Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 3.7. Цепочка ценностей 4.1. Подходы к разработке стратегии 13 заповедей деловых стратегий 4.2. Стратегии лидеров отрасли 4.3. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях 4.4. Стратегии слабого бизнеса 4.5. Стратегии завершающей фазы развития отраслей 4.6. Стратегии восстановления в кризисных ситуациях Наступательные стратегии 4.8. Стратегии диверсификации

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

Лидерство по издержкам позволяет предприятию иметь себестоимость ниже среднеотраслевой и, следовательно, более высокую прибыль при условии, что продукция не будет считаться дешевой или низкого качества.

Низкие издержки:

• позволяют предприятию получать высокую прибыль и инвестировать ее в производство;
  
• обеспечивают высокую конкурентоспособность продукции;
  
• позволяют вести ценовую конкуренцию;
  
• позволяют уменьшить давление конкурентов – потребители вряд ли могут получить более выгодные ценовые предложения от конкурентов;
  
• позволяют удерживать низкие цены при росте цен поставщиков;
  
• снижают вероятность появления новых конкурентов в отрасли;
  
• позволяют конкурировать ценой с товарами-заменителями.
  

Риск такой стратегии связан с ее слабостью в отношении покупателей, для которых может быть важной не только цена, но и качество продукции, а также в случае возможности скопировать конкурентами методы снижения затрат.

Важной предпосылкой к использованию стратегии лидерства по издержкам является рост отрасли, который вызывает множество эффектов, влияющих на уровень затрат:

• рост спроса определяет рост производства и экономию на масштабах производства;
  
• рост объемов производства способствует переходу на новую более производительную технику;
  
• рост отрасли приводит к росту отрасли поставщика и, следовательно, к снижению стоимости сырья, если такой рост возможен, и наоборот, к росту цен, если он невозможен;
  
• рост объемов производства способствует повышению квалификации персонала;
  
• рост объемов производства может привести к относительной инфляции затрат по отношению друг к другу в цепочке ценностей;
  
• возрастной фактор оборудования, работников может вызвать непредсказуемое влияние.
  

Путями получения преимущества в затратах являются следующие:

• контроль над факторами, влияющими на затраты, особенно имеющими большую долю в общих затратах;
  
• реконфигурация цепочки формирования затрат, предприятие может создать и внедрить более эффективные способы производства, дизайна и маркетинга.
  

Предприятие осуществляет стратегию дифференциации, когда ее продукция уникальна или ценится покупателями. Главное в этой стратегии – понимание нужд потребителей.

Дифференциация бывает инновационная – постоянное совершенствование продукции, что требует гибкости в работе, и маркетинговая – более высокий спрос и цены достигаются за счет маркетинговых усилий (реклама, стимулирование сбыта, продвижение товара). Риск дифференциации связан с ориентацией на более узкий сегмент и с возможностью конкурентов скопировать дифференциацию без больших затрат на ее разработку.

Фокусирование предполагает выбор сегментов и их удовлетворение с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, работающие на большем сегменте. Главное – быть не похожим. Это может быть удовлетворение специфических требований сегмента или устранение излишеств, которые не ценятся данным сегментов. Сфокусированная дифференциация связана с сегментом, имеющим специфические требования.

Риск фокусирования связан со стабильностью этого сегмента. В этой стратегии могут быть успешны новички в отрасли, которые часто открывают для себя уникальные позиции, которые были упущены старожилами, и им не приходится принимать компромиссных решений, в силу чего они могут быть более гибкими. Часто новые позиции открываются благодаря произошедшим переменам: появляются новые группы потребителей или потребности, каналы и технологии.


^ 3.7. Цепочка ценностей


Часто проблема выбора стратегии конкуренции связана с проблемой выбора комбинации видов деятельности. Все может иметь значение, а не отдельные виды деятельности. Стратегия базируется на системе видов деятельности, которые дополняют друг друга и влияют друг на друга, издержки одного вида деятельности снижаются, ценность повышается за счет выполнения других видов деятельности. Именно правильный подбор видов деятельности дает предприятию конкурентные преимущества. Например, когда передовая технология и маркетинговый подход ориентированы на потребителя, когда многомодельное производство и запасы ориентированы на минимизацию складских помещений, когда торговля объясняет и привлекает, а реклама подчеркивает преимущества товара.

Три вида подбора деятельности:

• виды деятельности должны быть совместимы со стратегией, например, со стратегией низких издержек (ограничение портфеля не требует много менеджеров, ограничение рекламы за счет рекламы через довольных клиентов, премии работникам за снижение издержек);
  
• виды деятельности должны усиливать друг друга. Например, возможность оплаты на месте усиливается частым изменением упаковки товара и интенсивной рекламой;
  
• оптимизация совместных усилий. Например, поддержание постоянного широкого ассортимента товаров достигается выбором оптимальных каналов поставок, обеспечивающих минимальные затраты, связанные с учетом и поставкой, и постоянство ассортимента. Оборот будет выше за счет этого.
  

