Организации не бывают ни полностью независимыми, ни полностью закрытыми. Наоборот, организации обмениваются ресурсами друг с другом и находятся под их влиянием, поэтому все элементы влияния вне организации рассматриваются в управлении как внешняя среда. С другой стороны, каждая организация более или менее характеризуется внутренними элементами сложной системы (управленческие структуры, человеческие, финансовые и материальные ресурсы и т. д.), которые обеспечивают функционирование этой системы и реализацию целей. В теории и практике менеджмента совокупность упомянутых организационных элементов называется внутренней средой.
Еще 40-45 лет назад бытовало мнение, что внешняя среда вполне устойчива и неизменна, а о влиянии природной среды на деятельность организации мало кто задумывался в силу убеждения, что ресурсы земли неисчерпаемы. Современный мир сильно отличается от того, в котором мы жили в недавнем прошлом. Сегодняшним менеджерам постоянно приходится учитывать влияние различных элементов окружающей среды на организации, которыми они руководят. По мнению Р. Гиневичюса и В. Судиуса (2008), среда организации представляет собой «совокупность активных субъектов и внутренних и внешних сил, действующих внутри самой организации и вне ее». Среду организации можно оценивать по различным характеристикам (территория, отрасль, преобладающая организационная культура, социальный аспект, неопределенность рыночной и политической ситуации, стабильность, изменение и т. д.),
Внутренняя среда состоит из следующих элементов:
• организационные цели;
• люди, работающие в организации;
• организационная структура управления;
• организационная культура;
• производство и другие технологии.
Ожидаемый результат раскрывает цели организации, которые направлены на реализацию усилий сотрудников, например, произвести конкурентоспособный продукт или оказать качественную услугу, добиться признания, уменьшить количество обоснованных жалоб и получить запланированная прибыль, чтобы гарантировать защиту. По словам Юрате Гущинскене, организации, не преследующие никакой цели, «бессмысленны, поэтому они не могут существовать долго» (1999).
По назначению цели можно классифицировать по различным признакам (табл. 1.2.1). Организации могут преследовать множество целей, и все они имеют право на существование одновременно. На каждом этапе развития организации приоритет отдается целям, призванным решить самые насущные, даже самые спорные проблемы.
Организационные цели определяются с учетом:
— сформулированная миссия и выбранное видение;
— желаемая позиция в определенный период;
— оценка внутренней и внешней среды;
— вера в то, что сотрудники готовы работать в среде выбранных целей.
Таблица 1.2.1. Классификация организационных целей (
| Цели | Критерии объективной классификации |
| Пространство деятельности | местные, когда целью является деятельность на территории отдельного города или другой местности региона страны, когда целью является осуществление деятельности на территории государственного региона (уезда, района). национальный, когда цель состоит в том, чтобы действовать на территории всего или части государства, реализуя его социально-экономическую политику международный, когда цель состоит в том, чтобы действовать на территории одного или нескольких других государств |
| Цель | экономические цели, отражающие стремление организации к реализации количественных (например, оценка производительности труда, экономической эффективности и прибыльности операций, использования финансовых ресурсов и т. д.) или качественных (например, маркетинговая модель) показателей эффективности социальные цели, направленные на удовлетворение потребностей сообщества (например, реализация принципов социальной ответственности, совершенствование систем управления и мотивации персонала, приобретение новых компетенций, развитие командной работы, развитие системы социального обеспечения сотрудников и т. д.) технические и технологические цели, когда реализуется улучшение технического и/или технологического состояния организации, повышение качества выпускаемой продукции и т.п. проекты |
Стратегические цели особенно важны в системе целей организации. По мнению г-на Друкера, стратегические цели должны быть ориентированы на участие организаций в текущих глобальных процессах (2004). Таким образом, стратегические цели открывают возможности для организационных изменений и часто называются стратегическими направлениями. Для того чтобы выбранные стратегические цели были эффективными, организация должна уделять особое внимание прогнозируемым эффектам (тенденциям) внешней и внутренней среды, так как они обеспечивают условия для сохранения преимуществ и использования возможностей, а также определять существенные ограничения своей деятельности. виды деятельности.
У организаций должна быть хотя бы одна стратегическая цель, но на практике им часто приходится выбирать между несколькими. Если организация выбирает более одной стратегической цели, они должны быть взаимосвязаны и иметь приоритеты.
