На самом деле речь идет об определении сильных сторон компании, чтобы воспользоваться ими. Расследование существующего соперничества между нынешними конкурентами в секторе смогло продемонстрировать, что на самом деле не существует четкой стратегии того, как различать их.

Необходимо знать, что потребности клиентов меняются, появляются новые сегменты рынка, меняются привычки клиентов, но этого можно добиться только за счет сегментации рынка, иначе клиент не улавливает разницы между той или иной услугой.

Опыт показывает, что во многих случаях ведение войны с конкурентами является лучшим способом для всех проиграть; важно, чтобы компании сотрудничали для создания и продвижения более широкого рынка и конкурировали, когда они хотят занять часть этого рынка.

Характеристика Marketing Mix компаний посредством анализа их продукции, их дистрибуции, их логистики и уровня цен показала, что практически среди компаний нет так называемой добавленной стоимости, ключевого понятия для понимания. кто имеет власть в предоставлении услуг.

Другим фактором, который должен выйти на первый план, является укрепление лояльности клиентов посредством долгосрочных отношений. Эти отношения чрезвычайно важны, потому что они дают компании большую добавленную стоимость и часто являются ключом к успеху.

Эта стратегия также поможет создать высокие барьеры, препятствующие проникновению на рынок новых конкурентов.

Признание сильных сторон компании для создания конкурентоспособного продукта означает возможность создать преимущество, которое, прежде всего, будет устойчивым во времени и которое, прежде всего, трудно скопировать конкурентам. Это привилегированное положение позволит компании развивать все более совершенные преимущества.

Ниже приведен пример возможного конкурентоспособного продукта в авиакомпании (Лоренна Ломбардо, 2002 г.), основанный на четырех основных параметрах, определяющих развитие продукта воздушного транспорта, чтобы понять, как компания может развить преимущество перед другими компаниями в отрасли. рынок.

РАСПИСАНИЯ	Это запись всех регулярных рейсов, предлагаемых компанией. То, как составляется расписание, является важным фактором внутренней конкуренции. Конкретными характеристиками, определяющими качество расписания, являются: время прибытия и отправлениячастота и летное оборудованиеколичество и тип весовсвязи
МАРШРУТЫ	Это формирование маршрутной сети. Качество маршрута зависит от того, обслуживается ли он без остановок, с пересадками или с пересадками. Особенно важно адаптировать: маршрутплотность маршрутовчастотаспособность
ЛЕТНАЯ КОМАНДА	Используемое оборудование напрямую влияет на качество обслуживания, предлагаемого авиакомпанией. Это достигается за счет таких свойств, как: скоростьспособностьобъемкомфорт
УСЛУГИ	Он определяется как уход за пассажиром до, во время и после полета. В обслуживание перед полетом входит: Общая информацияНачисление оплатыбронирование, отправка багажа. Бортовое обслуживание (во время полета) включает в себя: кормлениечтениевнимания пассажира во время полета. Послеполетное обслуживание включает в себя возможность предоставления пассажиру других дополнительных услуг, таких как: прокат автомобилейбронирование жильяпередачастыковки с рейсами других компаний.

ПАРАМЕТРЫ

ХАРАКТЕРИСТИКИ

Источник: Аспирантура: Ломбардо, Л.. «Игра конкурентных сил в авиатранспортной отрасли» (2002 г.)

Знание внешней среды должно привести компанию к быстрому реагированию на рынок, на котором она работает, особенно с учетом того, что происходящие в настоящее время изменения имеют характеристику стремительности, перед которой компания должна действовать незамедлительно, чтобы не рисковать быть замененным конкурентами, которые знают, как действовать быстрее.

Важно повысить уровень эффективности управленческого и организационного потенциала, поскольку таким образом будет достигнуто более эффективное управление ресурсами, поэтому интуиция и семейное управление больше не будут иметь силы, тем более, если компания намерена стремиться к конкурентоспособности. преимущества, основанные на дифференциации.

Хотя вопрос цены является важным фактором для привлечения тех сегментов, которые чувствительны к нему, его не следует воспринимать как единственный дифференцирующий инструмент, поскольку в долгосрочной перспективе он повлияет только на прибыльность сектора.

Если компании удастся определить четкую сегментацию своих рынков, она сможет отправиться на поиски преимуществ для каждого сегмента с соответствующей добавленной стоимостью для каждого и чтобы клиенты воспринимали его как таковой.

Заключение

Можно сказать, что идеальной ситуацией для компании является развитие или закрепление конкурентных преимуществ за счет своих сильных сторон, а не за счет внешних конъюнктурных ситуаций, поскольку именно эти преимущества с наибольшей вероятностью сохранятся в среднесрочной и долгосрочной перспективе; то есть стать устойчивыми конкурентными преимуществами.

