Geum.ru

Информация

  • 36481. Организационная культура и имидж организации
    Менеджмент

    Под организационной культурой мы, вслед за Э. Шейном, понимали «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Имидж организации мы, вслед за О.С. Виханским, рассматривали как совокупность «устойчивых и распространенных представлений об особенностях, специфических качествах и чертах, характерных для организации». Проанализировав данные определения, мы сделали предположение о том, что организационная культура и имидж могут изучаться как социальные представления об организации. Социальные представления формируются в результате осмысления людьми на уровне «здравого смысла» непосредственного опыта взаимодействия (деятельности и общения) с объектом представления, в нашем случае с организацией, её целей, миссии, различных проявлений жизнедеятельности. Различия феноменов могут быть детерминированы особенностями среды их формирования: организационная культура формируется при взаимодействии организации как системы с внутренней социальной средой (работниками, руководством), а имидж организации при взаимодействии организации как системы с внешней социальной средой (потребителями услуг, партнёрами, конкурентами и др.).

  • 36482. Организационная культура и национальные модели менеджмента
    Менеджмент

    Т.Питерс и Р.Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые принесли компаниям, описанным ими, успех:

    1. Приверженность своему делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
    2. Ориентация на действие. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
    3. Лицом к потребителю. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
    4. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам отдельную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.
    5. Связь с жизнью и ценностное руководство. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
    6. Производительность человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
    7. Свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается в результате того, что все работники понимают ценности компаний и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
    8. Простая форма, скромный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными работы, а не наращивание штатов.
  • 36483. Организационная культура и персонал
    Менеджмент

    Óñòàíîâëåíèå âíóòðèáðèãàäíûõ ñâÿçåé äëÿ áðèãàäèðà îçíà÷àåò ïðåæäå âñåãî ðàñïðåäåëåíèå ðàáîò, îáåñïå÷åíèå ýôôåêòèâíîãî ðàçäåëåíèÿ è êîîïåðàöèè òðóäà â áðèãàäå. Äëÿ ýòîãî íåîáõîäèìû çíàíèÿ ñîñòàâà ðàáîò (è â ÷àñòíîñòè, òåõíîëîãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé ðàçäåëåíèÿ èõ íà îòäåëüíûå îïåðàöèè), òðóäîåìêîñòè, òåõíèêî-òåõíîëîãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé ñîâìåùåíèÿ îïåðàöèé, ïðîôåññèé, ìíîãîñòàíî÷íîãî (ìíîãîàãðåãàòíîãî) îáñëóæèâàíèÿ. Êðîìå òîãî, íóæíî çíàòü êâàëèôèêàöèîííûå è ïðîôåññèîíàëüíûå âîçìîæíîñòè êàæäîãî ÷ëåíà áðèãàäû, äåéñòâóþùèå íîðìû, ôîðìû îïëàòû òðóäà, âîçìîæíîñòè ìîðàëüíîãî è ìàòåðèàëüíîãî ïîîùðåíèÿ, ñâÿçàííûå ñ ïðèìåíåíèåì êîýôôèöèåíòà òðóäîâîãî ó÷àñòèÿ (ÊÒÓ), ìîðàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèé êëèìàò â êîëëåêòèâå è äð. Ïåðåä áðèãàäèðîì ñòîèò òàêæå çàäà÷à óñòàíîâëåíèÿ âíåøíèõ ñâÿçåé ñî ñìåæíûìè áðèãàäàìè èëè ó÷àñòêàìè, îáñëóæèâàþùèìè è óïðàâëÿþùèìè ïîäñèñòåìàìè. Äëÿ ýòîãî åìó íåîáõîäèìî èìåòü ïðåäñòàâëåíèå î ñèñòåìå áîëåå âûñîêîãî ïîðÿäêà, â êîòîðóþ äàííàÿ áðèãàäà âõîäèò, î äåéñòâóþùåé ñòðóêòóðå ñâÿçåé è âîçìîæíûõ ñïîñîáàõ èõ ðåàëèçàöèè. Ñîäåðæàíèå ôóíêöèé ðóêîâîäèòåëÿ çàâèñèò è îò õàðàêòåðà îñíîâíûõ ýêîíîìè÷åñêèõ ñâÿçåé (ïîäðÿä, àðåíäà è äð.).

