Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Интерпретация факторов Потенциал клиентов Стратегические цели Сводная матрица приоритетов 3.2. Балансирование стратегическим набором зон хозяйствования. Учет синергетического эффекта при определении СЗХ.

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Значимость фактора, %	^ Интерпретация факторов (% или иные мультипликаторы)	Учреждения	Крупн.Бизнес	Малые б-с	Част. лица
Соответствие требованиям рынка	31
1.Охват рынка набором услуг	18	% охвата рынка, отсутствие каких-либо услуг
2.Сбытовая сеть	13	Близость к клиентам, количество клиентов на одного менеджера по сбыту
Позиция на рынке	25
3. репутация	11	Очень высокая, выше средняя,
4. Доля рынка	14	Доля рынка %
Показ. производства	12
5.издержки	7	Высокие, средние, низкие, очень низкие
6. наличие постоянные клиентов	5	% услуг для постоянных клиентов
Потенциал развития	19
7. Сотрудники	6	Хорошие, средние, ниже средних, низкие
8. Реклама	6	Количество и качество рекламы по сравнению с конкурентами
9.Внутренние информационное коммуникации	3	Качество внутренних информационных потоков
10.Внешние информационные коммуникации	4	Качество внешних информационных потоков

Изображение портфеля осуществляется в виде обычной матрицы либо в виде матрицы с 9, 16 полями. По осям откладываются показатели, характеризующие привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса.


Привлекательность СЗХ


1


дикие кошки (усиливать или удерживать)


2


звезды

(оптимизировать)

Высокая

3

собаки

(уходить)

4

дойные коровы (извлекать максимальную выгоду)

Средняя


Низкая


Слабая Средняя Сильная

Позиция фирмы в конкуренции

Вариант матрицы 2х2 часто не позволяет сделать безусловные предписания, как матрица БКГ. Поэтому наиболее часто используют матрицы 3х3, которая позволяет определить правила поведения в стратегических зонах хозяйствования:


Правила поведения в матрице MакKинси


П
1

инвестировать реинвестировать, уходить

2

инвестировать реинвестировать прибыль

3

инвестировать

или удерживать позиции
ривлекательность СЗХ

4

остаться или медленно уходить

5

извлечь максимальную выгоду или уйти


6

реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду

Высокая


Средняя


7

уходить быстро, медленно или остаться


8


медленно уходить


9

извлечь максимальную выгоду или уйти

Низкая


Позиция фирмы в конкуренции

Низкая Средняя Высокая

Конкурентоспособность


Перенос в матрицу можно осуществить с помощью оценок полей: низкая – 0-1, средняя – 1-2, высокая – 2-3 привлекательность или конкурентоспособность. Можно провести такой анализ с ориентацией на продукты или на группы клиентов, СЗХ.

Матрица БКГ недостаточно информативна в отношении точной классификации отдельных продуктов. В матрице МакКинси этот недостаток менее заметен. В этой матрице можно выделить поля роста и инвестиций, намечается поворот к инвестиционной деятельности, рынок позволяет ожидать значительного роста и хороших перспектив. Поля урожая, где не предвидится существенных перспектив, поэтому целесообразна стратегия снижения инвестиций, последующий уход с рынка. Поля селективных стратегий (на оси): здесь надо внимательно анализировать ситуацию, возможны стратегии привлечения инвестиций или их снижения, здесь могут находиться продукты нового поколения, которые могут успешно выйти на рынок, но позиции которых пока слабы.

Ограничения матрицы МакКинси связаны с тем, что здесь не учитывается случай, когда фирмы сами создают свои стратегические зоны хозяйствования, не всегда можно с большой вероятностью предсказать будущее состояние с большой точностью (точкой в квадрате матрицы), особенно в условиях нестабильности; не учитывается карьеристская составляющая выбора СЗХ (менеджеры могут не соглашаться с решениями в силу своего будущего статуса).

Вообще все рассматриваемые матрицы работают в условиях краткосрочной перспективы. В долгосрочной перспективе необходимо ответить на вопросы: как должен меняться набор СЗХ в перспективе, какие зоны покидать или осваивать, какова зависимость между СЗХ и как она должна поддерживаться; как защитить набор СЗХ от неожиданных событий (в том числе технологические прорывы).

Если долгосрочная перспектива отличается от краткосрочной, то надо думать о равновесии между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью, Если зоны совпадают по фазам жизненного цикла, то фирму в будущем ждет крах, и наоборот, фирма, которая пока имеет меньшую рентабельность, в перспективе будет более рентабельна за счет несовпадения жизненных циклов СЗХ. Поэтому надо строить баланс жизненных циклов.

