных возможностей отделения или завода; все отклонения от стратегического плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые постоянно находятся под контролем руководства, - это количество заказов; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.
Стратегическое управление в фирмах стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы - каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х годах направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е оды оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли.
Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй этап - решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического процесса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемая фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали СХЦ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общн?/p>