При формулировании стратегических целей организации желательно, чтобы они соответствовали следующим критериям:
— совпадать с операционной политикой и методами организации;
— будут связаны с задачами и функциями организации;
— будет определять общий результат работы (какой?);
— обеспечить будущих бенефициаров (кто?);
— будет понятным и позитивным;
— указать причину, по которой ищется результат (почему?).
Совместимость целей — одна из важнейших задач менеджеров при сборе команды для реализации миссии.
Люди, работающие в организации,или человеческие ресурсы (персонал/сотрудники), является звеном, соединяющим элементы внутренней среды организации в общую систему, и поэтому ее следует считать важнейшей частью каждой модели управления.
С точки зрения влияния персонал организации делится на руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих. В науке управления менеджерами считаются сотрудники, уполномоченные принимать решения, реализующие функции управления. Руководители разных уровней подразделяются на линейных (руководят линейными подчиненными структурами) и функциональных (руководят функциональными подразделениями) по подчиненности..
В группу специалистов входят работники (экономисты, инженеры, юристы, социальные работники и др.), обладающие компетенцией для реализации управленческих функций, возложенных на всю организацию или ее подразделения. Специалисты обычно выполняют аналитическую и информационную функцию, результат их работы измеряется интеллектуальной отдачей (например, технологические проекты, проекты организации труда, системы контроля и мотивации и т.п.). Основная задача специалистов – помочь руководителям справиться со своими полномочиями.
Вспомогательную работу в организациях выполняют технические исполнители (например, судьи, ассистенты и др.) и рабочие. В условиях глобализации, при постоянном внедрении научно-технических и технологических новшеств, к работе технических исполнителей и рабочих все чаще предъявляются требования более высокого интеллектуального уровня.
Хотя еще в середине 20 века руководители многих организаций были убеждены, что «обычные» работники не в состоянии справиться со сложными рабочими задачами, такими как вопросы качества или производительности, для современного руководителя, знакомого, например, с кайдзен, по словам Г. Хамеля (2008), «подобная вера выглядит как слепой фанатизм».
В изменяющейся рабочей среде важное место занимает развитие сотрудников, их умение работать вместе, приобретение более высоких социальных и профессиональных компетенций. Это помогает сотруднику включиться в работу и повышает желание брать на себя дополнительную ответственность и продвигаться по карьерной лестнице. К сожалению, исследования, проведенные во многих странах, показывают, что ситуация намного хуже, чем хотелось бы. Г. Хамелас (2008) в своей книге «Будущее менеджмента», комментируя 86 тыс., проведенных консалтинговой компанией «Тауэрс Перрин» в 2005 г. результаты опроса сотрудников, работавших в 16 странах, показывают, что только 14% сотрудников по всему миру очень увлечены своей работой, а 24 процента — не участвует. Наше исследование в Литве выявило несколько худшую ситуацию – только желание каждого восьмого-девятого работника взять на себя дополнительную ответственность считается самым важным,
Для того чтобы сотрудники признали организацию своей и были готовы искренне работать, требуются немалые усилия руководителей. Например, в современной управленческой среде постоянно увеличивается количество сотрудников (прежде всего работников умственного труда), являющихся обладателями особых «орудий труда» — знаний. Для таких людей, как проф. П. Друкера (2004), отличающиеся мобильностью, они мотивированы постоянными вызовами, поэтому таких сотрудников можно было бы назвать волонтерами, которые хотят видеть не только свои, но и результаты всей организации. Именно поэтому П. Друкер (2009) предлагает руководителям сотрудничать с подчиненными как с «партнерами», а само партнерство, по мнению автора, признает, что все партнеры равны, что ими нельзя командовать. Их нужно уговорить и повести,
G. Hamel (2008) приводит убедительный пример того, как появились преимущества японского автомобильного гиганта Toyota. Автор обращает внимание на то, что, в отличие от западных конкурентов, руководство Toyota считало, что «низкоранговые работники могут быть не просто винтиками в бездушной производственной машине. При наличии правильных инструментов и знаний последние могут стать решателями проблем, новаторами и проводниками перемен».
Новый подход к подчиненным, основанный на предпосылках партнерства с людьми, работающими в организациях, меняет содержание деятельности менеджеров с «управления трудом людей» на «управление развитием человеческих ресурсов» — его уже можно охарактеризовать как «управление повышение операционной эффективности». По мнению П. Друкера (2009), менеджеры, понимающие эти принципы и действующие в соответствии с ними, будут хорошими успешными менеджерами.
