Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.
Таблица 17
Анализ сильных и слабых сторон организации.
|
Составляющие внутренней среды
|
Эффективность составляющих внутренней среды | Важность | Комментарий | ||||||
| Оч. сильн
|
Сильная | Нейтральная
|
Слабая
|
Оч.слабая
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Маркетинг:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Репутация организации и продуктов |
|
*
|
|
|
*
|
|
Требует особого внимания | ||
| Рыночная доля |
|
|
|
*
|
* |
|
Требует особого внимания
|
||
| Качество услуг |
|
* |
|
|
|
*
|
Требует особого внимания
|
||
| Уровень сервиса
|
|
|
*
|
|
|
*
|
Требует особого внимания
|
||
| Производственные издержки |
|
|
|
*
|
|
*
|
Требует особого внимания
|
||
| Эффективность продвижения |
|
|
|
*
|
*
|
|
Требует особого внимания
|
||
| Эффективность работы сбытовиков |
|
|
* |
|
|
*
|
|
Продолжать сохранять уровень
|
|
| Финансы:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Уровень прибыльности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Производство:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Уровень НИОКР и инноваций |
|
|
*
|
|
|
*
|
|
Требует особого внимания | |
| Возможности своевременных поставок |
|
*
|
|
|
|
*
|
|
Продолжать сохранять высокий уровень
|
|
| Резервы производственных мощностей |
|
*
|
|
|
|
*
|
Требует особого внимания
|
||
Продолжение таблицы 17
| Использование современных
технологий |
|
*
|
|
|
|
*
|
|
Продолжать сохранять высокий уровень
|
|
| Организация и кадры: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Предпринимательская ориентация | *
|
|
|
|
|
*
|
|
Продолжать сохранять высокий уровень
|
|
| Квалификация руководства | *
|
|
|
|
|
*
|
|
Продолжать сохранять высокий уровень
|
|
| Квалификация персонала | *
|
|
|
|
|
*
|
|
Требует особого внимания
|
|
| Рациональность распределения
прав и ответственности |
|
|
*
|
|
|
|
*
|
Низкий приоритет |
Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляем список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. Выявление возможностей и угроз проводилось в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты.
Анализ внутреннего потенциала организации дает возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Принимая во внимание результаты собственного маркетингового исследования, был проведен SWOT-анализ деятельности ООО «Рубин-Сервис». Характерные черты сильных и слабых сторон ООО «Рубин-Сервис, угроз и возможностей внешней среды представлены в табл. 18.
Таблица 18
SWOT-анализ ООО «Рубин-сервис»
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): |
| Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал
Разнообразный ассортимент предоставляемых услуг Наличие эксклюзивных услуг с использованием уникальной технологии Рост числа постоянных корпоративных клиентов Ориентация деятельности в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов Прочная сложившаяся репутация производителя качественных услуг |
Устаревшее оборудование
Высокая арендная плата Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговой деятельности Значительная нагрузка на одного специалиста Низкий уровень специализации Нестабильные объемы реализации Низкая производительность труда Плохое финансовое состояние |
| ВОЗМОЖНОСТИ (О): | УГРОЗЫ (Т): |
| Расширение ассортимента предоставляемых услуг
Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники Развитие информационных технологий Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Возможность привлечения инвестиций |
Ожесточение конкуренции
Изменение вкусов и потребностей клиентов и в связи с этим изменение структуры рынка Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы Неблагоприятное изменение налоговой политики Возможное улучшение качества производимой техники и снижения в связи с этим затрат населения на ремонт бытовой техники. |
Таблица 19
Матрица SWOT-анализа
| Критерии | Возможности (Opportunities) | Угрозы (Threats) |
| Сильные стороны (Strengths) | 1.S-O: Позволят ли сильные стороны получить преимущества благодаря возможностям? | 3.S-T: Позволит ли использование сильных сторон преодолеть или избежать нависающие угрозы? |
| Слабые стороны (Weaknesses) | 2.W-O: Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за счет появившихся возможностей? | 4.W-T: Препятствуют ли слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и избавиться от слабости? |
Таблица 20
SWOT-анализ ООО «Рубин-сервис»
| Opportunity Возможности
I. Расширение ассортимента предоставляемых услуг II. Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники III. Развитие информационных технологий IV. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей V. Возможность привлечения инвестиций |
Threat Угрозы
I. Ожесточение конкуренции II. Изменение вкусов и потребностей клиентов и в связи с этим изменение структуры рынка III. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют и инфляция. IV. Ужесточение нормативной базы.. |
|
| Strength Сильные стороны
1. Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал 2. Хороший имидж предприятия 3. Разнообразный ассортимент предоставляемых услуг 4. Наличие эксклюзивных услуг с использованием уникальной технологии 5. Рост числа постоянных корпоративных клиентов |
I. -5
II. -4. III. -2. IV. 1, 3, 5. V. 1, 2. |
I. 2, 4.
II. 3. III. 3. IV. 1. |
| Weakness Слабые стороны
1. Устаревшее оборудование 2. Высокая арендная плата 3. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии 4. Отсутствие опыта маркетинговой деятельности 5. Значительная нагрузка на одного специалиста 6. Нестабильные объемы реализации. 7. Низкая прибыльность. |
I. -1, 3, 4, 5.
II. -6, 7. III. -3, 4. IV. -1, 3, 4, 5. V. -6, 7. |
I. 3, 6.
II. 4. III. 2, 6. IV. 2, 6, 7. |