Geum.ru

Информация

  • 64861. Управление карьерой госслужащего
    Разное

    Приведу некоторые из видов карьер по времени их осуществления:

    • Нормальная карьера постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития обусловлен уровнем его профессиональной некомпетентности. Продолжительность карьеры в среднем равна продолжительности активной трудовой деятельности человека (около 40 лет).
    • Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное продвижение по вертикали организационной структуры. По времени эта карьера в два-три раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьеры одаренных, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет 3-5 лет, то при скоростной 1-3 года.
    • «Десантная» карьера спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности обусловлена разными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепление руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для конкретной личности и другие. Люди с такой карьерой всегда готовы занять любую должность и выполнить предписанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, а факт замещения должности, так как они отличаются не профессионализмом, а лишь умением присутствовать при должности.
    • типичная карьера достижение вершин профессионализма, признания в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организационной структуре связано с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни человека и последовательным изменением должностного статуса в организации.
  • 64862. Управление качеством
    Менеджмент
  • 64863. Управление качеством в американских корпорациях
    Менеджмент

    Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.

  • 64864. Управление качеством и сертификация продукции. Задания рубежного контроля
    Менеджмент

    Орган по сертификации рассматривает заявку и не позднее одного месяца после ее получения (конкретные сроки рассмотрения заявки могут быть указаны в документе, устанавливающем порядок сертификации однородной продукции), сообщает заявителю решение. Решение по заявке содержит все основные условия сертификации, основывающиеся на установленном порядке сертификации данной однородной продукции, в том числе указывается схема сертификации, перечень необходимых технических документов, перечень аккредитованных испытательных лабораторий (центров) (далее лаборатория), которые могут проводить испытания продукции и перечень органов, имеющих право на сертификацию производства или системы качества. Выбор конкретной испытательной лаборатории, органа для сертификации производства или системы качества осуществляет заявитель. Испытания проводятся на образцах, конструкция, состав и технология изготовления которых должны быть такими же, как у продукции, поставляемой потребителю (заказчику). Количество образцов, порядок их отбора, правила идентификации и хранения устанавливаются в соответствии с нормативными или организационно-методическими документами по сертификации данной продукции и методиками испытаний. Заявитель представляет необходимую техническую документацию к образцу (образцам), состав и содержание которой устанавливается в порядке сертификации однородной продукции. Отбор образцов для испытаний осуществляет, как правило, испытательная лаборатория или по ее поручению другая компетентная организация. В случае проведения испытаний в двух и более испытательных лабораториях отбор образцов для испытаний может быть осуществлен органом по сертификации. Образцы, прошедшие испытания, подлежат хранению в течение срока годности продукции или срока действия сертификата. Конкретные сроки хранения образцов устанавливаются в документах, определяющих порядок сертификации однородной продукции. При отсутствии испытательной лаборатории, аккредитованной на компетентность и независимость, или значительной ее удаленности, что усложняет транспортирование образцов, увеличивает стоимость испытаний и недопустимо удлиняет их сроки, допускается проводить испытания для целей сертификации в испытательных лабораториях, аккредитованных только на компетентность, под контролем представителей органа по сертификации конкретной продукции. Объективность таких испытаний наряду с испытательной лабораторией обеспечивает орган по сертификации, поручивший испытательной лаборатории их проведение. Протокол испытаний в этом случае подписывают уполномоченные специалисты испытательной лаборатории и органа по сертификации. Протоколы испытаний представляются заявителю и в орган по сертификации. Копии протоколов испытаний подлежат хранению не менее срока действия сертификата. Конкретные сроки хранения копий протоколов устанавливают в системе сертификации однородной продукции и в документах испытательной лаборатории. Заявитель представляет в орган по сертификации документы, указанные в решении по заявке, выданные федеральными органами исполнительной власти в пределах своей компетенции. При отсутствии у заявителя этих документов орган по сертификации обеспечивает взаимодействие с полномочными органами с целью их получения (учитывая это в объеме работ по сертификации продукции). Заявитель может представить в орган по сертификации протоколы испытаний с учетом сроков их действия, проведенных при разработке и постановке продукции на производство, или документы об испытаниях, выполненных испытательными лабораториями, аккредитованными или признанными в системе сертификации. После проверки представленных документов, в том числе соответствия содержащихся в них результатов действующим нормативным документам, сроков их выдачи, внесенных изменений в конструкцию (состав), материалы, технологию орган по сертификации может принять решение о выдаче сертификата соответствия или о сокращении объема испытаний, или проведении недостающих испытаний, что отражается в соответствующих документах.

