Бизнес-план — это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, на­правления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, стра­хования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/сниже­ние доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся пред­метом деятельности предприятия.

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснова­ния, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документа­ция и т.п. Бизнес-план — это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хо­зяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы ра­боты с поставщиками и субподрядчиками и т.п.), может стать пред­метом обсуждения, дальнейшего анализа.

Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер-ин­вестор, вышестоящее руководство или органы государственного уп­равления, поэтому в любом случае в бизнес-плане должны быть уч­тены интересы того, кому он адресован.

В связи с расширением рынка бытовых услуг в  России в целом и г. Тамбове в частности, востребованностью этого вида услуг среди населения является целесообразным расширение деятельности фирмы в этом направлении.

Бизнес-план предусматривает финансовое обоснование проекта создания в ООО «Рубин-Сервис» участка по ремонту сложной бытовой техники.

Выполним оценку конкурентных преимуществ фирмы для оценки наиболее вероятных направлений реализации проекта.

Оценка конкурентоспособности ООО «Рубин-Сервис» выполнена в таблице 21.

Таблица 21

Показатели	товары предприятия
	Ремонт и сервис бытовой техники отечественных производителей	Ремонт и сервис импортной бытовой техники
1. Рынок, на котором  представлен товар	Внутренний рынок	Внутренний рынок
2. Показатель значимости рынка	0,5	0,5
3.Уровень конкурентоспособности товара на данном рынке	0,25	0,35
4. Объем продаж товара на данном рынке, тыс. ден. ед.	324	1192
5. Удельный вес товара в объеме продаж	0,214	0,786
Конкурентоспособность организации	0,164

 

Уровень конкурентоспособности товара оценим по системе 1111-5555 (табл. 22).

Таблица 22

Фактор	Ремонт и сервис бытовой техники отечественных производителей	Ремонт и сервис импортной бытовой техники
Качество услуги	1	3
Уровень сервиса	1	2
Уровень цен	2	1
Уровень себестоимости	1	1
Конкурентоспособность	5	7
Уровень конкурентоспособности	0,25	0,35

 

Сделаем расчет  конкурентоспособности организации по методике Фатхутдинова Р.А.[1].

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:

• Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 83,4% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно.
• В структуре товарной массы организации примерно 78,6% объема продаж конкурентоспособны на внутреннем рынке. Следовательно большая часть товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.
• Для повышения конкурентоспособности организации необходимо расширять ремонт и сервис импортной бытовой техники.

Так как рынок ремонтных услуг в Тамбове, как и для всех подобных региональных рынков, характеризуется большим разнообразием потребляемых услуг при небольших объемах самого рынка, то следует предусмотреть наличие специалистов универсального профиля. Оптимальным числом для начала деятельности будет три штатные единицы по следующим направлениям:

• Ремонт компьютерной техники;
• Ремонт сложной бытовой техники;
• Ремонт импортной теле- видеотехники.

Не менее важно составить наиболее вероятный оптимистический и пессимистический прогнозы финансовых результатов, а также рас­считать издержки по подготовке к пуску производства (табл. 23). Для расчетов издержек производства принимались существующие на сегодняшний день цены в Тамбове. Так предлагается следующая схема оплаты труда. Оклад мастера – 5000 руб. в месяц. Премиальные и прочие надбавки – 5000 рублей в месяц в зависимости от объема и качества оказанных услуг.

Стоимость материалов учитывает приобретение мебели и оргтехники по аналогичной смете организации. Плата за лицензии и допуски учитывает возможность приобретения нематериальных активов (программное обеспечение), которое может понадобиться в процессе работы.

В стоимость регистрации и презентации в основном входит оплата мероприятий по PR нового направления деятельности фирмы. Резерв наличности предусматривается на случай непредвиденных расходов. Все суммы рассчитаны или по примеру аналогичных затрат в организации, или по существующим расценкам. Так на рекламу планируется выделить в месяц 2100 рублей. В эту сумму входит оплата рекламы блоками в газетах «Из рук в руки» — 800 рублей, «Все для Вас» — 500 рублей, расклейка объявлений на остановках и в газете «Мир информации» 700 рублей.

Таблица 23

Издержки подготовки производства

Единовременные расходы	Сумма
Плата за лицензии и допуски	2,5
Регистрация и презентация	15,8
Наличность для неожиданных расходов	6
Стоимость материалов	68
Итого единовременных расходов	92,3
Текущие (повторяющиеся) расходы за месяц
Вся заработная плата и вознаграждения	30
Аренда	2
Реклама	2,1
Страхование всех типов	1
Налоги (государственные и местные)	15,1
Выплата процентов по займам и кредитам	1,54
Расходы по подготовке персонала	1,5
Неожиданные расходы	10
Общие текущие расходы за  месяц	63,2
Итого  издержек подготовки производства	155,5

 

Так как анализ финансового состояния организации показывает отсутствие средств на организацию бизнеса из-за большой кредиторской задолженности, то планируется на организацию нового направления взять кредит в банке, и, соответственно, предусмотрены выплаты по нему процентов, но не выше существующей в настоящее время ставки рефинансирования.