Чтобы попытаться уменьшить рыночную власть покупателей, возможны следующие стратегии:

• Не концентрируйте продажи на слишком небольшом количестве покупателей.
• Поддерживайте постоянную информацию у покупателей, чтобы они не прибегали к другим источникам информации.
• Создайте дифференциацию за счет превосходной ценности продукта.

Используйте инновации как ключевой инструмент дифференциации.

• Цена не должна быть единственным маркетинговым элементом, который можно использовать для оживления спроса. Стимулирование цен — это стратегия, которую необходимо использовать в определенное время и при определенных обстоятельствах, но не на постоянной основе, поскольку это влияет на прибыльность сектора в целом.
• Создать имидж бренда. Эта стратегия, возможно, является наиболее подходящей для создания одного из самых устойчивых преимуществ для компании-поставщика услуг с течением времени. Это достигается адекватным, уместным, систематическим общением с различными аудиториями организации; но адекватное позиционирование достигается и тогда, когда обещание услуги соответствует тому, что предоставляется на самом деле.

Чтобы избежать появления новых конкурентов в секторе, компании могут рассмотреть некоторые из следующих альтернатив:

• Предложите четкую стратегию дифференциации, основанную на продукте, но не только в его материальных аспектах, но и в его нематериальных аспектах, то есть тех, которые связаны с тем, как предоставляется услуга.
• Наличие сильного бренда, уже позиционированного на рынке, выступает барьером для входа новых конкурентов. Инвестиции в коммуникацию и качество предоставления услуг являются важными факторами, которые необходимо определить, а также создать силу бренда.
• Достижение конкурентных преимуществ, то есть наличие уровня рентабельности выше среднего по отрасли, означает, пожалуй, важнейший барьер входа, который может создать компания перед лицом угрозы проникновения новых конкурентов.

Наличие товаров-заменителей можно уменьшить, применив некоторые из следующих стратегий:

• Используйте «ценовые акции» для сегментов, наиболее чувствительных к этой маркетинговой переменной, но всегда избегайте ценовых войн с конкурентами.
• Постоянно поддерживать соотношение цена/качество, помимо проводимых ценовых акций.
• Действуйте в соответствии с предпочтениями пользователей, принимая во внимание, что их потребности со временем меняются, что вынуждает компанию создавать другие продукты/услуги, адаптированные к этим новым потребностям.

Что касается существующего соперничества в секторе, некоторые возможные стратегии могут быть следующими:

• Рассмотрите возможность принятия системы измерения качества обслуживания на систематической основе, принимая во внимание предложение связать ожидаемое обслуживание с полученным обслуживанием.
• Не ограничивайте анализ качества простым измерением степени удовлетворенности услугой, так как это мало ведет к познанию «истинного качества» и четкому выявлению недостатков.
• Одновременно оценивайте ожидания и восприятие клиентов таким образом, чтобы можно было разработать стратегии для повышения общей ценности услуги.
• Проведите исследование, которое позволит определить сегментацию клиента, чтобы иметь возможность обнаруживать различные уровни потребностей.

Что касается переговорной позиции поставщиков, важно учитывать следующие возможные стратегии реализации:

• Устанавливайте стратегические союзы с поставщиками, избегая столкновений, чтобы заставить поставщиков снизить цены.
• Примените динамическую связь между конкуренцией и сотрудничеством, чтобы достичь того, что называется сотрудничеством: ситуации, в которой для достижения успеха необходимо не уничтожать конкуренцию, а объединяться и сотрудничать.
• Отслеживайте влияние, которое могут оказывать различные профсоюзы, объединяющие работников сектора компаний, которые, без сомнения, имеют сильное влияние, когда речь идет о планировании внутренних стратегий, которые могут повлиять на них.

Также важно подчеркнуть, как указано в предыдущих абзацах, что барьеры, которые компания должна эффективно воздвигать, чтобы создать настоящие барьеры, препятствующие проникновению на рынок новых конкурентов и, в конечном счете, дающие ожидаемые результаты в долгосрочной перспективе, являются повышение ценности своих человеческих ресурсов — повышение их потенциала посредством постоянного обучения — и, как активная часть компании, ее отношения с клиентом — чтобы узнать, каковы их потребности и, прежде всего, чтобы добиться их лояльности, принимая с учетом того, что удержать клиента легче, чем найти нового. Для этого компания должна знать, кто является ее клиентом, и согласиться с тем, что, исходя из различных потребностей, могут быть достигнуты различные услуги.

обзорные вопросы

1. Каков анализ «сил Портера» или «расширенного соперничества»?
2. Какие барьеры для входа существуют для промышленных компаний и какие существуют для сервисных компаний?
3. Каковы ключевые элементы концепции конкурентоспособности? Дайте определение каждому из них.
4. Какими путями можно следовать, чтобы создать и сохранить конкурентное преимущество?
5. Каковы преимущества изучения конкуренции?
6. Что такое специализация и дифференциация в формулировке конкурентного преимущества?
7. Согласно модели Портера, какими путями можно следовать для создания конкурентных преимуществ?