В современном менеджменте появляется все больше свидетельств того, что истоки лидерства неформального менеджера лежат прежде всего в его способности делать то, что другие вообще не могут или с трудом делают, даже плохо. Эта способность часто проявляется в виде модерирования рабочего процесса менеджера и всегда базируется на профильных компетенциях.
Организации могут предъявлять определенные требования к своим сотрудникам и соответственно планировать их карьеру в зависимости от того, что важнее. Знание этого факта имеет большое практическое значение не только для работодателей, но и для работников, их мотивации к достижению организационных целей.
Организационная структура управленияописывает совокупность формальных взаимоотношений сотрудников организации (руководителей, специалистов по информационным технологиям, бухгалтеров, рабочих, обслуживающего персонала и т. д.). Разделение труда сотрудников, их специализация и сотрудничество, процесс принятия и реализации решений, коллективные усилия по достижению целей организации могут быть согласованы только при наличии соответствующей организационной схемы. Каждая организация, следуя логике своего внутреннего развития, создает свою структуру структурных подразделений. По словам Ричарда Л. Дафта (1998), специалиста по организационным структурам управления, существует шесть важных требований при разработке схемы организационной структуры управления:
• специализация работы, осуществляемая путем разделения задач на отдельные этапы работы (операции, действия и т. д.), которые выполняются не одним, а несколькими работниками;
• группировка задач по структурным подразделениям, показывающая, по какому принципу (по типу, функциональной зависимости, географическому или территориальному распределению, части рабочего процесса, желаемым клиентам и т. д.) каждая работа может быть закреплена за определенным структурным подразделением;
• порядок подчиненности, регламентирующий цепочку поступления и решения задач отдельных работников или их групп;
• количество подчиненных сотрудников, которое показывает, сколькими сотрудниками может эффективно управлять тот или иной руководитель;
• порядок принятия решений (централизованный или децентрализованный), определяющий полномочия работников организации;
• формализация отношений между работниками, показывающая, какие правила и инструкции должны соблюдать работники, выполняя возложенные на них задачи.
Литовские исследователи также рассматривают принципы формирования организационно-управленческих структур, например, по мнению П. Гиневичюса и В. Судюса, они формируются на основе следующих характеристик (2008):
— внутренняя культура организации,
— управленческие обязательства,
— экологические изменения,
— опыт и квалификация персонала,
— изменение требований к персоналу,
— сокращение позиций.
Под организационной структурой управления понимается работа сотрудников, связанных между собой определенными линейными и функциональными отношениями подчиненности.
Отношения линейного подчиненияпоказывает подчиненность организационных подразделений или отдельных работников непосредственному руководителю. Линейная подчиненность проявляется во власти руководителей инструктировать, приказывать, санкционировать, поощрять, наказывать и т. д. Обязанность подчиненных — выполнять указания руководителя, отчитываться перед ним и т.п., поэтому преимущество таких отношений между руководителем и подчиненным проявляется через индивидуальные поручения и единство руководства всего управления цепь. При преобладании линейных связей особое значение в организации приобретают общая эрудиция руководителя, его компетентность и стиль управления.
Отношения функциональной подчиненностипроявляет ответственность только за определенную функциональную область организации и проявляется в косвенном, иными словами, совещательном (совещательном) руководстве. Например, г. финансист в целях дачи поручений по вопросам курируемой функции другим структурным подразделениям может это сделать только после согласования с руководителями этих подразделений, однако при их несогласии поручение может быть дано через вышестоящего непосредственного руководителя этих подразделений или даже через руководителя высшего уровня организации. Хотя в случаях функциональной подчиненности работникам свойственны более высокие требования к специализированной деятельности, но из-за слабой горизонтальной координации деятельности организация испытывает трудности в своевременном реагировании на изменения, происходящие в организации, например, из-за восприятия новые приоритеты. Возможным следствием этого являются конфликты между структурными подразделениями из-за приоритетов. В организации, где преобладает функциональная подчиненность, система управления может стать неустойчивой, когда руководители функциональных подразделений, выходя за пределы своей компетенции, могут отдавать противоречивые приказы другим подразделениям.