Во всех видах подбора важным является система и общие цели, а не отдельные виды деятельности, что является более жизнеспособной стратегией. Конкурентам труднее скопировать такой подбор: например, если вероятность копирования одного вида деятельности равна 0,9, то трех – 0,729. А добиться полного оптимального соответствия, скопировать всю систему полностью совсем сложно.

Чтобы быть конкурентоспособными, предприятия должны осуществлять виды деятельности в цепочке ценностей с более низкими затратами или таким образом, который приведет к дифференциации и надбавке к цене.

Виды деятельности в цепочке ценностей можно разделить на 9 категорий: первичные (поставка сырья, производство, сбыт продукции, маркетинг и обслуживание) и поддерживающие (инфраструктура предприятия, управление кадрами, развитие технологии, материально-техническое обеспечение).


Поддерживающие виды деятельности

МТС
Труд
Наука
Инфраструктура
	Поставка сырья		производство		сбыт	маркетинг	обслуживание

Первичные виды деятельности


Первичные имеют отношение к физическому созданию продукции, к маркетингу, доставке потребителям и поддержке и сервису после продажи.

Поддерживающие обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым возможно производство и реализация. Для каждого вида деятельности требуются покупные факторы производства, людские ресурсы, технологии. Инфраструктура является общей и поддерживает все виды деятельности в цепочке. Виды деятельности связаны между собой и влияют друг на друга: способ выполнения одних видов деятельности влияет на затраты и эффективность других и требуется оптимизация, скоординированность. Предприятие должно идти на компромиссы в соответствии со своей стратегией. Более дорогое сырье и совершенная технология производства снижают послепродажные затраты. В этом может заключаться конкурентное преимущество предприятия.

Цепочка ценностей предприятия включена в более широкую цепочку ценностей – в систему ценностей, которая включает цепочки ценностей поставщиков (которые обеспечивают факторы производства), каналов распределения, потребителей (которые используют продукт для других видов деятельности и конечного потребления). Связи между цепочками предприятие может оптимизировать и получать конкурентные преимущества, научившись распознавать связи между видами деятельности и эффективно их использовать. Например, можно сократить производство и доделывать продукцию на месте реализации или потребления.

Конкурентное преимущество на основе издержек или дифференциации является функцией цепочки ценностей. Предприятия различаются широтой использования цепочки ценностей или видов деятельности.

Масштаб конкуренции имеет 4 ключевых измерения: масштаб сегментов потребителей, степень вертикальной интеграции, географический масштаб, масштаб отрасли (совокупность отраслей, в которых работает предприятие). Масштаб конкуренции позволяет использовать больше видов деятельности в цепочке ценностей. Примеры: дочерние предприятия могут разделить сферы деятельности по продуктам, вертикальная интеграция позволяет отказаться от внешних поставщиков, узкий масштаб позволяет подогнать издержки под узкий сегмент, оптимизируя цепочку ценностей.

Каждый вид деятельности имеет физический компонент и информационный., материальные задачи и информационное обеспечение. Где-то используется больше материальная составляющая, где-то информационная (производство и обслуживание), простые и сложные. Эти соотношения меняются в пользу информационной составляющей, которая воздействует на все виды деятельности, создавая благоприятные возможности (информация используется для оптимизации, контроля, для получения данных, которые невозможно получить иным способом, для обработки с большим числом переменных, для поддержки контактов с потребителями, альтернативных сценариев, для управления процессами, для ускорения и гибкости, для ликвидации некоторых операций, сокращения времени), информационная составляющая связывает виды деятельности, улучшает координацию. Схема: цепочка видов деятельности – вклад информации в совершенствование выбора взаимодействия видов деятельности.

Продукт тоже содержит физический и информационный компонент: покупателю требуется знать о продукте, чтобы выгодно его приобрести и использовать, условия приобретения и обслуживания. Новые технологии обеспечивают больше информации о продукте. Продукты содержат все больше информации.

Информационная технология изменяет правила конкуренции тремя способами: достижения в информационной технологии изменяют структуру отрасли (может изменить любую из 5 сил), информационная технология является рычагом в получении конкурентного преимущества (копирование другими конкурентами меняет структуру отрасли), порождает новые виды бизнеса (делает новые виды бизнеса технологически осуществимыми, производный спрос на новые продукты, новые виды бизнеса в рамках существующих), размораживает структуру отраслей (знание котировок позволяет принять решение покупателю, онлайновый режим банков о счетах клиентов, гибкое автоматизированное производство дает возможность быстро создавать широкий набор товаров, автоматизация обработки заказов приводит к конкуренции в областях сбыта).

Информационная составляющая создает конкурентные преимущества, снижает издержки в любой части цепочки ценностей, углубление дифференциации (продукция на заказ), изменяет связь между масштабом производства и конкурентным преимуществом.

4. Стратегии
   

Стратегия – это указание о том, как перевести предприятия из того состояния, в котором оно находится в настоящее время, в то, в котором оно хочет находиться, это – средство достижения желаемого результата.

