Организационная структура представляет собой совокупность элементов и связей между ними, создающих механизм реализации функций координации и управления в деятельности организации. Организационная структура должна обеспечивать:

•         эффективное функционирование организации и эффективное использование ее ресурсов,

•         контроль за деятельностью организации,

•         делегирование полномочий и ответственности сотрудникам и командам сотрудников,

•         координация деятельности различных частей организации в рамках различных направлений деятельности,

•         приспособление к изменениям окружающей среды,

•         интеграция сотрудников данной организации.

Организационная структура является результатом организующего процесса, представляющего собой типичную, циклическую и последовательную функцию управления. Речь идет об умышленных действиях, задачей которых является организация отдельных организационных единиц таким образом, чтобы они в максимальной степени способствовали достижению поставленных целей. Речь идет о создании оптимально функционирующего конгломерата мероприятий и процессов, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Организационные структуры можно разделить на три основные группы:

•         структуры, созданные за счет специализации (технологические структуры, предметные структуры и предметно-технологические структуры),

•         структуры, созданные за счет системы связей между организационными единицами (линейные структуры, функциональные структуры и линейно-штабные структуры),

•         структуры, создаваемые в зависимости от сферы деятельности или ее последствий (функциональная, процессная, продуктовая, региональная структуры – располагаются по регионам сбыта).

Для организационной структуры также может быть использован термин «организационная упорядоченность предприятия», что означает создание внутренней

формализованная, иерархическая система, обеспечивающая постоянные отношения подчиненности и превосходства, определяющая деятельность членов организации (работников), их права и обязанности.

В последние десятилетия прошлого века в результате прерывистости и турбулентности изменений внешней среды, в которой изменение является единственным определенным состоянием, происходило бурное развитие форм организационного упорядочения предприятий. Для этого периода характерен переход от вертикальных структур к горизонтальным организационным структурам, что означает переход от иерархической структуры, основанной на разделении труда, к структуре цветочного типа, основанной на интеграции труда. Эта тенденция является результатом постепенного перехода от управления операциями к управлению процессами, что приводит к перестройке организации. В то время как моделью иерархической структуры в прошлом была организация армии, моделью структуры цветочного типа является симфонический оркестр с одним дирижером и узкоспециализированными членами ансамбля. которые, по одной партитуре, играют под его управлением. Этот тип организационной структуры характеризуется:

•         высокая организационная культура,

•         работа в команде по принципу «3S»: самоорганизация, самоконтроль и самоуправление,

•         интеграция заказчика с поставщиком в производственный процесс.

Иерархическая организационная структура является продуктом классической школы менеджмента, представителями которой были Ф. У. Тейлор, Х. Файоль и М. Вебер. В 1920-х годах в результате организационной работы А. П. Слоана на предприятиях была введена организация труда, основанная не на сложной иерархической структуре, а на ведомственной структуре. Принцип этого типа организации заключается в передаче полномочий относительно независимым факультетам. Постепенно отдельные факультеты становятся специализированными, а пирамида организационной структуры становится более плоской. Дальнейшим вкладом в повышение гибкости организации стало создание структуры, состоящей из гибких элементов, называемой структурой или матричной организацией.

подчинение и превосходство. Однако в матричной структуре возник новый тип информационных и материальных отношений, отличный от линейных и кадровых отношений.

В начале 1970-х годов так называемая s стратегический знейд — бизнес-единицы (SJB), который был введен одним из первыхимеет Дженерал Электрик. Эти организационные подразделения представляли собой новый стиль управления диверсифицированной организационной структурой компании, заключающийся в ведении индивидуального бизнеса компании SJB, однако, на основе единой системы контроля, единой системы оценки качества продукции, единых финансовых и бухгалтерских процедур и единых правила создания и реализации — использования бюджетов.

Стратегические бизнес-единицы действуют одновременно на основе:

•         значительная самостоятельность в принятии решений и исполнительной власти при постановке целей и их тактической реализации в рамках общей стратегии,

•         относительно закрытый способ ведения хозяйства, основанный на самофинансировании и экономической ответственности за достигнутые результаты,

•         технически и товарно-однородная структура производства.

Важным явлением в реконструкции организационных структур является бережливое производство (lean product ion), которое первоначально касалось производства автомобилей в японском концерне Toyota и от которого берет свое начало концепция бережливого производства. Основой этого способа производства являются: скорость и производительность, что вызывает переоценку капитала и труда.

Таким образом, бережливое производство является формой управления, основанной на скорости. Это о:

•         скорость работы, производства и реализации, потому что скорость оборота умножает силы и средства,

•         работа, производство и продажи по принципу «точно в срок», чтобы все уложилось в срок, ведь опоздания снижают ценность усилий и ресурсов.

Slimming представляет собой новую производственную философию, ведущую к снижению затрат, так как речь идет о системном подходе к выявлению и устранению потерь посредством постоянного совершенствования, что ведет к повышению конкурентоспособности компании и улучшению ее положения на рынке за счет ориентации на клиента.

