Основные положения банковского менеджмента
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?оит в том, что кризисом были затронуты все фундаментальные основы банковского сектора России, что вынуждает банки наращивать в первую очередь не масштабы, а качество ведения бизнеса, его эффективность, предъявлять значительно более высокие требования к управлению.
Финансовый кризис выявил области деятельности российских банков, наиболее уязвимые с точки зрения подверженности их риску (например, операции, связанные с кредитованием бизнеса собственника; операции iинансовыми инструментами, наиболее подверженными влиянию рыночных факторов; операции с заемщиками, деятельность которых непрозрачна [29]). Один из уроков кризиса состоит в том, что повышение концентрации рисков является самостоятельным фактором, существенно снижающим устойчивость банков, как на индивидуальной, так и на системной основе.
Рассмотрим наиболее явные изменения и тенденции в банковском менеджменте, которые появились и проявились в кризисный период.
Задача повышения эффективности кадрового потенциала в условиях перехода к посткризисной модели развития очень актуальна на современном этапе, особенно для банка с разветвленной филиальной сетью. Основной недостаток системы управления персоналом, которая существовала в финансовых учреждениях до кризиса, в том, что она больше концентрировалась на кадровом учете и делопроизводстве и в меньшей степени была нацелена ан человека, на его развитие и повышение эффективности деятельности.
У работников типично российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал не готов брать на себя всю полноту ответственности за принимаемые решения. Большинство работников не отождествляет себя с банком в целом, не осознает желательность и полезность совпадения личных интересов с интересами кредитной организации. Персонал банков представляет собой скорее группу специалистов, чем единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. Коммуникации между отделами осуществляются в основном через руководство банка, нерегулярно и порой случайно.
Банковскому персоналу не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации.
Из-за недостаточной мотивированности и низкого профессионального уровня персонала руководители банка вынуждены брать на себя дополнительные организаторские, координирующие и контрольные функции. Поэтому у них остается мало времени на выполнение других, более важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования.
Исправить сложившуюся ситуацию можно, используя инструменты современного менеджмента и мировой опыт управления в iере бизнеса. предлагаемые меры можно iормулировать так:
усиление мотивации эффективного труда персонала банка;
повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;
обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;
усиление стратегических компонентов в деятельности руководства;
повышение роли подразделений банка в решении текущих оперативных задач.
Существует три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Ведущим мотивом, помимо зарплаты, становится страх: потерять работу, вызвать недовольство. Но такой способ формирует психологический барьер между персоналом и руководителями.
Второй подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Но, однако, и этот подход приемлем не всегда, а только в достаточно зрелом коллективе.
Третий же подход представляет сочетание двух названных. И именно такой синтетический способ в настоящее время наиболее подходит для российских банков.
Не менее актуальная проблема для российских банков - технологическое отставание от международных стандартов ведения бизнеса. По оценкам экспертов банковского дела, оно составляет минимум 5, максимум - 10 лет [17 С. 69]. Все большее распространение банковских карт, создание депозитариев, совершенствование биржевой торговли и раiетных систем, но самое главное - совершенствование информационных технологий, за iет которых финансовые услуги в развитом мире поставляются дистанционно, - все это должно стоять на повестке дня реформирования банковской системы. Внедрение новых технологий и новых продуктов позволят кредитным организациям существенно повысить скорость и качество проведения банковских операций, упростят осуществление раiетов для населения, создадут условия для продвижения банковских продуктов и услуг в удаленные регионы со слабой степенью развития банковского обслуживания, а также на территории, где отсутствуют кредитные организации, их филиалы или офисы.
Необходимо отметить проблему контроля над банковскими рисками. Раньше система риск-менеджмента подразумевала только один уровень - контроль рисков в одном банке, пусть и с разветвленной сетью филиалов. Глобализация финансового рынка на протяжении последнего десятилетия привела к появлению еще одного уровня системы контроля над рисками - риск-менеджмента в банковской группе. В результате перед риск-менеджером в головном банке группы возникает задача - построение системы, которая бы с