Способность организации правильно определять линейные и функциональные отношения отчетности имеет решающее значение для ее выживания. Описывая наиболее распространенные на практике организационные структуры управления, можно сказать, что они могут быть:
— простые,для которых характерны не более двух иерархических уровней управления, небольшое деление на структурные подразделения (до 3-х), проявляется большее количество работников, контролируемых руководителями и централизацией принятия решений, порядок выполнения работ часто менее формализованы правилами. Решения принимаются относительно быстро, но не всегда подкрепляются необходимым анализом. Принципиальным недостатком такой организационной структуры является возможный избыток информации на высшем уровне управления организацией, в результате чего ухудшается качество принимаемых решений;
— на принципе жесткой стандартизации труда (бюрократии),которая реализуется за счет обеспечения высокой специализации работы и широкого применения формализованных правил и инструкций, управленческих процедур, систем контроля и учета. В организациях с такой структурой власть централизована на более высоком уровне управления (характерно для министерств, самостоятельных ведомств, муниципалитетов, крупных корпораций/компаний, компаний и т. д.). Для лиц, работающих в бюрократических организациях, очень важно научиться сотрудничать с работниками других подразделений, знать принципы управленческой иерархии. Сотрудники, организованные в функциональные подразделения, имеют возможность «говорить на одном языке» с коллегами. В то же время возможны недопонимания и конфликты между подразделениями, возможен разрыв, даже противоречие между стратегическими целями организации и отдельных подразделений. Такие структуры лучше способны работать в условиях малоизменяющейся среды, поэтому часто не успевают реагировать на вызовы внешней среды и осуществлять необходимые изменения. Бюрократические структуры не очень подходят амбициозным людям, которые любят руководить и хотят действовать самостоятельно;
— для структур матричного типахарактерной чертой является возможность совмещения двух методов деления: попродуктивного (или линейного) и функционального. Это помогает избежать недостатков обоих методов построения структуры управления и позволяет воспользоваться их преимуществами. Структура матричного типа
Роли адаптивны, собранные группы легко трансформируются, их механизм управления прост.
Трудовые отношения, регулируемые организационными управленческими структурами, имеют важное значение для отношений работников и их поведения, поскольку снижается неоднозначность взаимоотношений. Правильно созданные организационные структуры управления помогают менеджерам достигать стратегических целей организации и реализовывать выбранное видение. Известно, что организационно-управленческая структура, эффективно работающая в одной организации, может оказаться малоэффективной в другой.
Организационная культура- это обычный способ общения сотрудников, который формирует внутренний климат организации, воспитывает традиции, сложившиеся обычаи, имидж организации..
Эдгар Х. Шейн (1980) одним из первых сформулировал системный подход к организационной культуре, предложив рассматривать ее в трехуровневой модели, которая взаимосвязана и охватывает все области организации:
— основные предположения или установки и убеждения, принимаемые членами организации как само собой разумеющаяся реальность (восприятие времени и пространства, нравы человека, его убеждения, основы деятельности и отношений и т. д.);
— ценности и нормы, устанавливаемые во внутренней среде организации на основе социального консенсуса, такие как видение, цели, стратегии и т. д.;
— артефакты, отражающие проявления технологических процессов, восприятие архитектуры здания, язык, стиль одежды и манеры общения и т. д.
Организационная культура формируется в течение длительного периода времени и оказывает существенное влияние на все, что происходит в организации, помогает ей найти свое место в обществе. Исторически, почти четыре десятилетия назад, большинство характеристик организационной культуры не были четко определены, но в последнее время, по мере совершенствования теоретических основ организационной культуры и увеличения практического признания этого явления, наука управления стала все больше и больше обсуждать потенциальные выгоды конкретных его видов для организации..
В последнее время ни у кого не вызывает сомнений, что организационная культура сегодняшнего дня является важной частью общей системы внутренней среды.
Вовлеченность в организационную культуру помогает сотрудникам сформировать личное мнение об организации, дает им ощущение стабильности и идентичности с организацией, влияет на развитие компетенций сотрудников. Организационная культура, по мнению О.Г. Тихомировой (2011):
— способствует обучению, способствует повышению квалификации, предоставляет возможности для инициативы, обучения и саморазвития, увеличивает возможности ротации сотрудников, создает принципы трудовой этики, одновременно формирует необходимые организации профессиональные компетенции и способствует раскрытию творческой силы человека;
— улучшает общение, устанавливает общие ценности, развивает чувство приверженности и лояльности к организации, ориентирует на работу в коллективе, помогая раскрыть личностные качества работника;
— обеспечивает не только знание целей организации, но, отдавая приоритет общим интересам и целям, направляет лично способствовать их реализации, способствуя тем самым выражению мотивационных потребностей личности.