Наряду с развитием знаний происходят дальнейшие изменения в упорядочении организационной структуры компании, ведь современные организации следует понимать как открытые системы. В связи с тем, что современная меняющаяся среда требует все более и более адаптируемых организационных структур, следует констатировать, что в настоящее время не существует одной наилучшей формы организационной структуры. Изменения в этой сфере направлены на выявление ключевых компетенций, определяющих достижение и поддержание конкурентного преимущества на рынке. Как только эти основные характеристики предпринимательской организации установлены, все другие, менее важные компетенции и функции должны быть переданы на аутсорсинг специализированным внешним организациям. Это значительно повышает гибкость организации, а статические структуры компании заменяются динамическими структурами. Динамические структуры обеспечивают лучшую адаптацию к изменениям и возможность частично уменьшить неопределенность среды.

Некоторые организационные структуры могут использоваться в качестве дополнительных или гибридных структур внутри классической иерархической структуры, основанной на четко установленном разделении труда, возможно, принимая на себя ее доминирующую роль или полностью заменяя ее. Это зависит от ряда конкретных обстоятельств, в которых находится предприятие, его внутренняя организация и среда. К таким структурам относятся, например:

•         кластерная структура, состоящая из временных подразделений, представляющих собой проектные или другие команды, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов. Эти подразделения создаются добровольно, по необходимости, например, по инициативе какого-либо лица или коллектива, как реакция на необходимость обеспечения определенного процесса создания ценности для клиента или для внутренних нужд компании. Они ставят свои собственные цели, имеют ресурсы для их достижения и действуют в значительной степени автономно. Поток информации между всеми подразделениями свободен. Подразделения поддерживаются правлением, которое наблюдает за административной и другой деятельностью, общей для некоторых или всех подразделений. Иерархия здесь не полностью упразднена, но явно ограничена.

•         сетевая структура — это наиболее перспективная и наиболее обсуждаемая альтернатива классической, иерархической организационной структуре предприятия. Это система сетей отдельных лиц и отношений между ними, где следует различать внутриорганизационные сети и межорганизационные сети. Задача штаба — управлять всем неиерархическим контекстом принятия решений. Исполнители задач (подразделения и бригады), составляющие элементы сети, не имеют формально определенных сфер деятельности, отсутствуют объемы работ, а зачастую и организационные регламенты. Решения принимаются в контексте задач сети и в соответствии с общим контекстом, в котором исполнители задач ставят частные цели и используют решения для их достижения. Их здесь как можно больше и как можно дальше,

Сотрудничество между предприятиями часто принимает форму различного рода соглашений, составляющих основу стратегических союзов, и такие соглашения, основанные на контрактах, называются формальными союзами.

Под стратегическими альянсами следует понимать кооперацию различного характера между предприятиями, действующими или потенциальными конкурентами, совместно осуществляющими данный вид экономической деятельности и объединяющими и координирующими для этой цели в течение определенного периода времени имеющиеся ресурсы и навыки в данном сектор экономики. В то же время предприятия будут проявлять тенденцию к созданию стратегических альянсов, когда стоимость их объединенных и скоординированных ресурсов и активов будет больше, чем стоимость ресурсов и активов каждого в отдельности, а мотивация создания альянсов может быть, среди прочего,: использование — экономия за счет масштаба, обучение у конкурентов, лучшее управление рисками и разделение затрат, снижение затрат при выходе на новые рынки и выходе из отрасли, лучшая работа с неопределенностью. Джей БиНей делит стратегические союзы на три группы:

•         бесакционерные союзы, основанные на сотрудничестве компаний на основе контрактов,

•         акционерные союзы, основанные на взаимном вложении сотрудничающих компаний в свои активы,

•         совместные предприятия,заключающийся в учреждении сотрудничающими обществами самостоятельного предприятия, в котором они имеют свои доли.

Кроме того, также можно выделить:

•         «свободные формы» союзов, заключающиеся в случайном сотрудничестве независимых предприятий и «тихих», неформальных и юридически необъявленных соглашениях, часто незаконных,

•         прямые формы, разрешенные законодательством, включая слияния, слияния, поглощения.

Классификацию стратегических союзов можно расширить, приняв различные точки зрения на различные аспекты их функционирования, хотя все они подпадают под три группы союзов Барни. Для такого деления могут быть приняты следующие точки зрения:

•         функция (производство, маркетинг, технологии, исследования и разработки, продажи, финансы, консалтинг, рекламные союзы),

•         территориальный охват (местные, региональные, национальные, международные союзы),

•         организационная структура (горизонтальная, вертикальная, сетевые альянсы),

•         структура собственности (частная, государственно-частные альянсы),

•         цели (коммерческие, некоммерческие, смешанные альянсы),

•         продолжительность (случайные, краткосрочные, долгосрочные союзы),

•         профиль активности (гомогенные и гетерогенные альянсы).