  • 36484. Организационная культура как регулятор поведения
    Менеджмент

    Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

    • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
    • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
    • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
    • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
    • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
    • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
    • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
    • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
    • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
  • 36485. Организационная культура как социальная система
    Педагогика

    Следует иметь в виду, что организационную культуру имеет любое производственное объединение, учреждение независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и, часто, единственно возможной. Например, в школе может быть принято следующее.

    • Появляться на работе в строгой одежде.
    • Держать дистанцию при общении с детьми.
    • Не критиковать на общих собраниях руководство школы, а делать это только в кабинете руководителя.
    • Здороваться с коллегой обязательно за руку.
    • Ни в коем случае не задерживать начало урока.
    • Не отменять занятий ради каких бы то ни было мероприятий.
    • Не принимать никаких серьезных решений без широкого предварительного обсуждения.
    • Считать, что местная власть не понимает всей глубины и остроты проблем, стоящих перед школой.
    • Отмечать дни рождения сотрудников и праздники в учительском коллективе, причем пренебрегать этим недопустимо.
    • Считать, что подготовка детей в школе по физике и математике требует особого пристального внимания.
    • Обращаться с детьми на "вы".
    • Учителям не уходить немедленно домой после окончания уроков.
    • Руководству школы осуществлять строгий контроль за ее деятельностью.
    • Считать, что родители некомпетентны в вопросах обучения и воспитания.
    • Считать, что дифференциация детей по классам с различным уровнем интеллектуальных способностей аморальна, и прочее, прочее, прочее.
  • 36486. Организационная культура как феномен, влияющий на стратегию компании
    Менеджмент

    Итак, организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому: "Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию" [1; 463]. К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

  • 36487. Организационная культура: понятие, элементы и функции
    Менеджмент

    По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

    1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
    2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
    3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
    4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
    5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
    6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
    7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
  • 36488. Организационная структура
    Менеджмент

    Планирование и организационное проектирование. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры организации это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения, организация деятельности это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схода с последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

  • 36489. Организационная структура ветеринарии в Республике Беларусь
    Сельское хозяйство

    Остальные подразделения государственной ветеринарии являются специализированными и выполняют сравнительно узкие, ориентированные в определенном направлении функции. Так, диагностические учреждения занимаются преимущественно диагностическими исследованиями (как плановыми, так и текущими, срочными). Основные задачи ветеринарных лабораторий - установление диагноза заразной или незаразной болезни животных лабораторными средствами, проведение исследований крови, мочи и других материалов по определению уровня обмена веществ, биохимического состава кормов, подтверждения или исключения химико-токсикологической патологии, зараженности кормов радионуклидами, грибками и т.д. Учреждения и организации госветслужбы ветеринарно-санитарного назначения занимаются проведением ветеринарно-санитарной экспертизы животноводческой и некоторых видов сельскохозяйственной продукции, благодаря чему в продажу поступают только доброкачественные продукты и тем самым предупреждаются многие токсикоинфекции, отравления, интоксикации людей. Транспортная и пограничная ветеринарно-санитарная служба, проводя строгие меры за движением животноводческих грузов, предотвращают возможность распространения опасных заразных болезней животных по территории республики или проникновения их из зарубежных государств.

  • 36490. Организационная структура Министерства по чрезвычайным ситуациям России
    Безопасность жизнедеятельности

    Одним из направлений в деятельности Министерства является руководство созданием и развитием Российской системы предупреждения и действий в чрезвычайных ситуациях (РСЧС). Она создана с целью объединения усилий федеральных и местных органов исполнительной власти, их сил и средств в деле предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций. Функциональная схема РСЧС представлена на рис. 4.2.

  • 36491. Организационная структура предприятия на примере ОАО "Эй-Пи Трейд"
    Разное

    Для того чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого отдела, руководство компании должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга ООО «Эй-Пи Трейд», которые ложатся в основу разработки плана по всем отделам. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляет в ООО «Эй- Пи Трейд». Плановый комитет, состоящий из руководителей отделов компании во главе с директором. Плановый комитет подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняет координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые Плановым комитетом рекомендации выносятся на рассмотрение и, после одобрения, включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. На этом уровне управления компанией формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода. ООО «Эй-Пи Трейд» в своей деятельности применяет два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные специалистами. Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности отделений и филиалов, на этой основе далее принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности или внедрения в новые сферы деловой активности. Текущее или годовое планирование основывается в ООО «Эй Пи Трейд» на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем продаж, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. В рамках фирмы составляются планы по каждому из его отделов, выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета. Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в рублях, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

  • 36492. Организационная структура системы управления персоналом
    Менеджмент

    Организационная структура системы управления персоналом- это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

  • 36493. Организационная структура социально-экономического объекта научно-технической библиотеки
    Менеджмент

    Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определённые функции. «Вершиной» является директор НТБ. «Основанием» - аппарат управления структурными подразделениями. Таким аппаратом управления в НТБ МГОУ являются два заместителя директора один по научной работе и второй по административно-хозяйственной части, с функциональными полномочиями каждый по своим подразделениям. Оба заместителя находятся на одном иерархическом уровне и отвечают за закреплённые за ними обязанности.