Стратегия нужна, чтобы видеть путь выполнения своих поставленных целей. Здесь ответы на вопросы типа «как», которые специфичны для каждого предприятия, зависят от ситуации, в которой находится предприятие, и от целей, которые оно перед собой поставило. У предприятия в мире бизнеса есть много степеней свободы выбора стратегии:

• диверсификация в различных пределах;
  
• открытие новых направлений деятельности;
  
• дифференциация и лидерство по издержкам;
  
• защитные меры против действий конкурентов;
  
• ассортиментная политика;
  
• изменение качества продукции;
  
• модификация обслуживания потребителей;
  
• использование новых возможностей;
  
• интеграция в различных пределах;
  
• ответные действия на изменение условий;
  
• действия по усилению конкурентных позиций;
  
• изменение географии бизнеса;
  
• новые подходы в управлении ключевыми функциями и т.п..
  

Стратегия исходит из миссии, принятой модели поведения и предложенных менеджерами идей. Менеджеры выступают здесь как синтезаторы идей и подходов, которые могут возникать в разных подразделениях предприятия.

Стратегия должна быть ориентирована на действия: что делать, когда делать и кто будет делать. Если этого нет, то это просто пустая трата времени.

Стратегия постоянно развивается и этот процесс бесконечен, так как не всегда удается продумать все до мелочей, да и изменение внешней и внутренней ситуации может сделать стратегию устаревшей. Всегда находится что-то новое, не учтенное, на что надо реагировать, в результате чего открываются новые стратегические ниши.

Необходимо выстраивать стратегическую пирамиду, каждый уровень которой связан с другими уровнями:


Корпоративная стратегия

(ответственность корпоративного руководства)


Деловая стратегия (ответственность

руководителей предприятий)




Функциональная стратегия (ответственность

руководителей подразделений)


Операционная стратегия ( ответственность менеджеров низшего звена)

Корпоративная стратегия является общей для диверсифицированной компании, утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, и включает ответы на следующие вопросы:

• какова сфера диверсификации – отрасли;
  
• как широка диверсификация;
  
• каков вид диверсификации – создание новой компании или приобретение существующей (устойчивого лидера, проблемной компании с хорошим потенциалом, вновь созданной и т.п.);
  
• каков портфель корпорации;
  
• какова стратегия действий в новых сферах;
  
• как сочетается диверсификация с индивидуальностью корпорации, в чем синергетический эффект (передача опыта, совместное использование мощностей, улучшение деятельности отдельных подразделений, определяющих конкурентоспособность и т.д.);
  
• как способствует диверсификация росту конкурентных преимуществ, в том числе и действующих производств;
  
• как действовать в уже действующих сферах;
  
• как распределить, ранжировать инвестиции между видами деятельности;
  
• как будут развиваться разные виды деятельности.
  

Здесь ответственность ложится на плечи высшего менеджмента корпорации.

Деловая стратегия – управление отдельной сферой деятельности компании. Здесь стратегия направлена на достижение наилучших результатов в одной конкретной сфере деятельности, на завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций и включает ответы на следующие вопросы:

• каков основной конкурентный подход (низкие издержки, цены, род дифференциации, фокусирование на определенных нишах);
  
• где предприятие имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
  
• как нейтрализовать конкурентные действия противников;
  
• каковы ключевые функциональные стратегии (производство, маркетинг, продвижение, сбыт, технология, финансы, персонал), возможности их объединения;
  
• какой должна быть реакция на внешние изменения в отрасли и экономике в целом;
  
• каково отношение к интеграции;
  
• каковы действия по сохранению конкурентных преимуществ;
  
• какие действия предпринять для решения текущих стратегических проблем.
  

Здесь ответственность ложится на менеджеров по направлениям.

Функциональная стратегия – стратегия управления текущей основной деятельностью. Таких стратегий столько, сколько основных направлений: производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры, наука и т.д. Она поддерживает деловую стратегию и создает стратегические ориентиры. Ответственность здесь на менеджерах подразделений. Функциональные стратегии должны быть увязаны друг с другом, а не преследовать узкие цели.

Операционная стратегия сконцентрирована на текущей деятельности подразделений: как управлять ключевыми звеньями (подразделениями, отделами), как обеспечивать выполнение важных стратегических задач (закупка ресурсов, управление запасами, ремонт, реклама, транспортировка).

Миссии, цели и стратегии должны быть взаимосвязаны.


О
Корпоративная стратегия

Корпоративные цели

Корпоративная миссия
тветственность

корпоративного

руководства


Миссии подразделений

Стратегии подразделений

Цели подразделений

Ответственность

руководства

подразделений


Стратегия функциональных единиц

Цели функциональных единиц

Миссия функциональных единиц

Ответственность

менеджеров

функциональных


Миссия операционных единиц


Операционная стратегия


Цели нижестоящих отделов

единиц


Ответственность

менеджеров

низших звеньев

Стратегия должна разрабатываться посредством информирования сверху вниз для целей координации стратегий, так как они разрабатываются в интересах всего предприятия и должны учитывать в первую очередь общие цели предприятия.

На выбор стратегии влияет много факторов и характер их влияния специфичен для каждого предприятия. Поэтому менеджер должен оценивать всю совокупность факторов, прежде чем начать выбор стратегии.

