Разное

12641. Стратегический менеджмент
Контрольная работа пополнение в коллекции 25.03.2008
Так как полный анализ сильных и слабых сторон организации это полноценная тема для отдельной курсовой работы, автор предлагает рассмотреть на примере одной ситуации для конкретной фирмы. Выяснено, какие сильные и слабые стороны деятельности есть у «Бизнес-софт», остановимся на «пересечении» «силы и угрозы». Мы видим, что одной из сильных сторон является хорошая репутация у покупателей, т.е. покупатели лояльны к организации, им нравится поставляемый продукт, качество обслуживания, устраивает цена. Но с другой стороны наблюдается возможность появления новых конкурентов, так как рынок информационных услуг не стоит на месте, появляются новые разработки. Исходя из этого, можно предложить для компании введение антиконкурентной политики, направленной на максимальное удовлетворение покупателей. К элементам антиконкурентной политики можно отнести:
1. Проведение опроса среди покупателей на удовлетворенность качеством поставляемых услуг, выявить их предложения и пожелания;
2. Проведение промо-акций;
3. Широкая реклама;
4. «Специальные предложения», т.е. скидки, бонусы;
5. Внимание к клиентам (поздравление с праздниками, небольшие подарки);
6. Дальнейшее улучшение качества поставляемого продукта с учетом меняющихся технологий;
7. Изучение конъюнктуры рынка, положения конкурирующих организаций:
8. Бесплатная поставка продукта в ВУЗы, специализированные заведения;
9. Найм первоклассного персонала;
10. Своевременное и качественное выполнение обязательств перед клиентом;
11. Разработка системы обучения, как клиентов, так и потенциальных пользователей.
12642. Стратегический план развития предприятия и методика его составления
Контрольная работа пополнение в коллекции 09.12.2008
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
12643. Стратегическое мышление в бизнесе
Информация пополнение в коллекции 14.07.2008
Следует создать такие условия для работы, в которых сотрудничество и экспериментирование станут нормой и будут иметь прочную основу, условия, делающими возможными связь между идеями, направленными на преодоление трудностей. Когда начнется этот процесс, следует придерживаться следующих принципов:
1. Инновации требуют внимания. Без этого креативные идеи либо никогда не воплотятся в решения, либо решения не принесут особого результата. Они могут так, и остаться интересными идеями, которые никогда не будут отшлифованы и разработаны, а неэффективные решения проблем никогда не будут реализованы или утверждены.
2. Следует привыкнуть к «нечеткой логике». Необходимо постоянно продвигаться вперед и принимать решения даже с неизвестными величинами, сомнениями и неполной информацией.
3. Разделение процесса принятия решений на этапы. Необходимо проводить больше исследований, использовать больше ресурсов и быть смелее.
4. Постоянно учитесь и объединяйте полученные знания. Творческий подход часто возникает как следствие глубокого погружения в изучение предмета или исследования на стыке должностных обязанностей. Объединяйте информацию или знания из разных источников.
5. Нельзя работать ради славы. Иначе не добьетесь успеха если есть стремление быть единственным автором решения или пользоваться уважением и признанием за его создание.
12644. Стратегическое планирование
Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008
Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:
- сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;
- значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;
- созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);
- обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.
12645. Стратегическое планирование в государственном управлении
Информация пополнение в коллекции 18.10.2006
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия средство для достижения цели. Ориентиры это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
12646. Стратегическое планирование информационной системы на макаронной фабрике ОАО «Экстра-М»
Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008

3) îïèñàíèå ñèëüíûõ è ñëàáûõ ñòîðîí ÈÑ è ïðåäëîæåíèÿ ïî èõ óëó÷øåíèþ: èìåþùèåñÿ â íàëè÷èè ÈÑ è èõ ðåñóðñû, ðàçâèòèå è îáñëóæèâàíèå ÈÑ, ýêñïëóàòàöèè ÈÑ è îáñëóæèâàíèå ïîëüçîâàòåëåé, à òàêæå ïëàíèðîâàíèå è îðãàíèçàöèÿ ÈÑ;
12647. Стратегическое планирование стоимости капитала компании
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

В процессе стратегического планирования важным является не столько стоимостная оценка роста капитала предприятия, сколько планирование мероприятий, обеспечивающих такой рост. В этих мероприятиях отмечается возможный рост стоимости по конкретному направлению, например, от реализации инноваций прирост стоимости ожидается на 15%, от планируемого ускорения оборачиваемости оборотных средств на 5, от реального роста цен на 3, от снижения себестоимости продукции и торговых издержек на 4% (повышение качества и т. д.). Такая целенаправленность обеспечивает более эффективное и сбалансированное управление активностью развития компании, выраженное через показатель стоимости компании.
12648. Стратегическое управление
Курсовой проект пополнение в коллекции 20.12.2006

