Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ... | 18 | превращающее конструирование (проектирование) бизнеса 11. выработка и принятие основных принципов работы в инженерную деятельность. Реинжиниринг направлен на группы. Основными принципами должны стать:
улучшение основных показателей деятельности - новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, предприятия путем моделирования, анализа и обеспечивающим достижение миссии и реализацию перепроектирования существующих бизнес-процессов. В стратегии предприятия;
настоящее время в теории реинжиниринга существует два - активное обсуждение должно затрагивать структуру, основных подхода: а не конкретных людей, которые занимают ту или - революционный, опирающийся на резкую, довольно иную должность, и задача распределения людей по болезненную ломку старого механизма (способа ведения должностям - прерогатива генерального директора;
бизнеса, организационной структуры предприятия) и - работа должна быть творческой;
внедрение нового; 12. выработка набора целей новой оргструктуры. Методом, - эволюционный, основанный на постепенном мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего улучшении качества процессов. мы хотим от новой оргструктуры;
Объектом реинжиниринга являются процессы, 13. формализация и переосмысление ключевых бизнесбищнес-процессы. Несомненно, что переосмысление процессов на предприятии. Формулируются, бизнес-процессов в результате структурной перестройки обсуждаются, перепроектируются и согласовываются компании идет в каждом конкретном случае по-особому. ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна Тем не менее, различные перепроектированные процессы строиться новая оргструктура. На практике это 15-обладают многими общими характеристиками и свойствами. фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой 87 стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется фиксацией сроков контроля заходом реализации плана полное согласие. мероприятий.
14. оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки фиксируются и показывают:
- где действующая оргструктура соответствует наработанным бизнес-процессам;
- где не соответствует;
15. выработка набора возможных вариантов оргструктур.
Генерируются всевозможные варианты новой оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до 10 вариантов новой оргструктуры можно получить на этом этапе)) 16. оценка различных возможных вариантов оргструктуры.
Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры необходимо осуществлять с точки зрения ключевых бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают окончательный результат, резко отличающийся от ожидаемого;
17. выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнеспроцессов. На данном этапе просматриваются сильные и слабые стороны новой оргструктуры;
18. определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;
19. разработка компенсирующих мероприятий.
Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной 89 Раздел 5. Кадровое обеспечение процесса В функциональном отношении под управлением реструктуризации персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:
5.1. Основные положения кадровой политики в процессе - определение общей стратегии;
реструктуризации - планирование потребности предприятия в персонале с Успех проекта реструктуризации полностью учетом существующего кадрового состава;
определяется умением руководства компании выбрать - привлечение, отбор и оценка персонала;.
подход, основанный на максимальном использовании - повышение квалификации персонала и его человеческих ресурсов предприятия. Желаемый результат переподготовка;
может быть достигнут за счет:
- система продвижения по службе (управление карьерой);
- делегирования ответственности и упрощения - высвобождение персонала;
взаимодействия между менеджерами и работниками, - построение и организация работ, в том числе между компанией и заказчиками;
определение рабочих мест, функциональных и - подготовки и переподготовки руководителей и технологических связей между ними, содержания и специалистов предприятий по вопросам последовательности выполнения работ, условий труда;
реформирования;
- политика заработной платы и социальных услуг;
- объединения сотрудников компании вокруг главной цели - - управление затратами на персонал.
качественного, конкурентоспособного обслуживания все В организационном отношении управление более разборчивого и требовательного клиента;
персоналом охватывает всех работников и все структурные - повсеместного внедрения в сознание менеджеров новой подразделения на предприятии, которые несут концепции управления, основанной на том, что их роль не ответственность за работу с персоналом.
контролировать людей, а вдохновлять, вселяя чувство При планировании потребности реструктурируемого уверенности и победный дух в каждого работника.
предприятия в персонале рекомендуется осуществить Современная концепция управления человеческими следующие мероприятия:
ресурсами формулирует достаточно широко:
- определить факторы, влияющие на потребность в - более полное использование потенциала сотрудников, а персонале (стратегия развития предприятия, количество не минимизация затрат;
производимой продукции, применяемые технологии, - самоконтроль, а не внешний контроль;
динамика рабочих мест и т. д.). При этом анализ - органичная, гибкая форма организации;
необходимо провести отдельно по всем категориям - повышение роли аналитических функций кадровых служб персонала:
Управление персоналом реструктурируемого 1. рабочие (в том числе квалифицированные рабочие предприятия имеет два основных аспекта: функциональный и основных профессий и вспомогательные), организационный.
2. служащие (включая руководителей различных уровней), 91 3. технический персонал; 5.2. Роль топ-менеджеров в реструктуризации - провести анализ наличия необходимого предприятию предприятия персонала;
Основная задача высшего руководства предприятия - определить качественную потребность в персонале или компании (прежде всего, генерального директора и (выявление профессионально-квалификационных совета директоров) - стать лидером процесса требований и анализ способностей работников, реструктуризации, что в решающей степени определит успех необходимых для выполнения производственной преобразований. Для этого руководителем должны быть программы);
предприняты следующие действия:
- определить количественную потребность в персонале - добиться осознания коллективом предприятия (прогноз общей потребности, оценка движения (компании) необходимости срочных фундаментальных персонала).
перемен;
Реформа предприятия предполагает, наряду с - определить цели и концепцию развития;
достижением других целей, эффективное распределение и - создать команду способных и надежных лидеров использование занятых на предприятии работников, то есть процесса реструктурирования;
рационализацию их численности.
