Столкнувшись с новыми внутренними и внешними вызовами, организации ищут наиболее эффективные способы управления конфликтами. Инструменты, предлагаемые специалистами современных организаций по управлению конфликтами, также можно сгруппировать в структурно-процессуальные:

• структуры (согласно сторонам конфликта, причинам, масштабам и другим характеристикам конфликта — оценка того, какие структурные изменения или процедуры потребуются, чтобы конфликты не возникали или эффективно управлялись, для каких конфликтов, какое вмешательство третьих сторон было бы быть уместным);
• процесса (по ходу конфликта – оценка момента, когда вмешательство наиболее эффективно).

Здесь мы представляем несколько широко используемых в настоящее время моделей управления конфликтами, которые подчеркивают структурные или процессные аспекты.

Управление конфликтами, ориентированное на предотвращение

Многие специалисты подчеркивают важность дальновидности и правильно применяемых профилактических мер. К. Джонсон и Дж. Кедди (2010), основываясь на многолетнем опыте управления конфликтами в организациях, предлагают модель управления конфликтами с упором на предотвращение. Для организации необходимы три элемента предотвращения конфликтов:

• иметь усиленную систему раннего выявления потенциальных споров;
• предоставить руководителям и другим лицам, находящимся «на передовой», знания и навыки для оказания помощи в быстром разрешении только что возникшего спора;
• ограничить условия, которые позволяют разгореться конфликту.

Уместность раннего предупреждения зависит от следующих факторов:

• подготовка личности к открытому обсуждению своих забот, интересов, особенно если трудности только начинают формироваться;
• общая осведомленность всех потенциальных участников о наличии доступных и безопасных механизмов для выражения опасений (включая конфиденциальные каналы, независимые от непосредственной управленческой структуры).

Распознавание ранних предупреждающих признаков потенциального спора является ключом к пониманию того, когда и как вмешиваться. Выделяют следующие возможные показатели:

• коммуникация: обычно ограничено, отсутствует или получает только принудительные ответы на предложения или запросы; отсутствие активности в инициировании и вовлечении в общение или новые виды деятельности (когда низкая активность и инициатива не являются чертой личности); наблюдается необычное поведение; нежелание заниматься общественной деятельностью; обсуждение других во время встреч.
• Физиологические показатели: необычно частое возбуждение, замкнутость или воинственный язык тела; избегание определенных людей или собраний; частые жалобы на головную боль; избегать зрительного контакта; заметна нерешительность при упоминании имени конкретного человека.
• Спектакль: более частые ошибки, чем обычно; снижение производительности; заметный недостаток внимания; чаще и дольше отсутствует на работе по болезни; продолжительные обеденные перерывы; выражая нежелание работать больше минимально необходимого количества часов.
• Эмоциональные индикаторы: ухудшение настроения; слезные следы; признаки бессонницы; вывод; частый негатив/склонность критиковать или отвергать точку зрения других во время разговоров и встреч; угрюмость; иррациональные и агрессивные прорывы; чувствительность проявляется, когда упоминаются конкретные темы или лица.

Эти признаки могут быть признаками напряженности на работе, но они также могут быть связаны с другими событиями, не связанными с организацией, поэтому вам следует просто обратить на них внимание в первую очередь. Обилие индикаторов увеличивает вероятность конфликта, поэтому при их обнаружении первым рекомендуемым действием руководителя может быть просто проверка того, знает ли каждый человек о существующей проблеме. Каждой стороне предоставляется возможность почувствовать, что они могут обращаться с проблемами к менеджеру. Если показатели напряженности возрастают, лидеру нужно наблюдать еще внимательнее и быть готовым вмешаться, чтобы выяснить, нормальные ли и мирные отношения между странами. К. Джонсон и Дж. Кедди (2010) подчеркивают, что для менеджера важно уметь четко указать сторонам происхождение впечатления о натянутых отношениях,

Для выявления потенциального конфликта между сотрудниками рекомендуются следующие меры:

• представлять циклы обучения на собрании команды, выдвигая предложения о том, как команда может стать более эффективной;
• спросите, какая помощь нужна сторонам (например, спросите: «Чем я могу вам больше помочь или поддержать в вашей роли?»);
• попытайтесь изменить отношение (например, скажите не утверждение, констатирующее наблюдаемый факт, а вопрос: «Как я могу помочь вам больше говорить во время встреч?». Это смягчает наблюдение «Я заметил, что вы не говорите громко во время собраний команды»).

Показатели, свидетельствующие о напряженности в группе, следующие:

• осторожность или нежелание реагировать на предложения или просьбы;
• доминирует обособленность «клики» и нескольких членов группы (или других, могут быть сами менеджеры);
• более частые и более длительные, чем обычно, невыходы на работу по болезни;
• снижение производительности;
• отсутствие творчества и инициативы;
• низкая вовлеченность в командные или организационные инициативы;
• более частые ошибки, чем обычно;
• общее нежелание заниматься деятельностью с участием других;
• преобладает групповое мышление, т.е. индивиды концентрируются на одной точке зрения, обычно выражаемой одним или ограниченным числом наиболее влиятельных ораторов, альтернативы не рассматриваются открыто и всесторонне;
• ухудшение, депрессивное настроение (нежелание заниматься общественной деятельностью вне работы).

Менеджеру может быть проще напрямую решить предполагаемый спор в команде, чем межличностные разногласия. Чтобы выяснить это, вы можете опросить одного или нескольких сотрудников в индивидуальном порядке, проявив уважение к их готовности обсуждать любые темы, которые, по их мнению, могут повлиять на команду, упомянув о воспринимаемом напряжении во время собрания команды и приглашая комментарии. Важно дать понять персоналу, что тема поднимается, потому что она вызывает озабоченность, и помочь найти решение.

Данная модель управления конфликтами в организации, предложенная C. Johnson и J. Keddy (2010), в которой подчеркивается важность статуса участников, и другие подобные варианты относятся к моделям конфликтной коммуникации. Эти модели ориентированы на правильное общение в управлении конфликтами, как для диагностики ситуации, так и для поиска решения. Считается, что эффективное применение коммуникаций является одним из важнейших факторов решения общих проблем и разногласий, возникающих в организации.