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка рыночная доля» (так называемая матрица Бостонской консультативной группы БКГ); второй решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 6). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.
12649. Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов
Курсовой проект пополнение в коллекции 26.12.2006
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.
- Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
12650. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

На начальном этапе социально-экономическая среда на постсоветском пространстве характеризовалась обвальным спадом производства, галопирующей инфляцией, массовыми неплатежами, глобальной структурной перестройкой хозяйства, возрастающей безработицей и другими негативными явлениями. Большое влияние оказали общемировые тенденции, в том числе глобализация экономики и интернационализация бизнеса, появление новых возможностей, обусловленных техническим прогрессом, в частности быстрым развитием и распространением информационно-коммуникационных и других передовых технологий. Свою роль сыграли открытость и бесконтрольность российских границ, недобросовестность конкуренции и др. И что наиболее существенно, российские предприятия столкнулись со значительными трудностями в привлечении кредитов для пополнения оборотных средств, стремительно сокращавшихся под давлением инфляции, причем "цена" кредитных ресурсов возросла до нереальных для производственной деятельности величин.
12651. Стратегия влияния НТР на потребности в трудовых ресурсах
Контрольная работа пополнение в коллекции 16.04.2008

Õîòÿ ýòè ðåçóëüòàòû è óêàçûâàþò íà òî, ÷òî ïðîãðàììû èçìåíåíèÿ îðãàíèçàöèè òðóäà ñïîñîáñòâóþò ïîâûøåíèþ ýôôåêòèâíîñòè äåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèé, íàõîäÿòñÿ ñïåöèàëèñòû, êðèòèêóþùèå òàêèå ïðîãðàììû. Íåêîòîðûå êðèòèêè óòâåðæäàþò, ÷òî íåëüçÿ îòäàâàòü ïðèîðèòåò ÷óâñòâàì óäîâëåòâîðåíèÿ ðàáî÷åãî, ïî ñîîáðàæåíèÿì ýêîíîìè÷åñêîé ýôôåêòèâíîñòè. «Åñëè óæ èçìåíÿòü òåõíîëîãèþ è îáîðóäîâàíèå äëÿ óëó÷øåíèÿ óñëîâèé òðóäà, ãîâîðÿò îíè, òî ýòî ñëåäóåò äåëàòü òîëüêî òîãäà, êîãäà èçìåíåíèÿ îáåùàþò áîëåå âûñîêóþ ïðèáûëü». Äðóãèå æå ãîâîðÿò, ÷òî «ìíîãèå ðàáî÷èå íå èñïûòûâàþò ÷óâñòâà îò÷óæäåíèÿ îò ñâîåé ðàáîòû è íå õîòÿò áîëüøåé îòâåòñòâåííîñòè èëè ïðèâÿçàííîñòè ê ðàáîòå». Êðîìå òîãî, ýòè æå àâòîðû çàÿâëÿþò, ÷òî ïîïûòêè îáîãàòèòü ñîäåðæàíèå òðóäà çà÷àñòóþ ðàçáèâàþòñÿ îá îãðàíè÷åíèÿ, óñòàíàâëèâàåìûå ïðîôñîþçàìè â âèäå äîëæíîñòíûõ èíñòðóêöèé, òðåáîâàíèé ê ñðîêàì ïðåáûâàíèÿ â äîëæíîñòè, íîðìàòèâíûõ àêòîâ ïî ðÿäó ñïåöèàëüíîñòåé, à òàêæå íàòàëêèâàþòñÿ íà îáùåå íåäîâåðèå. Òàêèì îáðàçîì, ðóêîâîäñòâî äîëæíî âîçäåðæèâàòüñÿ îò ðåîðãàíèçàöèè óñëîâèé òðóäà äî òåõ ïîð, ïîêà îíî óáåäèòñÿ â òîì, ÷òî ðàáî÷èå ïðåäðàñïîëîæåíû ê íåìó. Â õîäå âûïîëíåíèÿ íåêîòîðûõ ïðîãðàìì ðàáî÷èì äàëè áîëüøå ñàìîñòîÿòåëüíîñòè, ÷åì îíè òîãî æåëàëè. Ðåçóëüòàò ïëîõàÿ ðàáîòà è ðàçäðàæåííîñòü ðàáîòíèêîâ. Âåäóùàÿñÿ â ïîñëåäíåå âðåìÿ êðèòèêà èäåè ðåîðãàíèçàöèè óñëîâèé òðóäà ïîääåðæèâàåò òàêèå âçãëÿäû. Òåì íå ìåíåå, ïðè äîëæíîé ïðîðàáîòêå ïðîãðàììû ñîâåðøåíñòâîâàíèå îðãàíèçàöèè è óñëîâèé òðóäà ñïîñîáñòâóåò ðàçâèòèþ ÷óâñòâà óäîâëåòâîðåííîñòè ðàáîòíèêîâ, ïîâûøåíèþ êà÷åñòâà òðóäà, ñíèæåíèþ êîëè÷åñòâà ïðîãóëîâ è òåêó÷åñòè êàäðîâ.
12652. Стратегия внедрения нового продукта
Контрольная работа пополнение в коллекции 21.12.2006

