Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
?ся при цьому керуючі.
Описана в попередньому розділі схема планового процесу, звичайно, у відомому змісті умовна. Прийняття планових рішень залежить від безлічі факторів: точності дотримання процедур планування, розподілу влади і відповідальності, тобто формальної організаційної структура, відповідності її зовнішнім умовам функціонування фірми, кваліфікація і стилів поводження персоналу, якості і приступності інформації, неформальних відносин між керуючими і фахівцями. Тому стадії розподілу ресурсів далеко не завжди передує ретельний аналіз усіх факторів, що впливають на вибір конкретних виробничо-збутових, інноваційних і інших функціональних програм. Нерідкі випадки і відверто авторитарного прийняття керівництвом рішень, що йдуть врозріз із пропозиціями і висновками спеціальних планово-аналітичних служб. Так, надмірна централізація планування в "Тексас Інструментс" привела до переродження формалізованої процедури стратегічного планування (по лінії функціональних служб, стратегій відділень і тактичних програм "продуктово-споживчих центрів" ПСЦ) у неформальну процедуру планування "вниз. Це відносилося і до планування нововведень, що було прокоментовано одним з менеджерів компанії в такий спосіб: "Пропозиції про нові продукти (зроблені відділеннями і ПСЦ А.С.) переглядалися штаб-квартирою корпорації нескінченно довго і після цього вам, іноді видавався продукт квадратного перетину, якому треба було всунути в круглу дірку ринку".
У таких умовах визначення рівня витрат на окремі види господарської діяльності, зокрема, на НДВКР, носить в основному неформалізований характер. Орієнтирами служать такі показники як рівень інвестицій у минулому плановому періоді, витрати на НДВКР найближчих конкурентів стабільне виділення на інноваційну діяльність суми рівної визначеному відсоткові від обсягу продажів або частини прибутку, середньо галузевий рівень витрат на НДВКР. Наприклад, відповідно до даних по американській обробній промисловості цей показник, виражений відсотком від обсягу продажів, найбільш високий у виробництві напівпровідників 8,3 %; далі випливають виробництво засобів програмного забезпечення й обслуговування ЕОМ 7,4%, виробництво самих ЕОМ 7,2 %, периферійних вихідних пристроїв до них 6,9 %, фармацевтична промисловість 6,7%, приладобудування 5,4%, авіа космічна промисловість 4,6 % і т.д.
Забезпечення затверджених програм ресурсами виробляється як у грошової, так і в матеріально-фізичній формі. Наприклад, 40 СГЦ корпорації "Дженерал Електрик", що володіють значною автономією і практично незалежні друг від друга в питаннях ресурсного забезпечення, ринкової конкуренції і т.п., запитують і одержують ресурси в грошовій формі. Штаб-квартира корпорації не вимагає також детального фінансового аналізу конкретних програм у рамках кожного СГЦ, оскільки вона фінансує не окремі програми, а цілі напрямки господарської діяльності види бізнесу. Зовсім інший порядок і форма розподілу ресурсів у гігантській електронній монополії ІВМ. Виробнича специфіка ІВМ, основною продукцією якої є середні і великі ЕОМ і супутні засоби обробки інформації, визначає високий ступінь інтегрованності бізнесу. Усі виробничі підрозділи виконують велика кількість окремих програм по компонентах ЕОМ до інших видів продукції. Це обумовлює необхідність у гармонічному, координованому керівництві. Вищий орган планування корпоративний комітет з керування ретельно аналізує кожну програму окремо і її потребі в ресурсах. Останні розподіляються в натуральній формі. Тим самим гарантується цільове використання коштів і точна, взаємно взаємопогоджувана реалізація програм, оцінка і коректування яких допускається, до речі, у будь-який час протягом планового періоду по розсуду вищого керівництва.
Сучасною буржуазною теорією керування розроблений ряд аналітичних методів і моделей планування і розподілу ресурсів. Однак, як показує вивчення практики корпоративного планування, підйом і райдужні надії підприємців, звязані з їхнім застосуванням, протягом останнього років змінюються визначеними розчаруванням і сумнівами в ефективності цього інструментарію. Безумовно, моделі досить недосконалі. Однак, це не єдина причина їхньої невисокої віддачі. Інша полягає в зайво оптимістичному відношенні до моделей з боку керівників корпорацій. Цей оптимізм, замішаний на природному бажанні кожного підприємця одержати у своє розпорядження "безвідмовне" засіб швидкого придушення конкурентів, мистецьки підігрівався теоретиками менеджменту, університетами і консультаційними фірмами, що одержували від корпорації солідні гонорари за впровадження науково-аналітичних методів, підготовку штабних плановиків та інші послуги. У результаті такого роду "співробітництва" академічних кіл з бізнесом, останній виявився укомплектований фахівцями зі стратегічного планування. Більшість з цих дипломованих "професіоналів" мали досить віддалене представлення про реальні, практичні проблеми, з якими зіштовхується менеджмент у керуванні підприємницькою діяльністю. І, звичайно, знання ними новітніх науково-аналітичних методів не тільки не компенсувало недолік досвіду практичного ведення справ, але найчастіше приносило корпораціям велика шкода. Справа в тім, що з підвищенням ролі і престижу стратегічного планування у внутрішньо-фірмовому керуванні в 60-70-х рр., у корпоративній структурі відбувся визначений перерозподіл влади на користь планувально?/p>