Может быть использована матрица, основанная на 3-х этапном жизненном цикле продуктов, учитывая укорачивающие сроки жизненных циклов (особенно срока вывода продукта на рынок) и увеличивающиеся издержки на разработку: начало производства - , расширение - , прекращение - . В начале производства уже можно рассчитывать на относительно быстрое увеличение доли рынка за счет зарекомендовавших себя схем привлечения клиентов и процедур внедрения на рынок. На этапе расширения производства предприятия пытаются удержать свое положение по отношению к конкурентам и расширить завоеванную долю рынка. При таком подходе в матрице появляется 9 полей: продукты начала, расширения и прекращения производства. Матрица будет иметь вид:

Привлекательность рынка
высокая
средняя
низкая
	низкая	средняя	высокая
	конкурентоспособность

Портфельный метод имеет недостаток, что из-за своей рациональности он делает невозможным упреждающие операции, идти на риск до тех пор, пока некоторые потребности не станут заметны и эффективны. Правда и любой иной метод не является панацеей.

С целью устранения этого недостатка портфельный анализ можно усилить концентрацией на ключевых возможностях, обычно немногочисленных. Каждый продукт или группа продуктов распределяется по четырем матричным признакам, а затем сводятся в консолидированную матрицу приоритетов. Здесь самым важным являются группы продуктов с ярко выраженным оценочным критерием соответствия проявившемся возможностям.

Пример: в качестве ключевых рассмотрим следующие возможности во внешней среде: 1 – расширяется рынок продукта; 2 - есть возможности увеличить продажу продукта; 3 - есть возможность сформировать новые потребности на продукцию данной отрасли. В качестве признаков оценки приоритетов продуктов, т.е. на что и как может повлиять использование данной возможности, используются конкурентоспособность, рентабельность, потенциал клиентов, стратегические цели. Оценки можно принять такие: 1 – небольшая ключевая возможность или оценка приоритета; 2 – средняя, 3 – большая.

	конкурентоспособность
	1	2	3
3 ключевая возможность 2 1		2	5
	4	3
			1
	1	2	3

Рентабельность

	1	2	3
3 ключевая возможность 2 1	2	5
	3		4
			1
	1	2	3

	^ Потенциал клиентов
	1	2	3
3 ключевая возможность 2 1		2	5
	3,4
			1
	1	2	3

	^ Стратегические цели
	1	2	3
3 ключевая возможность 2 1		2	5
	3		4
			1
	1	2	3
	^ Сводная матрица приоритетов
	1	2	3
3 ключевая возможность 2 1		2	5
	3	4
			1
	1	2	3

Матрицы хотя являются и яркими и эмоциональным выражением ситуации и дают реалистическое представление о будущем фирмы, но для выбора стратегической позиции не всегда являются достаточными и точными - для выбора СЗХ требуется более детальный анализ. Часто требуется определить перспективы поддержания и роста рентабельности конкурентами - если перспектив нет, то надо уходить из этой СЗХ; если да, то надо оценить прирост отдачи капиталовложений:

Э=(П+ΔП)/(И+ ΔИ) – П/И

Если величина отрицательная, то лучше уйти из сектора экономики. Если положительная, то надо проверять, есть ли время. Если условия конкуренции быстро меняются, то можно опоздать. Если времени достаточно и ситуация стабильна, то проверьте, есть ли требуемые ресурсы для оптимальных капиталовложений.

Если все СЗХ проверены с позиций стратегического положения, то как использовать матрицы?

1. Ранжировать СЗХ по размерам ожидаемой прибыли,
   
2. Определить располагаемые инвестиции
   
3. Распределять ресурсы, начиная с самого выгодного направления, учитывая при этом жизненные циклы СЗХ, балансируя ими, потерю синергетического эффекта от уходы из какой-либо СЗХ, возможность диверсификации в будущем.
   

^ 3.2. Балансирование стратегическим набором зон хозяйствования.


Рассмотренные портфельные матрицы можно эффективно использовать в краткосрочной перспективе, когда стадии жизненных циклов для стратегических зон хозяйствования не меняются. Если же в долгосрочной перспективе имеющий набор СЗХ недостаточно перспективен или краткосрочные перспективы значительно отличаются от долгосрочных, тогда необходим дополнительный анализ, где основным является оценка соотношения СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе и, прежде всего, равновесия между рентабельностями деятельности в этих зонах. Опасно иметь СЗХ, совпадающие по фазе жизненных циклов, должно быть их разумное соотношение (рис).

