Доктор Хорхе Стерн в своей статье «Культура маркетинга» (1992) соглашается с тем, что «…наличие сегодня материальных ресурсов критической массы при недостаточных или неадекватных мягко-мягких культурных ресурсах представляет собой стратегическую ловушку, которая влияет на результаты и возможности существования бизнеса…». И добавляет: «Ключевые факторы успеха изменились. Прежде чем что-то делать — ноу-хау — и располагая ресурсами, можно было работать с преимуществами. Сегодня это необходимо, но недостаточно. Также требуется делать это эффективно и особенно с «преимуществами». «конкурентоспособным», а для этого необходимо иметь соответствующее программное обеспечение или культуру».

С другой стороны, Серра и Кастика (1994) проводят методологическое переопределение цепочки создания стоимости, чтобы ее можно было использовать для создания предприятий в условиях высокой нестабильности и неопределенности, которые более подходят для таких стран, как наша. Так возникают мягкие и твердые понятия.

Они указывают, что бизнесмен может инвестировать в жесткие концепции, то есть в аспекты, связанные с капитальными благами для использования, недвижимостью, оборудованием, новыми заводами и т. д. Вы также можете инвестировать в мягкие аспекты, то есть инвестиции в изменение культуры, улучшение мастерства, расширение возможностей предпринимательства и т. д., согласно тому, что выразил Стерн.

Исходя из этого, можно распознать основные и глубокие различия между тем, что мы можем назвать «статическими конкурентными преимуществами» и «динамическими конкурентными преимуществами». Статические конкурентные преимущества основаны на серьезных инвестициях. Они служат только определенное время.
которые легко устаревают и, кроме того, могут привести к конкурентным недостаткам, став серьезными барьерами для выхода. С другой стороны, динамические конкурентные преимущества основаны на мягких инвестициях.

Все звенья в цепочке создания стоимости, по мнению этих авторов, могут быть проанализированы с мягкой точки зрения, образованы мягкими элементами родовой цепочки и будут составлены следующим образом:

ОСНОВНЫЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В

финансовые возможности

Параметры операции

варианты распространения

Варианты маркетинга и продаж Обслуживание клиентов

Наконец, они утверждают, что сочетание «жесткой» и «мягкой» маржи будет синтезировано в концепции устойчивой прибыльности, которая будет означать доходность, создаваемую динамическими конкурентными преимуществами. Другими словами, они генерируют ценность, которая со временем не только не устаревает, но и увеличивает свою ценность.

Согласно модели, предложенной Портером, любая компания, как подробно описано выше, представляет собой совокупность видов деятельности, поэтому для оценки вопросов затрат и цен мы должны перейти от понятия «компания» к понятию «деятельности, которая составляют компанию».. Другими словами, фундаментальной единицей конкурентного преимущества является деятельность или деятельность, которые позволят нам понять, помимо поведения затрат, источники существующих и потенциальных дифференциаций.

Заключение

Сервисная компания может использовать концепцию цепочки создания стоимости по-разному:

• Компания может использовать его, чтобы получить четкое представление о своей собственной цепочке создания стоимости и о том, где она ищет источники ценового преимущества или дифференциации для достижения превосходной предоставляемой ценности для своих клиентов. Вы можете использовать его, чтобы узнать, где вы входите в цепочку создания стоимости ваших клиентов. Если клиент является обычной производственной компанией, его цепочка создания стоимости будет аналогична общей цепочке, описанной в предыдущих пунктах. Однако, если клиент представляет собой сервисный бизнес, компании будет полезно рассмотреть, чем цепочка создания стоимости для этой сервисной компании отличается от общей цепочки. Его можно использовать для:
• знать свое место в цепочке создания стоимости ваших поставщиков и дистрибьюторов;
• Определите, как конкуренты создают ценность и как их деятельность сравнивается с деятельностью другой компании (установите конкурентные ориентиры).

обзорные вопросы

1. Что понимается под конкурентным преимуществом?
2. Какова полезность «ценности» для клиента?
3. Что такое цепочка создания стоимости?
4. Каковы действия цепочки создания стоимости?
5. Как Серра и Кастика определяют цепочку создания стоимости?
6. Какова связь между сервисом и конкурентным преимуществом?