группы структурных подразделений — объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности, центры финансового учета, центры затрат[1].
Такое разделение позволяет определить полномочия и идентифицировать структурные подразделения как участников бюджетного процесса, отвечающих за планирование и выполнение планируемых показателей в рамках своей компетенции.
Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, т.е. с точки зрения предприятия данные подразделения осуществляют затраты. Они отвечают за величину произведенных в своей производственной деятельности затрат
Центры прибыли отвечают за суммы заработанной прибыли, т.е. они контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.
Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе осуществлять инвестиции. Например, центр инвестиций может принять решение о покупке, продаже или расширении бизнеса. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость инвестиций и таким образом отвечает за рентабельность всех активов предприятия. Центром инвестиций компании ООО «Стальпрокат» является генеральный директор.
Рассматривая организационную структуру ООО «Стальпрокат» следует отметить, что для формирования адекватных бюджетов целесообразно рекомендовать реформирование бюджетной политики в целях выделения центров финансовой ответственности. Управление снабжения станет одним из центров затрат. Управление вторичных ресурсов как элемент службы снабжения войдет в состав службы снабжения как элемент структуры. С учетом весомости фактора материальных затрат в себестоимости можно отметить, что это будет один из самых значимых участков финансовой работы предприятия, направленной на оптимизацию издержек. Процесс выделения службы снабжения и идентификация центров финансовой ответственности представлена на рис. 3.1. Реформированная структура предприятия с выделением центров финансовой ответственности на рис. 3.2.
При этом следует отметить, что выделение торговых представительств в организационной структуре второго уровня нецелесообразно. Торговое представительство – это часть коммерческой деятельности предприятия и должно быть консолидировано в коммерческой службе как центре прибыли.
Кроме того видно, что экономическая и финансовая служба также подчинены производственному процессу, что значительно принижает их статус как ведущих финансово-экономических и контрольных органов. На ведущих предприятиях эти подразделения выводятся в отдельную экономико-финансовую службу с целью подчинения их деятельности стратегическим целям всего предприятия, а не только производственному процессу.
В связи с необходимостью формирования единой инвестиционной политики центр инвестиций должен также получить большую самостоятельность, что диктует переподчинение управления капитального строительства лично генеральному директору как центру инвестиций.
Эти мероприятия необходимо проводить параллельно с выделением Управления снабжением как центра затрат, так как это повысит функциональность финансовой структуры предприятия.
[1] Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2004.