Рис. Сочетание фаз жизненного цикла стратегических зон хозяйствования

Объем продаж объем продаж













Для такого анализа часто используют матрицу баланса жизненных циклов.

Объем продаж, прибыль, капвложения
	Конку- рентный статус	Очень высокий						Краткосрочная перспектива
		высокий
		Средний
		Слабый
		убыточный
		Фазы жизненного цикла	зарождение	1 фаза роста	2 фаза роста	зрелость	затухание
	Конку- рентный статус	Очень высокий						долгосрочная перспектива
		высокий
		Средний
		Слабый
		убыточный
Объем продаж, прибыль, капвложения

Каждая стратегическая зона хозяйствования изображается в матрице кружками в краткосрочной и долгосрочной перспективе в определенной ячейке, отвечающей ее конкурентной статусу и этапу жизненного цикла. Размер кружка соответствует размеру рынка зоны хозяйствования или доли прибыли для фирмы. Здесь же цифровой записью может быть указана доля фирмы на соответствующем рынке .

На основании анализа перспектив с позиций объема продаж и прибыли, принимается решении о балансировании СЗХ, т.е. о политике в отношении существующих СЗХ и новых СЗХ. Это определяет краткосрочные и долгосрочные задачи фирмы по изменению объема продаж и конкурентного статуса в зонах хозяйствования. Большие фирмы могут балансировать в большом наборе СЗХ, рассчитывая кривые продаж, прибыли и капиталовложений в их динамике. Можно рассматривать различные сценарии и комбинации СЗХ. Решением может быть уход из какой-либо СЗХ, вход в новые СЗХ. Во время разработки стратегии на примете может не быть каких-либо конкретных новых стратегических зон хозяйствования, продуктов, рынков, технологий. Работа по подыскиванию открывающихся возможностей для определения новых СЗХ начинается именно в этот момент. Новые стратегические зоны могут быть описаны достаточно конкретно для поиска: фаза жизненного цикла, конкурентный статус, размер рынка, доля фирмы на рынке. Размер рынка не должен быть очень большим в новой СЗХ, чтобы в них суметь занять позицию сильного конкурента.

Схема выбора стратегических зон хозяйствования:

• находится и формируется необходимая информация для описания портфеля фирмы в настоящем и в долгосрочной перспективе: фаза жизненного цикла (считаем, что в краткосрочной перспективе фазы жизненного цикла товаров не изменятся, изменения могут быть только в долгосрочной перспективе), конкурентный статус, масштаб рынка, доля фирмы на рынке, объем продаж, прибыли, планируемые капиталовложения в новые СЗХ. Здесь возможны варианты: создать СЗХ, приобрести предприятие, патент, товарную марку и т.п.;
  
• заполняется матрица планируемыми позициями;
  
• суммируются объемы продаж, прибыли, капвложения;
  
• определяются контрольные цифры объемов продаж и прибыли на краткосрочную и долгосрочную перспективу, которые вписываются в нижние клетки матрицы. Они зависят от установок руководства, влиятельных групп, наличия ресурсов, в том числе стратегических инвестиционных, сверх объема ресурсов для краткосрочной деятельности;
  
• контрольные цифры распределяются между СЗХ: годовые результаты СЗХ должны в сумме соответствовать контрольным показателям объема продаж и все должно развиваться непрерывно. СЗХ в стадии зрелости должны давать большую выручку фирме;
  
• Капвложения распределяются между СЗХ по фазам и суммируются по строке.
  
• Определяются контрольные цифры капвложений по фазам для обеспечения запланированных результатов.
  
• Проверка обеспеченности ресурсами и при необходимости корректировка.
  
• Возможные изменения в наборе СЗХ, главным образом для новых СЗХ.
  

Создавая свой набор стратегических зон хозяйствования на перспективу, каждая фирма должна быть готовой к возможным неожиданностям, стремиться снизить стратегическую уязвимость своего набора СЗХ.

Можно действовать консервативно – оценивать степень риска во внешней среде, от неблагоприятных перемен в одной из СЗХ, или степень риска от одного внешнего неблагоприятного фактора, и строить свою стратегию с учетом обеспечения минимального риска, выбирая варианты с наименьшим уровнем риска. Но можно действовать активно, распределяя риск, стараясь закрепиться на определенных позициях, используя нестабильность, выбирая СЗХ, зависящие не от одинаковых факторов, а от разных – технологических, политических, культурных, экономических и т.п. факторов, выбирая рисковые комбинации – прибыль идет рядом с риском - должны быть сбалансированы СЗХ с разумным риском и минимальным риском. В этом случае надо стремиться к оптимизации соотношений прибыльности и объема продаж в разных этапах жизненного цикла. Гибкость связана с маневренностью ресурсов между СЗХ, с максимальной ликвидностью ресурсов, решая проблему сочетания противоречий между диверсификацией и маневренностью ресурсов. Оценка гибкости осуществляется степенью концентрации продаж, прибыли, потока наличных средств, капиталовложений в СЗХ.