5. Перепозиционирование продукта, новая упаковка. Перепозиционирование приводит к восприятию покупателями старого продукта как нового: уже существующий продукт позиционируется по-новому. К перепозиционированию прибегают фирмы, целью которых является переориентация на новый сегмент рынка и удовлетворение возникающих новых потребностей. Например, водка производства завода «Кристалл» после изменения упаковки стала позиционироваться как продукт высшего качества по высокой цене. · Продукт, который появляется в новой упаковке, может подаваться как новый продукт. Как правило, с помощью новой упаковки производитель рассчитывает вызвать интерес к продукту и привлечь внимание потенциальных потребителей. Наиболее яркие примеры можно наблюдать среди производителей продуктов питания. Так, «Петмол» выпустил молоко в «пятнистой» упаковке. В новой упаковке, например, появились сигареты Blend и «Союз-Аполлон», стиральный порошок «Лоск».
12653. Стратегия диверсификации фирмы
Курсовой проект пополнение в коллекции 16.05.2007

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.
12654. Стратегия и тактика градоустройства Москвы
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Сразу после изгнания Наполеона I из Москвы в городе создается Комиссия для строений (18131843). В августе 1813 года одобряется новый проектный план (автор В.И.Гесте), однако вскоре он был отменен и Комиссия разработала новый «Прожектированный план столичного города Москвы» (1817, издан в 1819 году), в соответствии с которым были позднее разбиты парадные площади, проложены и засажены бульвары. Вспомним, как говорили о Москве: «Пожар способствовал ей много к украшенью». Важнейшими не только мемориальными, но и градостроительными мероприятиями царствований Николая I и Александра II стали создание храма Христа Спасителя с благоустройством прилегающей территории и реконструкция Кремля со строительством нового Большого Кремлевского дворца, Оружейной палаты и других сооружений. В 1853 году издается «План регулирования застройки», Москве высочайше разрешено городское самоуправление (1863), появляется «План регулирования 17-и полицейских частей Москвы» (1886).Новый этап разработки планировочной документации по развитию, реконструкции и застройке Москвы начался после Октябрьской революции и переезда в первопрестольную советского правительства. С этого времени все авторы проектов переустройства столицы начали рассматривать в качестве объекта проектирования не только город, но и его окружение. Б.В.Сакулин составил план технико-экономической организации Москвы и трех колец расселения, ее окружающих, среди которых формировался «зеленый пояс» (1918). Проект «Большой Москвы» (в радиусе 120 км от границ города) предложил С.С.Шестаков (19211925). Архитектурная мастерская (бюро) по планировке центра и окраин Москвы (создана в 1918 году) разрабатывала первые эскизы реконструкции города. В 1923 году был издан подробный проект фактически первый план реконструкции Москвы советского времени (под руководством И.В.Жолтовского и А.В.Щусева).
12655. Стратегия и тактика конкурентной борьбы
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.
12656. Стратегия и тактика переговорного процесса
Курсовой проект пополнение в коллекции 13.04.2006