    • Заместитель директора НТБ МГОУ по научно-методической работе руководит проведением научно-информационной, научно-методической и библиографической работы, технической и научной обработкой поступающей в библиотеку литературы, составлением систематического и алфавитного каталогов, организует обслуживание читателей на абонементе и в читальном зале, поддерживает постоянную связь с руководителями подразделений. Также он принимает участие в организации тематических выставок, обеспечивает сохранность библиотечного фонда, ведение статистического учёта по основным показателям работы библиотеки и подготовку установленной отчётности.
    • Заместитель директора НТБ МГОУ по административно-хозяйственной части осуществляет руководство работами по хозяйственному обслуживанию НТБ, обеспечивает сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление, а также соблюдение чистоты в помещениях. Следит за состоянием помещений и принимает меры по соответственному их ремонту. Обеспечивает работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода. Следит за соблюдением основ трудового законодательства, правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной защиты.
  • 36494. Организационная структура управления
    Менеджмент

    Принцип адекватности организационной формы хозяйствования всей устойчивой совокупности меж- и внутриорганизационных связей и отношений хозяйственной организации. Данный принцип вытекает из закона композиции и предполагает учет политических, экономических, социальных и институциональных факторов внешней и внутренней среды организации в ее взаимоотношениях с системой высшего порядка. Соблюдение этого принципа способствует развитию интеграционных процессов и функционированию организации в рамках государственной законности. На его основе устанавливается ее организационно-экономический и правовой статус, определяется степень самостоятельности. Часть управленческих функций может быть централизована при объединении предприятий или передана специализированным консультационным фирмам (внешнему дополнению).

  • 36495. Организационная структура управления органами внутренних дел
    Разное

     

    1. О милиции: Закон РСФСР от 18 апреля 1991 г. №1026-I (в ред. от 10.01.2003 №15-ФЗ).
    2. Положение о Министерстве внутренних дел Российской Федерации: Указ Президента Российской Федерации от 18 июля 1996 г. № 1039 (в ред. от 17.04.2003 № 444 ).
    3. О милиции общественной безопасности (местной милиции) в Российской Федерации: Указ Президента РФ № 209 от 12 февраля 1993 г. (с изм. и доп. от 2 декабря 1998 г.)//Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1993. № 7. Ст. 562.
    4. О подразделениях криминальной милиции: Постановление Правительства РФ от 7 декабря 2000 г. №925 (в ред. от 6 февраля 2003 г. N 60).
    5. Об упорядочении отдельных направлений управленческой деятельности в системе МВД России: Приказ МВД РФ от 6. 12. 1999г.№ 994.
    6. Вопросы организационного построения центрального аппарата и подчинённых подразделений МВД России. Приказ МВД РФ от 7. 08. 2001 г. № 698.
    7. Актуальные проблемы совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел: Труды Академии управления. М.: Академия управления МВД РФ, 1998.
    8. Дегтярев И.А. О культуре и стиле работы начальствующего состава ОВД. М.: Юрист, 2003.
    9. Основы управления в органах внутренних дел. //Под ред. проф. Коренева А. П. - М.: МЮИ МВД России, 1999-2001.
    10. Фатеев Н. М. Как провести социально-психологические исследования в коллективе органа внутренних дел.- М.: А.П.О., 1993.
  • 36496. Организационная структура фирмы
    Экономика

    ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ 1. Прямая заработная р 30724,3 230850 + 125,7 плата рабочих 2. Дополнительная за-р 38434,58 38510 + 75,42 работная плата 3. Отчисления на р 67971,96 68050,4 + 78,44 соцстрах 4. Затраты на зара- р 969158,8 969360 + 201,2 ботную плату раб. 5. Затраты на основ-р 799221,6 863881,7 + 64660,1 ные материалы 6. Затраты на аморти- р 2558000 2558000 зацию оборудования 7. Затраты на эл/эн р 908675,7 908675,7 8. Затраты на текущий р 72500 72500 ремонт 9. Затраты на содержа р 9278351 9278351 ние и эксплуатацию оборудования 10. Общепроизводствен- р 38434,58 38510 + 75,42 ные расходы 11. Общехозяйственные р 110627,5 123630,6 + 13003,1 расходы 12. Внепроизводствен- р 53275,31 54835,67 + 1560,36 ные расходы 13. Полная себестои- р 3517040 3596619 + 79579 мость изг-ния объема работ 14. Себестоимость р 0422,119 10205,44 - 216,679 изг-ния уч.ед. продукции 15.Приведенные затраты р 5380,2 5051,059 - 329,141

  • 36497. Организационная структура фондовой биржи
    Экономика

    Анализ инвестиционной привлекательности компанийРасчет инвестиционной привлекательности основан на показателе (ROS/P/E) - отношения рентабельности продаж компании на коэффициент цена на доход на акцию. У данного показателя высокая степень корреляции с темпами роста цены акций компании при благоприятной коньюнктуре рынка. Риск инвестирования оценивается по количеству сделок в РТС, величине спреда и количеству позиций. В дальнейшем показатель риска инвестирования будет заменен на коэффициент B бета.Компания
    Электросвязь Курганской областиИнвестиционная ПривлекательностьРиск ИнвестированияКарачаево-Черкесскэлектросвязь1,350,72Связь Республики Коми1,2940,8РАО Газпром1,230,556Кузбассэнерго1,0380,074ОАО Нефтяная компания ЮКОС0,9280,246Электросвязь Владимирской области0,920,008Череповецэлектросвязь0,8890,375Санкт-Петербургский Телеграф0,8550,4ОАО Татнефть0,8290,643Пермэнерго0,8280,012Магадансвязьинформ0,8160,429Санкт-Петербургский ММТ0,790,9Электросвязь Кемеровской области0,7480,576Томсктелеком0,6940,094ОАО Сургутнефтегаз0,6250,5Электросвязь Новосибирской области0,6090,001Ярэнерго0,5640,211Алтайская телефонно-телеграфная компания0,5360,778Липецкэлектросвязь0,4280,29Колэнерго0,4130,375Новосибирская городская телефонная сеть0,4130,412Электрическая связь Орловской области0,3670,29Электросвязь Иркутской области0,3640,375Ленсвязь0,3560,054Башкирэнерго0,3520,531Иркутскэнерго0,3510,071Новгородтелеком0,3340,037Электросвязь Читинской области0,3280,33Смоленсксвязьинформ0,3210,815Электросвязь Тверской области0,3110,2Ямалэлектросвязь0,3020,233Электрическая связь Приморского края0,2950,88Камчатсвязьинформ0,2950,625Брянсксвязьинформ0,2880,583Уралтелеком Свердловской области0,2690,494Электросвязь республики Алтай0,2650,113Севосетинэлектросвязь0,2540,998Башинформсвязь0,2520,995Архэнерго0,2270,297Ивановские телекоммуникационные сети0,2240,52Кубаньэлектросвязь0,2220,522Электросвязь Московской области0,2210,167Челябэнерго0,2170,087Ростелеком0,2110,667РАО ЕЭС России0,2070,007Самараэнерго0,20,004Екатеринбургская телефонная сеть0,1850,167Тулателеком0,1660,6Воронежсвязьинформ0,1630,5Электросвязь Вологодской области0,1610,462Электрическая связь Омской области0,1570,286Связьинформ Нижегородской области0,1510,479Электросвязь Ростовской области0,1450,097Электросвязь Оренбургской области0,1430,086Связьинформ Республики Мордовия0,1410,333Связьинформ Челябинской области0,1380,583Тулэнерго0,1360,043Астраханьэнерго0,1340,138Мурманэлектросвязь0,1320,545Новосибирскэнерго0,1260,185Связьинформ Пензенской области0,1140,433Электросвязь Красноярского края0,1020,462Уралсвязьинформ0,0940,333Ростовэнерго0,0920,179Электросвязь Курской области0,0910,167Тюменьтелеком0,0870,742ОАО Лукойл0,070,5Белгородская электрическая связь0,0690,005Артелеком Архангельской области0,0670,664Электросвязь Ставропольского края0,0590,458Электросвязь Ханты-Мансийского ао0,0530,432Волгоградское Электросвязь0,0460,049Саратовэлектросвязь0,0390,333Мосэнерго0,0380,185Томскэнерго0,0250,015Связьинформ Самарской области0,020,556Тамбовская электросвязь0,0180,251Мордовэнерго0,010,259Петербургская телефонная сеть0,0040,98Казанская городская телефонная сеть0,0040,342Ленэнерго0,0020,429Электросвязь Республики Бурятия0,0010,213Московская городская телефонная сеть00,99