  • 64865. Управление качеством и стандарты ISO 9000: мыльный пузырь или новая парадигма бизнеса
    Экономика

    Краткая история стандартов ISO 9000 Семейство стандартов ISO 9000 ведет свою историю с 1987 года, когда Международная Организация по Стандартизации (International Organization for Standardization или ISO) утвердила первую версию универсальных стандартов сертификации систем качества: ISO 9000 /87. За основу при разработке стандартов ISO 9000 были приняты стандарты, использовавшиеся министерством обороны США для оценки систем обеспечения качества поставщиков оборонной продукции. Методологической базой стандартов стал подход Управления комплексным качеством (Total Quality Management). Костяк семейства стандартов составили три альтернативные модели сертификации: ISO 9001 - Модель обеспечения качества при проектировании, производстве, монтаже и обслуживании ISO 9002 - Модель обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании ISO 9003 - Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях В 1994 году была выпущена обновленная версия стандартов, в целом повторявшая структуру версии 1987 года (ISO 9000 /94). И наконец с 1 января 2001 года в действие вступает версия ISO 9000 /2000. Новая версия уже не включает в себя альтернативных моделей обеспечения качества, подлежащих сертификации. С 2001 года сертифицировать по ISO 9000 можно будет лишь полномасштабную систему качества.

  • 64866. Управление качеством как стратегия экологического менеджмента
    Экология
  • 64867. Управление качеством продукции и контроль
    Менеджмент

    В определенной степени контроль на предприятии осуществляют все работники, каждый в сфере своей компетенции. Ведущую роль в этой деятельности играют отдел технического контроля (ОТК) и менеджеры. В своей работе они руководствуются рядом основополагающих требований.

    1. Контроль должен быть всеохватывающим, но не мелочным, не назойливым, не тотальным и не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующим.
    2. Контроль должен быть тщательно спланирован, в планах необходимо определить приоритеты и четко выразить стратегическую направленность контроля.
    3. Контроль осуществляется не ради самого контроля или
      «подсиживания» сотрудников, а ради получения результатов, важных для улучшения работы или показателей, снижения издержек производства и улучшения качества продукции.
    4. Контроль необходимо осуществлять своевременно и эффективно, что подразумевает получение сведений об объекте или субъекте контроля ко времени и месту, а также конкретные предложения по его итогам.
    5. Система контроля не должна быть дорогостоящей, нельзя отвлекать на его проведение большое количество работников от их непосредственной деятельности.
  • 64868. Управление качеством продукции на машиностроительном предприятии
    Разное

    Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

  • 64869. Управление качеством строительства
    Архитектура

    Плановый (планово-экономический и планово-производственный) отдел вместе с техническим (производственно-техническим) и главным технологомОсуществляет планирование качества СМР и мероприятий, направленных на его обеспечение и повышение, определяет фактическую экономическую эффективность КСУКСП.Главный технологРуководит подготовкой строительного производства, работами по обеспечению и повышению качества СМР за счет совершенствования организации технологических процессов производства работ, участвует в проведении операционного контроля и разработке мероприятий, направленных на обеспечение и повышение качества СМР. Решает задач, которые в КСУКСП определяются “Типовым положением о строительных лабораториях”, в том числе осуществляет метрологическое обеспечение СМР.Строительная лабораторияРешает задачи, которые в КСУКСП определяются “Типовым положением о строительных лабораториях”, в том числе осуществляет метрологическое обеспечение СМРГлавный геодезистРешает задачи, которые в КСУКСП определяются СНиП 3.01.03-84 “Геодезические работы в строительстве”.Производственный (производственно-технический, планово - производственный отдел)Осуществляет контроль за обеспечением высокого технического уровня строительного производства, увязки технологической последовательности выполнения работ между исполнителями и участвует в проведении подготовки строительного производства.Отдел снабжения или управления производственно-технической комплектации (УПТК)Осуществляет в сроки, предусмотренные графиком, материально-техническое обеспечение строительных объектов и выходной контроль комплектующих материалов, деталей, конструкций, инженерного оборудования и других ресурсов.Главный механик и главный энергетикУчаствует в осуществлении подготовки строительного производства и контролирует техническое состояние средств механизации и технологического оснащения с целью обеспечения качества СМР