Оценка гибкости набора СЗХ.

	Доля продаж	Доля прибыли	Доля притока денежной наличности	Доля капиталовложений
Основная СЗХ	40%	52%	45%	35%
Две основные СЗХ	62%	70%	68%	55%
Три основные СЗХ	80%	77%	82%	60%

Можно использовать еще один прием – анализ воздействия в СЗХ.


Оценка воздействия неожиданностей в СЗХ.

Неожиданности	возможности			Угрозы, проблемы			Отрицательное воздействие		Положительное воздействие
	влияние	вероятность	время	влияние	вероятность	время	Краткосрочная	Долгосрочная	Краткосрочная	Долгосрочная

Для возможных неожиданностей (специфических, политических, технологических, изменение спроса, государственное регулирование, инфляция, стагнация, нестабильность и т.п.) оценивается степень положительного или отрицательного влияния в каждой СЗХ по балльной шкале с учетом вероятности появления данной неожиданности. Затем подводится оценка гибкости по каждой СЗХ по столбцам как алгебраическая сумма положительных и отрицательных влияний. Затем по строкам суммированием оценивается вероятное влияние каждой неожиданности. Общий показатель гибкости для фирмы может быть определен как максимальная прибыль, которую фирма может получить в условиях вероятности указанных неожиданностей.

Общий итог положительных влияний для показателя гибкости в долгосрочной и краткосрочной перспективе не бывает большим для диверсифицированной фирмы.

4. ^ Учет синергетического эффекта при определении СЗХ.
   

Источником синергизма является взаимная поддержка СЗХ друг друга, использование общих мощностей, НИОКР, взаимодополняемость и т.п. Передавать можно идеи, стратегии, участвовать в производстве общей продукции, в рекламе, продвижении на рынок, через общее управление, НИОКР, ресурсы, маркетинг.

В кризисные моменты фирмы, имеющие синергетический эффект имеют более стойкие показатели и показывают лучшие показатели. В обычное время этот эффект не очень велик. Эффект может быть и отрицательным в случаях, когда некоторые СЗХ резко отличаются от остальных и руководство не справляется с ними в силу их нетипичности. Оценка синергизма осуществляется в виде матрицы:


Дающие СЗХ

	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	Суммарная зависимость
СЗХ1	В чем поддержка
СЗХ2
СЗХ3
Суммарный вклад

Получающие СЗХ


Описанные выше стратегические подходы к формированию набора стратегических зон хозяйствования должны быть использованы одновременно: необходимо рассматривать краткосрочную и долгосрочную перспективы СЗХ, их готовность к неожиданностям, взаимовлияние. Такой подход означает деятельность при наличии многих целей и ориентиров, что предполагает некоторую противоречивость подхода: долгосрочный подход противоречит краткосрочным целям, диверсификация снижает риск, но и уменьшает синергетический эффект взаимовлияния СЗХ, снижает эффективность деятельности отдельных стратегических зон хозяйствования. Вероятность неожиданностей заставляет минимизировать риск, придавая набору СЗХ определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям, рост конкурентного давления подталкивает к синергетическому взаимодействию. Часто оптимизация одного фактора подавляет другие.

Поэтому необходимо построить приоритетный порядок ориентиров фирмы, чтобы найти компромиссное решение для фирмы в целом. Приоритеты целей зависят от высшего руководства фирмы, акционеров, которые определяют, что важнее – долгосрочные цели или краткосрочные, рост, рентабельность, гибкость, синергизм, от степени возможного воздействия на успешность или вообще возможность деятельности фирмы из-за невнимания к некоторым факторам и ориентирам. Рассматривая различные стратегические наборы зон хозяйствования с учетом приоритетов, можно давать им соответствующую суммарную балльную оценку.

Оценка наборов СЗХ

Ориентиры	Рост СЗХ		Рентабельность		Гибкость		Синергизм	Суммарная оценка
Приоритеты	Долгосрочно	Краткосрочно	Долгосрочно	Краткосрочно	Долгосрочно	Краткосрочно
Набор СЗХ 1
Набор СЗХ 2
Набор СЗХ 3