Предприятие не может выбрать любую стратегию, так как его действия ограничены законами, политикой государства, социальным регулированием, позицией общества. На предприятие могут оказывать влияние множество социальных групп. Стратегия должна соответствовать нормам этики и интересам общества, социальным приоритетам, запросам общества, регулирующим нормам, балансу интересов общества и акционеров.


Внешние факторы Внутренние факторы


Социальные, политические, гражданские нормы

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции

Сила и слабость предприятия, конкурентные возможности

Стратегическое положение предприятия





Устремления, принципы, философия руководителей


Общие ценности и корпоративная культура


Возможности и угрозы


Степень влияния факторов на стратегию



Выбор и оценка стратегических альтернатив


Выбор стратегии



Стратегия должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной среде. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции наиболее сильно влияют на позицию, которую должно занять предприятие на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Если отрасль становится менее привлекательной, то выгодно изымать вложения и осуществлять диверсификацию, при увеличении конкуренции необходимо принимать меры для защиты позиции активным воздействием на конкурентов или изменением политики цена-затраты-прибыль и т.п..

Стратегию необходимо строить так, чтобы максимально реализовать возможности, особенно те, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом, и чтобы максимально защитить предприятие от внешних угроз в настоящем и будущем.

Критерием выбора альтернатив должно быть то, что делается на предприятии особенно хорошо, что определяет сильные стороны предприятия, конкурентные возможности. Сильные стороны предприятия делают более реальным реализацию внешних возможностей, слабые повышают риск выполнения стратегий. Важно оценить наличие у предприятия сил для приведения в жизнь выбранной стратегии.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические возрения менеджеров часто вплетены в стратегию, стратегия для них не безразлична. Иногда воздействие менеджеров происходит осознанно, иногда неосознанно. Примерами может быть подход японских менеджеров, ориентированных на долгосрочное развитие, и американских, которые ориентированы на получение дохода в короткий срок. Японские предприятия предпочитают строить долгосрочные отношения с поставщиками, в США эти отношения носят краткосрочный характер. Отношение к риску менеджеров, этические нормы бизнеса тоже влияют на стратегию.

Выбор стратегии определяется и сформированными в организации ценностями и культурой, которые иногда могут доминировать (например, в компаниях, которые добились превосходства в технологии, совершенствовании продукции, ориентируясь на полное удовлетворение запросов потребителей).

^ 4.1. Подходы к разработке стратегии

Стратегия может быть иногда только в голове менеджера и в устных договоренностях с работниками, или постоянно дополняться многими менеджерами на основе анализа положения компании и среды.

Можно выделить три способа выработки стратегии:

• главным архитектором стратегии является руководитель предприятия и активно лично участвует в разработке;
  
• руководитель передает полномочия по формулированию стратегии подчиненным и наблюдает со стороны, постоянно находится в курсе дел по разработке стратегии, реагирует на проблемы и рекомендации, утверждает стратегию в конце. Преимущество способа в широком участии многих менеджеров в разработке стратегии, в генерировании идей, в осмотрительности поведения управляющего, недостаток в отдалении его от разработки, что может создать у работников впечатление небольшой важности стратегии, что не стимулирует менеджеров, которые будут непосредственно реализовывать стратегию;
  
• руководитель побуждает менеджеров вырабатывать и защищать стратегию, не являясь сам генератором идей, хотя может сформулировать главные стратегические направления как директивы. Стратегия возникает снизу вверх, формируясь из многих инициатив, старшие менеджеры являются судьями, осуществляя стимулирование инициатив работников. Так бывает в крупных диверсифицированных компаниях. Опасностью такого способа является возможность компромиссов с влиятельными менеджерами, когда не хватает творческой инициативы.
  

^ 13 заповедей деловых стратегий:

1. отдавать предпочтения действиям, которые повышают конкурентные преимущества на длительный срок;
   
2. четкая и последовательная конкурентная позиция повышает имидж предприятия и создает позицию в отрасли;
   
3. нельзя застревать на середине пути – надо выбирать стратегию и следовать ей без колебаний;
   
4. средства надо вкладывать в прочные конкурентные преимущества;
   
5. лучше быть агрессивным в наступлении;
   
6. стратегия должна быть эффективной и в неблагоприятных ситуациях;
   
7. стратегия должна быть в состоянии адаптироваться к переменам;
   
8. не недооценивайте конкурентов;
   
9. не атакуйте сильный конкурентов без солидного преимущества;
   
10. атаковать слабого выгоднее;
    
11. не снижайте цен без достаточного преимущества по издержкам;
    
12. не провоцируйте конкурентов черезчур агрессивной стратегией;
    
13. в дифференциации ищите значительные отличия в товаре, в методах продаж.
    

^ 4.2. Стратегии лидеров отрасли


Выбор стратегической позиции зависит в немалой степени от того конкурентного положения, которое фирма занимает в настоящее время на рынке и которое налагает определенные ограничения на перспективную стратегию.