  • 64870. Управление качеством услуг на предприятиях гостеприимства
    Менеджмент

    Предупредительность решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (поставить в номере белый рояль или кровать "королевских размеров" и т.д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение. Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно предположить, что 20 % клиентов создают 80 % проблем). Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, это стремление защитить себя, доказать, что они не причастны к возникновению проблемы. Данное обстоятельство свидетельствует о неуверенности служащих в том, что руководство действительно поощряет заботу об удовлетворении клиентов. В противном случае вместо углубления конфликта и доказательства своей правоты они прежде всего попытались бы справиться с проблемой, проявив великодушие по отношению к "придирчивому" клиенту. Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже. Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания клиентов, показали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение старого. Другое же исследование, проведенное Институтом программ исследований по техническому содействию, свидетельствует, что 91 % недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами. Однако от 54 до 70 % клиентов снова воспользуются услугами "предприятия-обидчика", если их жалобы были удовлетворены. Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95 %.

  • 64871. Управление качеством: концептуальные проблемы новых стандартов ИСО 9000
    Менеджмент

    На первый взгляд, при наличии стандартов ИСО 9000 создание системы качества не должно вызывать особых трудностей. Казалось бы, достаточно взять из стандартов рекомендуемые элементы, поручить их выполнение конкретным подразделениям, разработать необходимые нормативные документы и система готова к работе. И такой, сразу отметим, сугубо формальный подход действительно часто встречается как при разработке систем качества на предприятиях, так и при их оценке внешними аудиторами. К сожалению, такой подход, как правило, приводит к загрузке персонала ненужными обязанностями и к излишней бюрократизации в работе по качеству. В этом случае система качества тратит слишком много средств на самообслуживание в ущерб содержательной деятельности по обеспечению качества, для чего она, собственно, и была создана.

  • 64872. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений
    Менеджмент

    Содержание сдерживающей силыПричина возникновенияСтепень опасности и последствия действия сдерживающей силыУзкособственнический интерес: боязнь что-то потерятьОсобенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организацииСтепень опасности низкая Возможно создание групп давления, цель которых -провалить нововведениеНеправильное понимание последствий нововведенияОтсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководствуПоследствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллективаСодержание сдерживающей силыПричина возникновенияСтепень опасности и последствия действия сдерживающей силыРазличное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектовПсихологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведенийПоследствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллективаБоязнь сокращения вследствие введения новшествНеуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководствуПоследствия опасны, так как провоцируют поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениямиБоязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологииПсихологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функцийВозможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решенийНаличие длительного состояния неопределенности будущегоОтсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджеромСопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами»Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведениеОтсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информацииПоследствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того, как будет объявлено о нововведенияхНарушение традиций, ценностей, привычекОтсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценностиПоследствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым участником нововведенийСодержание сдерживающей силыПричина возникновенияСтепень опасности и последствия действия сдерживающей силыПотеря престижаОтсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранитсяПотери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятия управленческого решенияБоязнь потери компетенции вследствие нововведенияОтсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условияхПоследствия устранимы обучением и подготовкойУвеличение объема работыСкрытие факта увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работПоследствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждениеНаличие прошлых обидОтсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошломНаличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом Последствия устранимы при устранении прошлых обидНаличие реальных угрозЛюбое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные для людей последствия, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивлятьсяПоследствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджераСлучайные неожиданностиНеожиданное влияние одного события на другоеПоследствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможноеВарианты политики внедрения нововведений в коллективе