  • 36498. Организационная характеристика ПО "Гомсельмаш"
    Экономика

    Для того, чтобы сервис был эффективен, на «Гомсельмаше» уделяется самое большое внимание предоставлению услуг в области технического обслуживания новой техники, быстрота и гибкость операций по поддержанию техники в рабочем состоянии, создание значительной сети и средств срочного ремонта, особое значение придается обучению механизаторских кадров для работы на кормоуборочной и зерноуборочной сельмашевской технике, более эффективному использованию ее возможностей в предстоящем сезоне. Уже сегодня можно сказать, что создана реально действующая система сопровождения каждой проданной машины в течение всего срока эксплуатации. Для конструкторов «Гомсельмаша» информация, поступающая от техцентров, необходима для совершенствования выпускаемых машин, создания новых в точном соответствии с запросами потребителей. А руководители хозяйств могут быть уверены - технические центры контролируют ситуацию и в случае необходимости их помощь будет быстрой и эффективной.

  • 36499. Организационно правовые формы предпринимательства
    Предпринимательство

     

    • Наиболее эффективная форма организации бизнеса в вопросах привлечения денежного капитала. Корпорациям присущ уникальный способ финансирования - через продажу акций и облигаций, - который позволяет привлекать сбережения многочисленных домохозяйств. Через рынок ценных бумаг корпорации могут объединять в общий фонд финансовые ресурсы огромного числа отдельных лиц. Финансирование путем продажи ценных бумаг имеет также определенные преимущества. С точки зрения из покупателей, корпорации имеют более легкий доступ к банковскому кредиту по сравнению с другими формами организации бизнеса. Причина заключается не только в большей надежности корпорации, но также в ее способности обеспечить банкам прибыльность счетов.
    • Другое существенное преимущество корпораций - это ограниченная ответственность. Владельцы корпораций (то есть держатели акций) рискуют только той суммой, которую они заплатили за покупку акций. Их личные активы не ставятся под угрозу, даже если корпорация обанкротится. Кредиторы могут предъявить иск корпорации как юридическому лицу, но не владельцам корпорации как частным лицам. Право ограниченной ответственности заметно облегчает задачу корпорации в привлечении денежного капитала.
    • Поскольку корпорация является юридическим лицом, она существует независимо от ее владельцев и в этом отношении - от ее собственных должностных лиц. Партнерства внезапно и непредсказуемо могут погибнуть, а корпорации, по крайней мере согласно законам, вечны. Передача собственности корпорации через продажу акций не подрывает ее целостности. Одним словом, корпорации обладают известным постоянством, недостающим другим формам бизнеса, которое открывает возможность перспективного планирования и роста.
  • 36500. Организационно экономические резервы повышения эфективности производства продукции в мясном скотоводстве на примере колхоза им. Чапаева Ульяновской обл.
    Сельское хозяйство

    На основе проведенного анализа современного состояния отрасли мясного скотоводства в колхозе им. Чапаева нами были сформулированы и разработаны следующие положения:

    1. Скотоводство является одной из важных и сложных отраслей сельского хозяйства. Она дает ценные продукты питания, кожевенное сырье, органическое удобрение. Мясо м мясопродукты являются неотъемлемыми элементами структуры стратегической продовольственной безопасности нашей страны. В последнее время наблюдается резкий спад производства продукции мясного скотоводства, эта отрасль для сельскохозяйственных товаропроизводителей является убыточной. В связи с этим вывод отрасли из кризиса, повышение эффективности производства мяса крупного рогатого скота в настоящее время является актуальной проблемой. Целью исследования работы является анализ современного состояния организации производства продукции мясного скотоводства и её совершенствование. Объектом исследования выбрана отрасль мясного скотоводства в колхозе им. Чапаева Старомайнского района Ульяновской области.
    2. Колхоз им. Чапаева был организован в 1958 году. Хозяйство расположено в центральной части Старомайнского района, в 12 км от административного центра р.п. Старая Майна и 100 км от областного центра г. Ульяновска. Природные и климатические условия хозяйства в целом благоприятны для ведения сельскохозяйственного производства. Колхоз в достаточной степени обеспечен земельными, трудовыми ресурсами и основными средствами производства. По размерам колхоз им. Чапаева относится к числу средних сельскохозяйственных предприятий. В 2000 году стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в сопоставимых ценах 1994 года составила 2144 тыс.руб., стоимость реализованной продукции 14121 тыс.руб. В сельскохозяйственном производстве занято 247 человек, площадь сельскохозяйственных угодий составляет 6428га.
    3. Специализацию предприятия принято определять по структуре товарной продукции. Основной отраслью колхоза является зерновая. На её долю в среднем в структуре выручки приходится 34,3%. Удельный вес выручки от реализации продукции животноводства в среднем за анализируемый период времени составляет 42%, в том числе 23,3% выручки было получено от реализации молока и 11,1% - от реализации мяса крупного рогатого скота. Так же в хозяйстве занимаются производством мяса свиней, сахарной свеклой и подсолнечником.
    4. Рассматривая производственную деятельность колхоза им. Чапаева необходимо отметить, что с 1998-2000 год увеличилось стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в расчете на 100га сельскохозяйственных угодий, на 100 руб. производственных средств основной деятельности, на 1 работника занятого в сельскохозяйственном производстве. В 1,3 раза увеличилось производства зерна в расчете на 100га сельскохозяйственных угодий. Сократилось производство мяса свиней, молока и мяса крупного рогатого скота. В 1999 и 2000 годах от реализации сельхозпродукции была получена прибыль. Уровень рентабельности в целом по предприятию в 2000 году составил 14,8%.
    5. Отрасль мясного скотоводства определяет специализацию колхоза, но в экономике хозяйства занимает незначительный удельный вес. Доля валовой продукции сельского хозяйства отрасли в общей стоимости составляет в 2000 году 6,8%, товарной продукции- 11.0%. Поголовье животных на откорме от общего поголовья крупного рогатого скота составляет 60,6%. От реализации мяса крупного рогатого скота на протяжении трех последних лет был получен убыток, в 2000 году он был равен 396 тыс.руб. Известно, что на общий объем производства продукции мясного скотоводства влияют множество факторов, но основными являются поголовье животных на выращивании и откорме и их продуктивность. За исследуемый период среднесуточный прирост 1 гол. сократился на 7,0% и в 2000 году составил 401 грамм. Валовой прирост уменьшился с 1330ц до 1258ц, несмотря на увеличение поголовья животных на 1,8%.
    6. В колхозе им. Чапаева производством мяса крупного рогатого скота занимается одна постоянная производственная бригада, за которой закреплено 860 голов животных на выращивании и откорме. В состав бригады входят телятницы профилактория, телятницы по уходу за телятами до 4 месяцев, скотники по обслуживанию молодняка от 4 до 6 месяцев, от 6 месяцев до 1 года и старше одного года. Также в составе бригады числятся бригадир, слесарь наладчик и подсменные рабочие. Оплата труда работников отрасли производится по сдельной премиальной системе, за количество и качество полученной продукции. В расчет расценок включают тарифный фонд заработной платы, увеличенный на 25% и годовую норму производства продукции.
    7. Эффективность производства мяса крупного рогатого скота определяется по ряду показателей, основным из которых является себестоимость. Этот показатель позволяет судить о том, на сколько предприятию выгодно производить ту или иную продукцию. За анализируемый период времени производственная себестоимость продукции мясного скотоводства увеличилась на 61,3%. В структуре затрат наибольший удельный вес занимают затраты на корма и работы и услуги соответственно 66,0% и 13,7%. Минимальна доля затрат на средства защиты животных всего 0,3%. Кроме себестоимости экономическую эффективность производства мяса крупного рогатого скота характеризуют показатели прироста на одну голову, трудоемкость, цена реализации, выручка и уровень рентабельности. В рассматриваемом хозяйстве в связи с сокращением прироста на 7,0% увеличились затраты труда с 27,8 чел.-час. до 28,4 чел.-час. в расчете на 1ц прироста. Производственная себестоимость в 2000 году составляла 2322,37 руб. за 1ц прироста, полная себестоимость 2323,10 руб. Цена реализации не окупает затраты на производство мяса. Поэтому в колхозе им. Чапаева производство продукции мясного скотоводства убыточно. В 2000 году уровень убыточности составил 46,4%.
    8. В плане совершенствования организации производства мяса крупного рогатого скота в коллективном хозяйстве мы предла