Конкурентные позиции лидеров отрасли бывают сильные и очень сильные. Лидеры отрасли хорошо известны и ориентируются, как правило, на проверенные стратегии - лидерство по издержкам или дифференциации. Главной задачей лидера часто является поддержание лидирующей позиции, которая сама по себе дает лидеру преимущества. Желание и способность других догонять лидера определяется его конкурентными преимуществами. Для лидера в отрасли возможны три стратегические линии:

• Стратегия постоянного наступления: лучшая оборона – это хорошее наступление. Это – агрессивная стратегия, постоянно ищущая новые пути усиления своих конкурентных преимуществ, позиционирования, снижения издержек, отличия от конкурентов. Это – стремление вести бизнес более быстрыми темпами, чем вся отрасль в целом (ограничением является только возможность стать монополистом и попасть под антимонопольные ограничения). Если лидер имеет более низкие темпы, то он теряет свои позиции. Такая стратегия не только заставляет совершенствоваться самому, но и заставляет конкурентов не отставать, чтобы по крайней мере сохранять позиции. Набор наступательных средств лидера может включать мероприятия по увеличению спроса на продукцию за счет новых способов использования продуктов, привлечения новых потребителей, стимулирования частого использования товаров, созданием более легкого перехода от продукции следующих за лидером конкурентов.
  
• Стратегия обороны и укрепления рыночной позиции: смысл стратегии – затруднить укрепление своих позиций конкурентами или доступ на рынок новым конкурентам. Стратегия подходит в ситуации небольшого развития отрасли. Эта стратегия связана со снижением риска антимонопольных государственных органов. Главное – удержать долю рынка, укрепить свой имидж на рынке, сохранить конкурентные преимущества. Возможные действия: увеличение затрат на рекламу, улучшение сервисного обслуживания, увеличение расходов на науку, на разработку марок, меры по усилению лояльности потребителей, повышению барьеров перехода, расширение ассортимента для занятия товарных ниш, сохранение цен и дизайна, создание новых мощностей для опережения роста рыночного спроса, блокирование развития мощностей конкурентов, инвестирование в технологию и снижение затрат, патентование, эксклюзивные контракты и т.п. Развитие лидера не должно отставать от темпов развития всей отрасли в целом.
  
• Воздействие на фирмы, следующие за лидером. Это воздействие предполагает использование конкурентного давления, чтобы превратить их в послушных последователей, а не агрессивных. Это может достигаться быстрым снижением цен, использованием широкомасштабных кампаний по продвижению товаров на рынок, обхаживанием дистрибьютеров, предлагая им антирекламу конкурентов, переманиванием специалистов. Здесь главное дать понять конкурентам, что любые попытки активной деятельности будут иметь последствия в виде ответных агрессивных действий, которые отбивают охоту так действовать. Иногда бывает эффективно ничего не предпринимать, пока мелкие конкуренты дерутся друг с другом и не затрагивают интересы лидера.
  

^ 4.3. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях


Позиция таких фирм достаточно слаба по сравнению с лидером. Они могут бросить вызов лидеру или быть удовлетворенными нынешним состоянием, не проводя политику конфронтации. Имитация политики лидера, как правило, не приносит успеха. Но если используется имитационная стратегия, то главное в стратегии – не атаковать, использовать обдуманный подход в конкуренции.

Таким предприятиям подходит стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, используемые для завоевания большей доли на масштабном рынке, основываются:

• На снижении издержек, на изменении цепочки ценностей с целью экономии затрат и улучшения управления издержками и использовании низких цен для привлечения слабых потребителей, когда лидеры еще не до конца упрочили свои позиции;
  
• На использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании потребителей и инновациях.
  

Если экономия на масштабах или кривой опыта невелика, размер рынка не дает значительного преимущества по затратам, могут быть применены следующие методы:

• стратегия вакантной ниши, концентрация на клиенте, конечном потребителе, не замеченных крупными предприятиями. Ниша должна быть достаточно большой, с хорошим потенциалом, соответствовать возможностям и не входить в сферу интересов лидеров: внутренние авиалинии, производители здоровой пищи.
  
• стратегия специалиста, когда объектом является один рыночный сегмент, продукт, способ использования, группа потребителей с особыми потребностями. Конкурентными преимуществами являются уникальность продукта, компетентность, хорошее знание товара специального назначения, специальных услуг: специалист по краскам и отделочным материалам для мебели из дерева, нюхательный табак, особая электронная техника.
  
• Стратегия «у нас лучше, чем у них», используется как стратегия фокусирования на превосходном качестве и уникальности, ориентация на сегменте, который ценит именно это: производство хрусталя, джина, обуви. Здесь все основано на тесном контакте с потребителем и престижности товара.
  
• Стратегия послушного последователя предполагает воздерживание от инициативных попыток борьбы за клиентов, использование подходов, не обостряющих отношения с лидерами, часто дифференциация и фокусирование. Здесь скорее реакция и оборона, а не атака, тем более ценовая.
  
• Стратегия «рост за счет приобретения» предполагает слияние со слабыми предприятиями с целью создания крупных конкурентоспособных предприятий с большой долей рынка.
  
• Стратегия «характерного имиджа» предполагает создание особого имиджа, используя окольные пути выделения в конкурентой среде: упрощение использования компьютера, особый цвет, особое качество. Многие такие фирмы являются более прибыльными и имеют солидную репутацию.
  