Все рассмотренные ранее аспекты организационной культуры особенно важны для новичков в организации, так как помогают не отставать от течения событий. Организационная культура характеризуется стабильностью (Ньюстром и Дэвис, 2000; Роббинс, 2006), если только чрезвычайные ситуации не могут ее необратимо изменить (например, кризис, структурные изменения, смена руководства, слияния или реструктуризация организаций, слабая культура и т. д.). Однако фактор устойчивости не является основанием для утверждения о возможности создания «идеальной» или «лучшей» организационной культуры, поскольку ее создание связано со многими факторами, в том числе с миссией организации, видением и поставленными целями, ветвями экономика и др. элементы окружающей среды. Организационная культура характеризуется и другими чертами, в том числе наличием субкультур в организационных подразделениях и с учетом силы воздействия на поведение сотрудников, можно оценить как «сильный» или «слабый». Эксперты сходятся во мнении, что сильная организационная культура характеризуется ее активным культивированием, она помогает персоналу развивать приверженность общим интересам. Следствием этого является то, что коллективу легче согласовать стратегические цели организации, а бессмысленная текучесть кадров снижается. Кроме того, сильная организационная культура помогает сотрудникам объединяться в рабочие коллективы, становясь таким образом «значительным элементом» качественного выполнения рабочих задач (Петерс и Уотерман, 1982;
Дил и Кеннеди, 1982). С другой стороны, сильная организационная культура может привить новым сотрудникам конформистские установки, так как им часто приходится отказываться от привычного поведения и роли ради господствующей культуры. По словам Джона П. Коттера и Джеймса Л. Хескетта (1992), согласование целей сотрудников с формированием сильной организационной культуры позволяет избежать вышеупомянутого явления. Да, изучая связи между организационной культурой и трудовыми отношениями в более чем 200 компаниях, исследователи обнаружили, что общие для всех ценности и правила поведения могут в принципе повысить успех организации, и наоборот, неумение адаптироваться к сложившейся культуре, т.е. отказ от своего привычного поведения и роли, может привести к трудно корректируемым последствиям для организации.
Чарльз Хэнди (2002 г.), Ким С. Кэмерон и Роберт Куинн (2001 г.), Стивен П. Роббинс (2003 г.) и др. Специалисты, рассматривая формирование трудового коллектива, отмечают, что в практике организаций едва ли часто встречается один тип организационной культуры, поэтому уместно говорить о преобладающем типе культуры. Помимо господствующей культуры, отношения в организации определяются множеством различных субкультур, возникающих в результате новых ситуаций или нового опыта. В основе субкультур часто лежит неравномерное положение организационных единиц в структуре управления, их различное географическое расположение и т. д.
В последнее время все большее значение приобретает формирующаяся поликультурная рабочая среда в организациях. Специалисты исследуют поликультурную рабочую среду двояко, как 1) внутреннюю рабочую среду организации, когда сотрудникам разных культур необходимо объединяться для совместной работы, общения с зарубежными партнерами и т. д., и 2) поликультурную внешнюю среду, когда организации сталкиваются с задачей управления расширяющейся за их пределами культурной средой разнообразия, обеспечения равноправного сотрудничества с представителями другой культуры (социальные гарантии, языковая подготовка и др. программы адаптации) и справедливости. По этим причинам в научных источниках часто упоминаются характеристики глобального менеджера, особо подчеркивая его способность (компетентность) управлять культурным разнообразием. Теория управления рассматривает эти вопросы как управление культурным разнообразием и различиями. Как видим, новые обстоятельства ставят перед наукой управления и в практической деятельности организаций новые задачи, выбирая собственные методы развития, ведь перед нами встает вопрос о том, что такое поликультурная компетентность самого человека и его способность адаптироваться в ту или иную культурную среду организации. Г. Хофстеде (1980) начал изучение мультикультурализма в рабочей среде с выделения пяти культурных измерений (дистанция власти, избегание неопределенности, индивидуализм-коллективизм, мужественность-женственность, долгосрочная-краткосрочная ориентация), которые помогли понять, как представителям разных культур свойственно решать проблемы, как они воспринимают иерархию, насколько сильно придерживаются традиций и так далее. ГРАММ.