  • 64873. Управление комфликтами
    Психология

    Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере) ; б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе “руководства-подчинения” (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или , наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

  • 64874. Управление конфигурацией в стандартах CMM и ISO 12207
    Компьютеры, программирование

    Операции 1. Для каждого проекта готовится план УК 1.1. План разрабатывается на ранних стадиях общего планирования проекта 1.2. План рассматривается задействованными группами и рецензируется ими 1.3. План должен быть доступен, управляем и конфигурируем 2. Документированный и утвержденный план УК используется в качестве основы для всех действий (охватывает следующие вопросы) 2.1. Выполняемые работы по УК 2.2. График работ 2.3. Сферы ответственности 2.4. Ресурсы 2.5. Требования и работы по УК, выполняемые группой разработки ПО и смежными группами 3. Устанавливается библиотечная система УК, служащая репозиторием БЛ (задачи) 3.1. Многоуровневая поддержка контроля УК 3.2. Хранение и извлечение элементов конфигурации 3.3. Совместное использование элементов группами 3.4. Помощь в применении производственных стандартов УК 3.5. Хранение и извлечение архивных версий 3.6. Обеспечение корректного создания продуктов 3.7. Хранение и обновление записей по УК 3.8. Поддержка создания отчетов 3.9. Поддержка структуры и содержимого библиотеки 4. Идентификация промежуточных программных продуктов, находящихся в системе УК 4.1. Выбор элементов на основании документированных критериев 4.2. Элементам репозитория назначаются уникальные идентификаторы 4.3. Определяются характеристики каждого блока конфигурации 4.4. Определяются базовые линии 4.5. Для каждого блока определена стадия разработки, на которой он помещается в систему УК 4.6. Определен ответственный за каждый элемент 5. Запросы обслуживаются. Отчеты составляются 6. Изменение базовых линий происходит подконтрольно, в соответствии с документированной процедурой 6.1. Выполнение проверок и регрессионных тестов 6.2. Внесение в библиотеку БЛ лишь утвержденных блоков конфигурации 6.3. Внесение и извлечение блоков конфигурации не нарушает целостность проекта 7. Создание продуктов на основе ББЛ и контролирование их выпуска в соответствии с документированной процедурой 7.1. Комиссия контролирует создание продуктов на основе ББЛ 7.2. Все элементы создаются только из блоков конфигурации, содержащихся в ББЛ 8. Запись статуса элементов конфигурации в соответствии с документированной процедурой 8.1. Запись действий по УК производится с детальностью, достаточной для того, чтобы иметь в наличии статус всех элементов 8.2. Иметь возможность восстановить прежние версии 8.3. Ведение истории изменений 9. Разработка стандартных отчетов, документирующих операции УК 9.1. протоколы совещаний 9.2. краткое описание запросов 9.3. краткое описание проблем 9.4. краткое описание базовых линий 9.5. история изменений 9.6. результаты аудита БЛ

  • 64875. Управление конфиликтами в организации
    Менеджмент

    4. Компромисс, сотрудничество. Здесь высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В данном случае действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другой стороны в ходе открытого и откровенного обмена мнениями по проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части менеджеров существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о важнейшем деловом решении, от правильности которого зависит очень многое, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими существенными потерями. По мнению большинства специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса оптимальный путь к ликвидации противоречий. Именно благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые, надежные и желательные результаты.

  • 64876. Управление конфликтами
    Менеджмент

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  • 64877. Управление конфликтами в организации
    Менеджмент

    Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов на свое место. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

  • 64878. Управление конфликтами, изменениями и стрессами
    Разное

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будущи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

  • 64879. Управление конфликтами, как метод менеджмента
    Менеджмент

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  • 64880. Управление конфликтом
    Социология

    Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

    • Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
    • Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.
    • Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
    • Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
    • Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.