1. работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Но не все способы материального поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, поэтому существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов материальной мотивации:

1. премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
2. премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
3. должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
4. работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
5. дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Кроме того, следует отметить, что в результате производимых изменений может возникнуть значительное сопротивление персонала новой системе мотивации. Это может свести на нет все усилия руководству по введению новых форм стимулирования. Поэтому лучше предпринять мероприятия понаилучшему информированию работников о сущности проводимых реформ средствами корпоративного PR.

Менеджеры отдела снабжения и специалисты имеют нериализованную потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Авторы методики «Мотивационный профиль» отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

В исследованной организации ООО «МаксиТехГрупп» реальные отношения между руководством и сотрудниками организации строятся на «потребительских» принципах. Человеческие ресурсы включаются в общий реестр с ресурсами техническими и финансовыми, а сами работники рассматривают организацию, как источник дохода и средство удовлетворения потребностей, не имеющих отношения к производству. Расхождение интересов персонала и стратегических целей организации затрудняет формирование корпоративной культуры, повышает текучесть кадров и, в конечном итоге, снижает качество производственной деятельности в целом. Стратегия руководства ООО «МаксиТехГрупп», рассчитанная на минимизацию уровня оплаты труда работников, является в настоящее время экономически не выгодной, а расширение рынка, необходимое для повышения конкурентоспособности организаций в период по завершении острой фазы кризиса, потребует увеличения штата и, соответственно, разработку эффективных программ материального стимулирования, которые должны дополняться программами морального воздействия на трудовое поведение.

Результаты исследования, представленные в дипломной работе, доказывают возрастающее значение для работников методов материального вознаграждения.

Проблемные зоны, выявленные в области материального стимулирования, могут быть ликвидированы внедрением системы стимулирования на основе бестарифной системы оплаты труда.

В результате изучения факторов организации труда ООО «МаксиТехГрупп» была построена модель системы стимулирования труда персонала (рисунок 34).