Исследование мультикультурализма в рабочей среде литовских организаций является относительно новой научной областью. Гедрюс Юцевичюс (2001) уделяет больше внимания описанию культурных особенностей литовских организаций в европейском контексте, Валдас Прускус (2003) — мультикультурной коммуникации, Нийоле Петкявичюте и Раса Будайте (2005), Гедре Паурене (2011) — аспекты развития межкультурной компетенции Нийоле Петкевичюте (2009, 2010, 2011) исследует связи межкультурной компетенции с карьерой сотрудников, нюансы межкультурных переговоров, межкультурную компетентность менеджеров. Среди причин отсутствия исследований мультикультурализма следует назвать совершенно новую практику в литовской среде. Например, еще в 1999 году 36 иностранных студентов приехали учиться в Литву, а 361 молодой человек уехал учиться в другие страны. а в 2012 году это число увеличилось до 2326 и 3548 человек соответственно (источник: www.SMPF.lt). В то же время обмен учителями только в рамках программы Erasmus увеличился почти в 8 раз. Подобный процесс мобильности можно наблюдать во всех сферах деятельности литовских организаций. Хотя страны Балтии, Центральной Европы и Северных стран некоторое время остаются в числе основных стран сотрудничества, межкультурное сотрудничество со странами Западной и Восточной Европы, Северной Америки и Азии также постепенно расширяется. Развитие межкультурного сотрудничества предъявляет новые требования к компетенциям сотрудников, особенно межкультурной компетентности. Наши текущие исследования позволяют говорить о том, что динамика межкультурной компетентности связана с уровнем образования респондентов, т.е. Сотрудники с высшим образованием намного чаще общаются с иностранцами как в Литве, так и за границей. К сожалению, до сих пор развитию межкультурной компетентности сотрудников не уделялось приоритетного внимания ни в учебных заведениях, ни в других организациях, поэтому более трети сотрудников не развивают межкультурную компетентность, столько же приходится заботиться о собственного развития. Последствия такого подхода к межкультурной компетентности – только двое парикмахеров из десяти не испытывают стресса при общении с иностранцами. Литовцам обычно не хватает знаний о проявлениях вежливости и обычаях иностранцев, историческом опыте своей страны, возможных табуированных темах и т. д., в результате чего многие сталкиваются с трудностями при объяснении различий между вышеупомянутыми аспектами в своей и чужой культурах. Из-за недостаточного знания других культур респонденты достаточно плохо оценивают свою способность избегать трудностей, возникающих из-за культурного разнообразия в общении. Поэтому с некоторых пор перед учеными, интересующимися проблемами мультикультурализма, и значительным числом практиков возникают вопросы: какие компетенции, помимо профессиональных, необходимо приобрести, чтобы успешно функционировать в межкультурной среде, какую пользу они приносят? к карьере человека и т. д. (Гражулис и Маркукене, 2014).
Технология- это способ использования материальных ресурсов (материалов, инструментов, устройств) и знаний, направленный на достижение желаемых результатов: продуктов, услуг или решений. Каждая организация использует различные технологии для преобразования финансовых, человеческих и материальных ресурсов в продукты или услуги. Организационные технологии используются в практике управления человеческими ресурсами. Например, одним из видов технологии является процедура принятия управленческих решений, смысл которой особенно важен в условиях перемен.
Элементы, составляющие внутреннюю среду организации, позволяют рассматривать ее комплексно с точки зрения теории социальных систем, прежде всего оценивая способность системы к разделению на подсистемы (каждую систему можно разделить на более мелкие систем, например, иерархических уровней), рассмотрение целостности отдельных элементов (элементы, связанные с системой, должны образовывать общее целое с интегрированными свойствами и/или поведением), их неделимости (элементы системы имеют конечные свойства, например, функциональные цели ), уникальность (каждый элемент системы несколько отличается от всех остальных по своим свойствам и/или поведению) и постоянство (в процессе организационных изменений элементы системы сохраняют согласованность друг с другом). Как мы видим, внутренняя среда организации состоит из сложной системы, помогая проанализировать ситуацию с человеческими ресурсами в каждой организации с разных сторон. Кроме того, интегральное представление системы во внешней среде и адаптацию в ней следует рассматривать как характеристику организации как системы.
Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман (1982) выделяют некоторые характеристики, которые помогают организации добиться успешных результатов:
• решения принимаются даже при отсутствии информации;
• поведение, ориентированное на удовлетворение потребностей клиентов;
• поощряется самостоятельность и инициатива сотрудников;
• работник ценится как важнейшая ценность организации;
• руководители организации постоянно общаются с сотрудниками;
• особое внимание уделяется реализации целей организации;
• простая организационная структура и небольшой управленческий аппарат, сочетающие в себе гибкость и традиции.
Как видим, многие утверждения этих авторов актуальны и сегодня.
Подводя итог небольшого экскурса в изменение концепции организации в концепции управления человеческими ресурсами, постоянно возникает один вопрос: что такое менеджмент? Как иронично пишет П. Друкер (2009): может, много методов и приемов? Может быть, набор инструментов анализа, подобных тем, которым учат в бизнес-школах? Да, все это важно, но ровно настолько, насколько важны для врача градусник и знание анатомии. Отвечая на поставленные им вопросы, автор отмечает, что управление основывается прежде всего на нескольких существенных принципах: 1) управление связано с людьми, его задача — стремиться к тому, чтобы люди могли работать вместе, чтобы их сильные качества проявлялись эффективные, а слабые их неважны; 2) управление глубоко укоренилось в культуре. Точно так же поступают менеджеры в Западной Германии, Великобритании, США, Японии и Бразилии. просто совершенно по-разному. Таким образом, одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, заключается в том, чтобы найти и идентифицировать те части своих традиций, истории и культуры, которые можно использовать в качестве строительных блоков управления.
Каждая организация, конкурирующая на рынке или действующая в общественной сфере, стремится понять воздействие внешних сил, которые могут помочь организации в достижении ее целей, но могут коренным образом изменить или даже разрушить ее намерения. При исследовании внешней среды организации основными считаются следующие элементы:
- профсоюзы
- государственные и муниципальные учреждения, СМИ
- развитие науки и техники внутриполитическая ситуация в стране
- социально-экономическое развитие страны, международное положение страны
Влияние отдельных элементов внешней среды организации неравномерно. Потребители, поставщики, конкуренты, законы, государство (через его институты), профсоюзы и средства массовой информации воздействуют на организации напрямую, поэтому названные выше элементы называются элементами прямого воздействия в управлении.
Научно-технические достижения, положение в экономике и политике страны, социальные гарантии, предоставляемые государством, место страны в мировом сообществе влияют на организации опосредованно. Указанные элементы окружающей среды относятся к косвенным воздействиям.
Элементы внешней среды организации, оказывая на нее различное воздействие, могут способствовать повышению ее конкурентных возможностей, но могут и снижать их. Намеки, например, о конкурентных силах государства на международном рынке, прогнозы, статистические данные, изменения условий кредитования — все это может насторожить руководителей о тенденциях во внешней среде, поэтому организации необходимо постоянно отслеживать их.
Степень воздействия внешней среды на организацию определяется путем прогнозирования вероятных социальных, экономических, технологических и других последствий, на основании которых менеджеры могут подготовить альтернативные планы на будущее. Хотя многие внешние факторы находятся вне контроля организации, все они влияют на ее деятельность и важны для принятия стратегических решений. В то же время внешняя среда также постоянно находится под влиянием организации.
Джерри Джонсон и Кеван Скоулз (1993) отмечают, что анализ среды относится к процессу понимания стратегической позиции организации, целью которого является формирование подхода к основным факторам, описывающим текущее и будущее положение организации, в качестве основы для будущего стратегического выбора.
Резюмируя, можно сказать, что каждая организация состоит из совокупности множества взаимосвязанных элементов, поэтому руководители для достижения эффективной деятельности своих подчиненных должны уметь использовать все факторы, определяющие конкурентное преимущество организации, и правильно оценить все элементы, которые ослабляют его работу. Глядя на тенденции развития организации в ближайшем будущем, мы соглашаемся с точкой зрения Г. Хамеля (2008) о том, что «мы должны научиться (…) создавать организации, в которых дисциплина и свобода не мешают друг другу».