^ 4.4. Стратегии слабого бизнеса


Фирмы, положение которых ухудшается, строят свою стратегию, исходя из четырех стратегических возможностей:

• Если есть финансы, круговое наступление (издержки, дифференциация);
  
• Стратегия обороны и укрепления – борьба за сохранение позиции;
  
• Немедленное отступление, прекращение деятельности;
  
• Сбор урожая – минимизация инвестиций и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Это стратегия балансирования между сохранением положения и быстрым уходом. Цель быстро получить средства для немедленного вложения в другие направления: экономия, повышение цен, незаметно снизить качество, минимизация инвестиций, продление срока службы оборудования, снижение затрат на продвижение продукции. Эта стратегия подходит, когда перспективы не хороши, развитие дорого и не прибыльно в достаточной степени, когда снижение усилий не вызовет резкого снижения продаж, если есть куда направить средства, когда данный вид деятельности не самый главный, когда вид деятельности не сильно влияет на имидж.
  

^ 4.5. Стратегии завершающей фазы развития отраслей


В случаях, когда в отрасли исчерпаны возможности изменить ситуацию и стратегической проблемой является преодоление спада, когда спад выходит из под контроля, тогда необходимо разрабатывать стратегию завершающей фазы развития.

Прежде всего, необходимо понять уровень конкуренции, который на этой стадии зависят от того, насколько участники рынка готовы от него отказаться, а оставшиеся предприятия стараются сохранить свой уровень продаж.

Спад спроса на продукцию отрасли может определяться рядом причин:

• технологические новшества способствуют переходу потребителей на другие продукты, более дешевые или более качественные;
  
• сужается сегмент потребителей, у потребителей появились проблемы, возможно перемены в стиле жизни, потребностях и вкусах;
  
• могут увеличиваться затраты на производство или сопутствующие продукты.
  

Для фазы спада характерны:

• неопределенность в оценке спроса и его прогноза;
  
• неопределенность темпов, причин. Темпы спада могут зависить от темпов выключения мощностей, политики крупных потребителей на этом этапе, от предварительных заявлений предприятий об уходе с рынка, стремительный спад спроса усиливает непостоянство конкуренции;
  
• неопределенность характера спада спроса, структуры областей сохраняющегося спроса. Здесь важна позиция предприятий на сохранившемся сегменте, возможность создать барьеры для прихода в эти сегменты других конкурентов;
  
• барьеры выхода из данной отрасли, которые могут быть непреодолимыми.
  

На этой стадии жизненного цикла в некоторых случаях можно добиться успеха за счет внедрения новшеств, снижения затрат и других факторов. Компании, которые удачно действовали в период стагнации отрасли, часто использовали следующие стратегии:

• ориентацию на фокусирование путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов;
  
• ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций;
  
• интенсивная и экономная работа, чтобы снизить уровень издержек. Здесь возможен отказ от видов деятельности, которые другие фирмы выполняют лучше и с меньшими затратами, консолидация неиспользованных мощностей, перепланирование внутренних процессов, использование большего количества каналов сбыта, отказ от мелких и дорогих сбытовых точек, выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.
  

Эти стратегии не взаимоисключающие и являются производными от общих конкурентных стратегий и приспособлены к создавшимся сложным внешним условиям.

Наиболее типичными ошибками предприятий, работающих в условиях стагнации отрасли, являются вовлеченность в изнуряющую и убыточную конкурентную борьбу, слишком быстрое изъятие из оборота значительной наличности, оптимистическое отношение к ситуации и пассивное ожидание ее изменения.


^ 4.6. Стратегии восстановления в кризисных ситуациях

Причинами создавшегося кризиса могут быть: ухудшение конъюнктуры рынка, неудачная реализуемая стратегия, плохая реализация может быть и неплохой стратегии, частая смена стратегий, значительный размер долга, слишком оптимистическая оценка перспектив, высокий уровень постоянных издержек, ставка на исследования и долгосрочный прорыв в дальней перспективе, уступка преимуществ удачным конкурентам.

Задачей стратегии в данной ситуации часто является сохранение и развитие существующего направления бизнеса, которое испытывает кризис, как можно быстрее обнаружить и ликвидировать источники конкурентной слабости предприятия. Сначала необходимо выяснить возможность спасти ситуацию, оценить серьезность положения, стратегические проблемы.

Действиями в данной ситуации могут быть:

• пересмотр текущей стратегии – нахождение нового конкурентного подхода, пересмотр стратегий в различных видах деятельности для поддержания общей деловой стратегии, сокращение числа продуктов до идеального уровня в существующих условиях, слияние с другой компанией и следование прежней стратегии. Принимаемые решения зависят от конкретных условий бизнеса, сильных и слабых сторон, возможностей;
  
• принятие мер по увеличению дохода – снижение цен, если спрос эластичен, или увеличение цен, если эластичность спроса невелика; усиление мероприятий по продвижению товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение ассортимента товаров и услуг, быстрое совершенствование товара. Такие действия необходимы, когда в бюджете не предусмотрено сокращение расходов;
  
• снижение издержек, когда несовершенна цепочка ценностей, - исключаются не основные и низкодоходные сферы, изменяется структура издержек, когда можно просчитать степень неэффективности и скорректировать, когда расходы раздуты и существует много источников снижения издержек;
  
• продажа активов для сохранения части бизнеса – когда эти действия являются приемлемым путем генерирования средств, сокращение деятельности бизнеса в кризисных сферах - уход из отдаленных рынков, освобождение от неосновных направлений бизнеса, закрытие старых цехов и предприятий. Это делается, чтобы предотвратить отток наличности и накопить средства для укрепления остающегося бизнеса.
  