- поставить высокие, но достижимые цели по снижению При этом рекомендуется определить максимально затрат и увеличению прибыли;
допустимую численность работников на предприятии, при - создать четкую систему оценки результатов которой может быть обеспечено выполнение принятой деятельности и стимулирования.
стратегии развития предприятия, и фактический избыток Формирование команды, проводящей (дефицит) численности работников к моменту начала реструктуризацию предприятия, необходимо проводить с реализации данной стратегии.
привлечением молодых специалистов, обладающих В обоих случаях (как при избытке, так и при определенными знаниями в области рыночной экономики, а недостатке трудовых ресурсов для реализации принятой также опытных начальников подразделений, преданных стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия компании. Для того, чтобы эти люди на самом деле стали управления персоналом предприятия при его командой, необходимо дать им возможность бывать вместе, реформировании, исходя из необходимости обеспечения не отвлекаясь на текучку. Если удастся убедить этих людей рационального использования трудовых ресурсов. В целях в серьезности и перспективности замыслов высшего финансового обеспечения разработанной стратегии она руководителя, то те, кого отобрали на роль лидеров, будут согласовывается с органами местного самоуправления, дальше работать с гораздо большей эффективностью.
органами государственной службы занятости и другими В процессе работы выбранных руководителей структурами, которые будут финансировать ее реализацию.
следует проявлять максимум уважения к их самостоятельности, не забывая в то же время о действенном контроле за состоянием и сроками работ. Добиться этого можно только с помощью нового стиля руководства, суть 93 которого состоит в том, что контролируются целевые операционного разделения труда, определяющего показатели по производству, сбыту и снижению затрат, подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), определенные высшим руководителем совместно с членами отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.
его команды, руководителями бизнес-единиц. Большая разобщенность всех этих узко Реальная эффективность процесса перемен, прежде специализированных структурных подразделений снижала всего, зависит от личной заинтересованности в них эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно руководителей. решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Кадровая служба не была наделена 5.3. Реформирование кадровой службы функциями планирования, организации, координирования, Функции, структура и задачи кадровой службы тесно стимулирования, контроля не участвовала в выработке связаны с характером развития экономики, пониманием кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с руководством предприятия роли персонала в выполнении кадрами. По сути, на большинстве отечественных целей и задач, стоящих перед производством.
предприятий и самой кадровой службы, как совокупности В условиях ориентации экономики на использование взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих экстенсивных методов кадровая служба была представлена в управлении персоналом, не было. Появление в последние чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом годы должности заместителя генерального директора по подготовки кадров (технического обучения), службой быта.
кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, Функции отдела кадров на отечественных подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и предприятиях сводились в основном к найму и увольнению помощник директора по быту. Вне поля его деятельности рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело оставались другие отделы предприятия, занятые отдел кадров до второстепенного структурного выполнением порученных им функций в соответствии с подразделения, фактически выполняющего лишь указания собственным пониманием задач управления персоналом.
руководства предприятия и заказы руководителей Взамен традиционных, учетных функций структурных подразделений в отношении набора рабочей современные кадровые подразделения должны быть силы со стороны.
ориентированы на совершенствование трудовых В то же время различными видами кадровой работы отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел разработку и реализацию учебных программ и программ труда и заработной платы (расчет численности, организация, социального развития, а также организацию заработной нормирование и оплата труда), плановый отдел платы. Соответственно, изменился - возрос (планирование численности, планирование затрат на профессиональный уровень работников кадровых служб, ее рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор функции и структура.
руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), В рамках процесса реструктуризации речь идет о профсоюзная организация (организация быта, отдыха, формировании на предприятии многофункциональной культурного времяпрепровождения), отдел техники кадровой службы как единого целого, об организации безопасности, служба главного технолога (формирование 95 (координации) всей работы структурных подразделений в Х применение новых контрактных систем найма, включая системе управления производством, в той или иной мере контракты с оговоренными сроком действия и занятых работой с людьми, под единым руководством.
прекращения контракта и др.;
ишь в этом случае возможно комплексное решение не Х совершенствование процедур найма с целью снижения только вопросов кадрового обеспечения производства, но и текучести кадров;
главной задачи кадровой службы в новых экономических Х рационализация труда административноусловиях - соединить цели развития производства с управленческого персонала;
потребностями работников, реализующих эти цели, Х повышение эффективности труда административносбалансировать стратегию развития предприятия управленческого персонала, в первую очередь, за счет (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Кадровая интеллектуальной специализации работников;
служба призвана выполнять функцию контроля за Х совершенствование системы (целей, причин и форм) реализацией кадровой политики в структурных сокращения численности занятых.
подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, Эффективность работы кадровой службы предприятия зависит от:
медицинским обслуживанием работников, социальноХ ее структуризации и конкретизации функций каждой психологическим климатом в коллективе, социальной структурной единицы;
защитой работников.
Х взаимосвязанной работы структурных подразделений Характер выполняемых функций и решаемых задач внутри самой службы;
предопределяет и требования к кадровой службе, в Х органической связи работы кадровой службы с работой частности, необходимость проведения научнотехнической и экономической службой предприятия;
исследовательских разработок (например, опросов для Х кадрового обеспечения службы.
Pages: | 1 | ... | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ... | 18 | Книги по разным темам