Есть теоретики, которые считают, что эта проблема уже решена в нашей стране полностью, но есть и практики, которые своей деятельностью доказывают обратное. Они-то и создают предприятия "наобум" на основе ничем не обоснованных представлений о том, что организуемые дела дадут ожидаемые результаты. И это не такое уж редкое явление. Взять хотя бы совсем недавние лозунги, которые озвучивали некоторые государственные руководители, призывающие развивать "реальное" производство в противовес рынку ценных бумаг. Как будто не действуют объективные экономические законы, диктующие людям вкладывать деньги туда, где они дают большую прибыль и дают ее быстрее, чем в других местах. Что это, как не экономический идеализм социалистического хозяйствования, в котором призывы создавать, развивать и ускорять экономические процессы всерьез и вопреки потребностям людей становились руководством к действию из-за страха перед власть имущими.
Как такие типично социалистические подходы после 10 лет
рыночного реформирования "вдруг" возрождаются и тиражируются? Объяснения нельзя получить, если не учитывать особенностей действия объективных законов функционирования и развития психики людей. В недалеком прошлом производство создавалось и развивалось не на основе учета потребностей людей, а по велению тех, кто узурпировал право определять за народ, чего этот народ хочет, "какие потребности имеет" и кто
присвоил себе единоличное право решать, как производить то
самое, что "народу надо".
12657. Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия
Дипломная работа пополнение в коллекции 09.12.2008
1. Àçîåâ Ã.Ë. Êîíêóðåíöèÿ: àíàëèç, ñòðàòåãèÿ, ïðàêòèêà Ì.: «Öåíò ýêîíîìèêè è ìàðêåòèíãà», 1999 360 ñ.
2. Áàêàíîâ Ì.È. Òåîðèÿ ýêîíîìè÷åñêîãî àíàëèçà: Ó÷åáíèê. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 1996, - 384 ñ.
3. Áàðèíîâ Â.À., Ñèíåëüíèêîâ À.Â. Ðàçâèòèå îðãàíèçàöèè â êîíêóðåíòíîé ñðåäå // «Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2000, ¹ 2.
4. Áåðäíèêîâà Ò.Á. Àíàëèç è äèàãíîñòèêà ôèíàíñîâî-õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè Ì.: «Èíôðà-Ì», 2003 215 ñ.
5. Áî÷àðîâà Ò.È. Êàê ïîâûñèòü êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü îðãàíèçàöèè? «Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì», 2003, ¹ 5.
6. Áóõàëêîâ Ì.È. Âíóòðèôèðìåííîå ïëàíèðîâàíèå: Ó÷åáíèê. Ì: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1999, 403 ñ.
7. Âèõàíñêèé Î.Ñ. Íàóìîâ À.È. Ìåíåäæìåíò Ì.: Ãàðäàðèêè, 2003.
8. Âîðîíîâ À.À. Ìîäåëèðîâàíèå êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ïðîäóêöèè ïðåäïðèÿòèÿ // «Ìàðêåòèíã â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2003, ¹ 4.
9. Ãîðüêîâà Ò.È., Øàïîâàëîâ Ã.À. Ñòðàòåãèÿ êîíêóðåíòíîé áîðüáû â ïðåäïðèíèìàòåëüñòâå // «Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2001, ¹7.
10. Ãîëóáêîâ Å.Ï. Îñíîâû ìàðêåòèíãà: Ó÷åáíèê. - ÄÈÑ, 1999. - 344 ñ.
11. Äðóêåð Ï. Ýôôåêòèâíîå óïðàâëåíèå. Ýêîíîìè÷åñêèå çàäà÷è è îïòèìàëüíûå ðåøåíèÿ. - Ì.: ÔÀÈÐ-ÏÐÅÑÑ, 1998.-267ñ.
12. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü ADL/LC // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. 1998, ¹ 1.
13. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü BCG // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. 1997, ¹7-8
14. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü GE/McKensey // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. -1997. ¹ 9-10.
15. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü Hofer/Shendler // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. -1998, ¹2.
16. Åôðåìîâ B.C. Êëàññè÷åñêèå ìîäåëè ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà è ïëàíèðîâàíèÿ: ìîäåëü Shell/DPM //Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. 1997, ¹11-12
17. Åôðåìîâ B.C. Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â áèçíåñ-ñèñòåìàõ. - Ì.: Ôèíïðåññ, 2001.-240 ñ.
18. Åôðåìîâ B.C. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå â êîíòåêñòå îðãàíèçàöèîííîãî ðàçâèòèÿ // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. - 1999. - ¹ 1.
19. Åôðåìîâ B.C. Ñòðàòåãèÿ áèçíåñà. Êîíöåïöèè è ìåòîäû ïëàíèðîâàíèÿ. - Ì.: Ôèíïðåññ, 1998. - 198 ñ.
20. Êíûø Ì.È. Êîíêóðåíòíûå ñòðàòåãèè: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. - ÑÏá, 2000.