• комбинация всех перечисленных действий для принятия быстрых решений в широких направлениях деятельности.
  

Усилия по восстановлению бизнеса часто заканчиваются неудачей, связаны с высоким риском. Многие предприятия долго ждут и откладывают принятие кардинальных решений, иногда мало средств для этого, нет талантливых менеджеров, иногда не хватает выдержки, потому что требуется реализовать комплекс мероприятий.

6. ^ Наступательные стратегии
   

Обычно рассматривается как наступательная стратегия, которая использует преимущества, использующие открывающиеся возможности, в то время как стратегия, направленная на снижение слабостей или избежание угроз - защитная. Наступательные стратегии почти всегда позволяют создать конкурентные преимущества, а не защитить их. Период создания такого преимущества может быть большим (в капиталоемких отраслях со сложными технологическим процессами) или коротким (в сфере услуг) и зависит, главным образом, от характеристики конкуренции в отрасли. Можно выделить три стадии в процессе жизненного цикла конкурентного преимущества: создание, пожинание плодов преимущества и разрушение. Желательно, чтобы период создания конкурентного преимущества был коротким – чем больше срок, тем больше вероятность и опасность, что конкуренты узнают об этом и предпримут ответные шаги. Период сохранения преимущества зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для отвоевания утраченных позиций. Период разрушения начинается с началом ответных действий конкурентов. Поэтому еще в период создания необходимо закладывать второе стратегическое наступление с тем, чтобы атаковать в момент ответной реакции конкурентов и нивелировать ее.

Можно выделить шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия по противостоянию сильным сторонам конкурентов и их перекрытию – цена против цены, модель против модели, география против географии и т.п. Борьба идет на территории конкурента. Сначала обычно стараются бросить вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильными, чтобы отобрать их долю рынка, если предприятие имеет для этого возможности.
  
• Второй способ заключается в сведении на нет конкурентных преимуществ соперников, если есть брешь и достаточно серьезная в его позиции. Такие действия зависят от соотношения затрат на борьбу с выгодами на рынке: если нет серьезных выгод, то лучше не начинать. Наступление может заключаться в снижении цены, осуществлении аналогичной рекламной кампании, в придании товару новых черт, способных отвлечь покупателей, в создании мощностей на территории конкурентов, выпуск новых моделей. Самым распространенным путем является следующий: сначала надо добиться преимущества по издержкам, а затем снижать цены – это самый прочный фундамент наступления. Без такого преимущества можно атаковать, только зная недостаток средств у конкурента ;
  
• действия по использованию слабостей конкурентов – могут протекать в виде: концентрации на географических районах, где у конкурентов незначительная доля рынка и он не предпримет активных действий, уделять внимание сегментам, которым конкурент не уделяет серьезного внимания или не имеет такой возможности, работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается не очень хорошим качеством, отсутствием каких-то характеристик. Можно попытать переключить таких потребителей, заинтересовывая их лучшим предложением, осуществлять продажу тем потребителям, которых конкурент плохо обслуживает – ориентированные на хорошее обслуживание потребители легко переключатся на Вас, стараться атаковать конкурентов, мало уделяющих внимание маркетингу и рекламе, если ты в этом преуспел, заполнять бреши в параметрических рядах конкурентов – часто приводит к растущему спросу, когда новые модели отвечают определенным нуждам, которые до этого игнорировались потребителями и конкурентами. Такие стратегии имеют шанс на успех, если хорошо поняты слабости конкурентов;
  
• одновременное наступление на нескольких фронтах – масштабное наступление, включающее различные действия: реклама, снижение цен, вывод новых товаров и т.п. Это может выбить из колеи, рассеять его внимание, нарушить равновесие и заставить защищать сразу несколько позиций одновременно. Такое наступление имеет шанс на успех, когда атакующий имеет финансовые возможности для большого арсенала средств, чтобы уговорить потребителей изменить свою приверженность к товарам конкурентов;
  
• захват незанятого пространства – стратегия маневрирования, прокладывания дороги в новые сферы, где конкуренты не работают или их присутствие незначительно. Это может быть агрессивное наступление на территории, попытки создать новые сегменты рынка, ориентация на технологии будущего. Задача заставить конкурентов догонять, изменить правила игры;
  