Аренду помещения предполагается производить в том же здании, где в настоящий момент располагается фирма.

В расходы по подготовке персонала включены возможные расходы, связанные с переподготовкой персонала, участием в конференциях, семинарах и т.д.

Налоги (государственные и местные) включают в себя налоги на рекламу (5%), единый  социальный налог и отчисления в Фонд  социального страхования  по  травматизму (35,8%).   Один из основных документов финансового раздела — это план доходов и расходов (табл. 24). Он показывает финансовую осущест­вимость нового предприятия и готовится, используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты.

Таблица 24

План доходов и расходов

Доходы и расходы	Кварталы				Всего
	1	2	3	4
Доходы от продаж	346	346	346	346	1382
Себестоимость реализованной продукции	260	167	167	167	762
Валовая прибыль	86	178	178	178	621
Налоги	13	27	27	27	93
Чистая прибыль	73	152	152	152	528

 

Для составления плана доходов и расходов необходимо прежде всего рассчитать объемы продаж (по месяцам), а также предусмотреть все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динами­ку по месяцам. При прогнозировании общефирменных издержек  имелось в виду, что план не должен содержать заниженных оценок расходов, и если уж ошибаться, лучше в сторону их завышения. Так как финансовый план показывает, что даже при таких издержках можно по­лучить прибыль в размере 528 тыс. руб. за год, значит, предприятие имеет неплохие шансы на успех.

Составляя данный план, необходимо определить и точку безубыточности, т.е. такое состояние, при котором разность между всеми расходами и доходами равна нулю (по сути, это состояние, при ко­тором предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков). Точка безубыточности определяется по формуле:

Общие постоянные издержки

Безубыточная величина =———————————————————————————————-

объема продаж                          Цена единицы изделия -Переменные издержки на единицу продукта

 

Таблица 25

Определение безубыточного объема продаж

Наименование показателя	Величина
Общие постоянные издержки, тыс.руб.	164,5
Переменные издержки на единицу продукции, тыс.руб.	0,01
Цена единицы, усл.	0,4
Безубыточная величина объема продаж, усл.	421,2

 

Полученная величина безубыточного объема продаж вполне реальна, так как нагрузка на специалиста получается чуть выше 4 ремонтов в день. На основании полученных данных составим финансовый план организации с учетом введения новых видов услуг.

Результаты расчетов (табл.26) показывают, что рентабельность продаж, определяемая отношением прибыли ко всем затратам, связанным с приобретением и продажей товаров, возрастает с 6,2% (без кредита) до 34,2% (при получении кредита) за   2004 г. Таким образом, с 1 руб., затраченного на взятый кредит, организация получает 34,2 коп. чистой прибыли. Такой результат оценки эффективности полученного кредита можно считать вполне приемлемым, тем более что проценты по нему уплачиваются сразу же после реализации услуг.

Проведенные расчеты показывают, что проект создания в ООО «Рубин-Сервис» участка по ремонту сложной бытовой техники позволит поднять объем продаж и улучшить финансовое положение организации. Расчеты были сделаны с учетом кредита, взятого в банке. Однако тот же результат можно получить за счет перераспределения средств на других участках. В частности за счет высвобождения оборудования, мебели и помещений на нерентабельных направлениях. Тогда это будет оптимистичный вариант бизнес-плана.

Таблица 26

Финансовый план организации ООО «Рубин-Сервис»

Показатели	Финансовое состояние  организации за 2003 г., тыс. руб.	План доходов и   расходов на    взятый кредит за 2004   г. тыс. руб.	Финансовый план организации за 2004   г. тыс. руб.
Выручка от реализации	1668	1382	3050,4
Себестоимость	1500	762	2261,6
Валовая прибыль	168	621	788,8
Коммерческие   расходы	8,4		8,4
Управленческие  расходы  — всего
Прибыль от продаж	159,3	620,8	780,1
Проценты по кредиту (операционные расходы)	31,2	55,44	86,6
Прибыль до  налогообложения	128,1	565,4	693,5
Налог на прибыль  организаций	24,4	93	117,6
Чистая прибыль	103,7	472,2	575,9
Рентабельность продаж  по чистой прибыли (%)	6,2%	34,2%	18,9%

 

 

[1] Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. с. 228.