21. Êîâàëåâ Â.Â. Àíàëèç õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ// Â.Â. Êîâàëåâà, Î.Í. Âîëêîâà Ì.: Ïðîñïåêò, 2004 424 ñ.
22. Êîâàëåâ Â.Â. Ôèíàíñîâûé àíàëèç: ìåòîäû è ïðîöåäóðû Ì.: «Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà», 2002 560 ñ.
23. Êîðîòêîâ À.Ì., Åëåíåâà Þ.ß. Êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ: ïîäõîäû ê îáåñïå÷åíèþ, êðèòåðèè, ìåòîäû îöåíêè «Ìàðêåòèíã â Ðîññèè è çà ðóáåæîì», 2001, ¹ 6.
24. Êîðîòêîâ Ý.Ì. Êîíöåïöèÿ ìåíåäæìåíòà. - Ì.: ÄåÊà, 1997. - 240 ñ.
25. Êðóãëîâà Í.Þ. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò// Í.Þ. Êðóãëîâà, Ì.È. Êðóãëîâ Ì.: ÐÄË, 2003 464 ñ.
26. Êðóãëîâ Ì.È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå êîìïàíèåé. Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ. - Ì.: Ðóññêàÿ Äåëîâàÿ Ëèòåðàòóðà, 1998. - 482 ñ.
27. Êîòëåð Ô. Ìàðêåòèíã ìåíåäæìåíò/Ïåð. ñ àíãë. Î.À. Òðåòüÿê, Ë.À. Âîëêîâîé, Þ.Í. Êàïòóðåâñêîãî. - ÑÏá.: Ïèòåð, 1999. - 463 ñ.
28. Êóäåëÿ À.Ä. Ñòðàòåãè÷åñêèé êîðïîðàòèâíûé ìåíåäæìåíò /Ïîä ðåä. Â.À. Òðàéíåðà. - Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2000. - 205 ñ.
29. Ëþêøèíîâ À.Í. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíîå ïîñîáèå äëÿ âóçîâ. - Ì.: ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2000. - 604 ñ.
30. Ìèëüíåð Á.Ç. Òåîðèÿ îðãàíèçàöèè: Ó÷åáíèê. - 2-å èçä. - Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1999.-380 ñ.
31. Ñïèðèäîíîâ È.À. Ìåæäóíàðîäíàÿ êîíêóðåíöèÿ è ïóòè ïîâûøåíèÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ýêîíîìèêè Ðîññèè: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. -Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1997.-348 ñ.
32. Ôàòõóòäèíîâ Ð.À. Ðàçðàáîòêà óïðàâëåí÷åñêîãî ðåøåíèÿ: Ó÷åáíèê äëÿ âóçîâ, 3-å èçä., äîï. - Ì.: Áèçíåñ øêîëà «Èíòåë-Ñèíòåç», 1999. - 480 ñ.
33. Ôàòõóòäèíîâ Ð.À. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìàðêåòèíã: Ó÷åáíèê. - Ì.: Áèçíåñ-øêîëà «Èíòåë-Ñèíòåç», 2000. - 640 ñ.
12658. Стратегия инноваций и инвестиций
Курсовой проект пополнение в коллекции 24.11.2006
Литература
1. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. - М: Дело, 2002. - 280 с.
2. Балабанов И. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 304 с.
3. Баркер А. Алхимия инноваций. М.: ООО «Вершина», 2004. - 224 с.
4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2002. 416 с.
5. Бясов К.Т. Основные аспекты разработки инвестиционной стратегии организации // Финансовый менеджмент № 4, 2003, с. 21 25.
6. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: ВлаДар, 1993. - 310 с.
7. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2003. 544 с.
8. Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. СПб.: Питер, 2001. 240 с.
9. Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. 400 с.
10. Хагстрем Р.Г. Путь Уоррена Баффета. Стратегии инвестиций величайшего в мире инвестора. М.: ЛОРИ, 2000. 223 с.
11. Харин А. и др. Управление инновациями. В 3-х книгах. - Мн.: Высшая школа, 2003. 252 с.
12. Чернов В.А. Инвестиционная стратегия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 158 с.
13. Янковский К., Мухарь И. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. СПб.: Питер, 2001. - 448 с.
12659. Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
Информация пополнение в коллекции 09.12.2008

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.2. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
12660. Стратегия предпринимательской адаптации отраслевых корпораций
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

При исследовании внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития диверсифицированной отраслевой корпорации на средне- и долгосрочную перспективу. В качестве данного анализа внешней среды возможно привести один из следующих методов прогнозирования, PEST - анализ, учитывающий влияние различных факторов на стратегическое развитие отраслевой корпорации. К таким факторам можно отнести политические, экономические, социальные и технологические, которые в стратегической перспективе могут влиять существенным образом на эффективный рост входящих структурных бизнес-единиц и диверсифицированной отраслевой корпорации в целом, а также на ее инвестиционную привлекательность.

Blog

Разное