• партизанская война – стратегия небольших фирм, у которых нет достаточных ресурсов и знания рынка. Стратегия типа «удар-отход» может быть в следующих видах: работа с покупателями, не представляющими интереса для основных конкурентов, не приверженных серьезно к каким-то фирмам, с не очень большими сегментами рынка (на которых конкурент не может сконцентрироваться полностью - удаленные сегменты, сокращение сроков поставок, улучшение качества, технические консультации и т.п., разовые атаки снижения цен, чтобы выиграть большой заказ перспективного клиента, попытка ошеломить основных конкурентов единичной активностью по продвижению товаров с целью привлечь покупателей, которые могли бы быть клиентами конкурентов, официальные действия против конкурентов, нарушающих антимонопольное законодательство, ведущих недобросовестную рекламу, нечестную тактику, неэтичные приемы и т.п., а ситуация позволяет противостоять конкурентам;
  
• упреждающие удары - действия по сохранению позиции, которые отбивают желание копировать стратегию, не блокируют полностью их действия, но создают выгодную позицию для себя, когда копирование не выгодно или опасно. Это стратегия первопроходцев в отрасли. Основные пути: расширять мощности больше, чем требует рынок (следование конкурентов такому пути дисбалансирует рынок), установление связи с лучшими поставщиками сырья, сохранять самое хорошее географическое положение, престижная клиентура, создание сильного психологического имиджа, эксклюзивные права работы с дистрибъюторами.
  

^ 4.8. Стратегии диверсификации


Концентрация на одном виде деятельности, когда вопрос «кто мы и чем занимаемся» решен, имеет свои преимущества - менеджеры имеют большие стимулы в укреплении конкурентных позиций на длительную перспективу, вероятность новых идей совершенствования бизнеса более вероятна. Но риск такой узкой специализации также высок именно из-за узости бизнеса, любые перемены в обществе могут легко подорвать его, и скомпенсировать потери в других областях нет возможности. Риск снижает диверсификация:

• вхождение в новые отрасли – поглощение (популярно своей быстротой проникновения на рынок, преодолением технического отставания, установлением связей с поставщиками, обеспечением объема производства, наличием имиджа). Часто покупают предприятие, с целью повысить стоимость акций: рассеивается коммерческий риск, улучшается маневрирование ресурсами, стабилизируется норма прибыли, но требуется притирка и понимание оптимального портфеля; Создание нового предприятия (требует больших средств, возможно, когда есть время, конкуренты не реагируют, когда это дешевле, есть опыт, когда создание новых мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения, когда много небольших предприятий); Организация совместного предприятия (бывает полезно, когда есть риск и большие расходы, когда можно объединить специфический опыт двух предприятий, когда это единственный способ преодолеть импортные квоты тарифы, политические интересы, культурные барьеры, иногда бывают конфликты интересов, стандартов, контроля потоков средств, экспорта). Часто покупают предприятие, с целью повысить стоимость акций: рассеивается коммерческий риск, улучшается маневрирование ресурсами, стабилизируется норма прибыли, но требуется притирка и понимание оптимального портфеля
  
• диверсификация в родственные отрасли – когда есть родственное соответствие в портфеле, которое можно превратить в конкурентное преимущество: когда сбыт и рекламу можно совместить, родственные технологии, передача ноу-хау, передача репутации, наименования, марки, для поддержания основной деятельности, продукция используется теми же потребителями, проблемы схожи;
  
• свертывание направлений бизнеса или их ликвидации – избавление от неэффективного бизнеса;
  

• работа по улучшению портфеля компании, не меняя существенно направления деятельности (усиление конкурентных позиций, свертывание каких-то видов деятельности, расширение других), реструктуризация, восстановление, экономия – возрождение позиций бизнеса, когда кризис краткосрочный и перспективы неплохи: сокращение масштаба деятельности, пересмотр акцентов портфеля, использование стратегических преимуществ существующего портфеля для получения конкурентных преимуществ – развитие и свертывание видов деятельности, находящихся в разных стадиях жизненного цикла, перераспределение ресурсов в рамках портфеля в пользу перспективных направлений;
  

• многонациональная диверсификация.
  

Первые два – это способы диверсификации. Другие три – усиление позиций диверсификации.

Эффективность и выбор стратегии диверсификации зависит от темпов роста продаж в выбранных сферах деятельности и конкурентных позиций фирмы в них. Можно оценить место стратегий диверсификации для различных рыночных ситуаций (указано в порядке убывания привлекательности стратегий):

Конкурентная ситуация

Слабая Сильная

Темпы роста высокие	Стратегические возможности 1.пересмотр стратегии концентрации в других сферах; 2.покупка аналогичной фирмы; 3.вертикальная интеграция; 4.диверсификация; 5.слияние и продажа бизнеса; 6.прекращение бизнеса	Стратегические возможности 1. продолжение концентрации; 2. международная экспансия; 3. вертикальная интеграция; 4. диверсификация в смежные отрасли
Темпы роста низкие	Стратегические возможности 1.пересмотр стратегии концентрации в одной сфере; 2.слияние с конкурентом; 3.вертикальная интеграция; 4.диверсификация; 5.снятие сливок и уход с рынка; 6.прекращение бизнеса	Стратегические возможности 1.международная экспансия; 2.диверсификация в смежные отрасли; 3.диверсификация в новые отрасли; 4.совместные предприятия в новых отраслях; 5.вертикальная интеграция; 6.продолжение стратегии концентрации за счет слабых фирм