Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 3. Выбор стратегической позиции 3.1. Выбор стратегических зон хозяйствования

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

^

3. Выбор стратегической позиции

Задача выбора стратегической позиции встает перед предприятием часто в тех случаях, когда во внешней и внутренней среде происходят крупные изменения – изменение спроса, технологические перемены внутри и вне предприятия, резкое возрастание конкурентных сил, изменение требований общества к предприятию. В этих случаях традиционные принципы и опыт деятельности не соответствуют новым задачам, возможностям, не защищают от угроз, нарушается единство цели для всех подразделений, которые могут начать бороться с кризисом своими путями, не связанными зачастую с проблемами других подразделений. Предприятие должнол решить основные трудные проблемы, которые и составляют основу выработки и реализации стратегии:

• Выбрать правильное направление развития из многих возможных альтернатив;
  
• Направить усилия коллектива в нужное направление в интересах всей организации в целом.
  

Первая проблема связана с умением взглянуть на перспективы фирмы снаружи, со стороны внешнего окружения, с точки зрения тенденций, опасностей, возможностей, которые имеют место во внешней среде. Требуется провести анализ стратегических зон хозяйствования – зон внешней среды, в которых предприятие может эффективно работать.

Результатом анализа должно явиться определение перспектив деятельности всех работающих в этой зоне предприятий с позиций:

• роста спроса;
  
• смены фаз цикла товара;
  
• нормы прибыли;
  
• факторов конкурентного успеха в будущем;
  
• изменения условий конкуренции и пересмотра в связи с этим стратегии;
  
• стабильности среды;
  
• технологических перспектив, предвидения по ранним признакам технологического устаревания продукции, чтобы не выпускать уже технически устаревшую продукцию.
  

Порядок анализа – сначала анализ потребностей, типов клиентов, географии потребностей, факторов сегментации рынка, ограничений по ресурсам, технологий, групп влияния на стратегию (законодательство, социальное влияние общества, другие группы, не относящиеся к группам управления организацией).


^ 3.1. Выбор стратегических зон хозяйствования


В процессе анализа требуется проводить сегментацию внешней среды, т.е. выделять стратегические зоны хозяйствования, особенно зоны зарождения новых потребностей, которые могут стать привлекательными и для конкурентов. Необходимо оценить круг перспективных для организации зон.

Одним из интересных приемов выбора стратегических зон хозяйствования является портфельный метод, задачей которого является выявление возможных источников успеха и целесообразное управление ресурсами для поддержки выбранных стратегических действий. Метод применяется для диверсифицированных предприятий и основан на теории портфельного отбора, разработанного в 50-х годах Марковицем, и предполагает оптимальное сочетание капиталовложений – инвестирование, которое позволяет в некоторых случаях готовность пойти на определенный риск, получая максимальную прибыль, или же при фиксированном доходе минимизировать риск. Цель – достичь равновесие в ассортименте продукции предприятия, что достигается определенным представительством в портфеле фирмы различных групп продуктов, стратегических зон хозяйствования.

Одной из таких матриц является матрица Бостон-консальтинго-групп или Бостонская матрица. Основу портфеля в матрице составляют продукты, группы продуктов, стратегические зоны хозяйствования и модель жизненного цикла продукта (фазы возникновения, роста, зрелости, насыщения). Эти фазы различаются по обороту, прибыли, возможностям рынка, охвату рынка, cash flow, рентабельности, технологии и т.п. Оптимальность портфеля заключается в сочетании продуктов с различными фазами жизненного цикла в оптимальном ассортименте продукции и ассортиментной программы производства с учетом стратегических целей предприятия. Программа производства включает прибыльные сейчас продукты и те, которые по прогнозам будут прибыльными в будущем, инвестиции в которые должны осуществляться сейчас.

Портфель продуктов может быть выражен в виде матрицы, в которой сопоставляются стратегические зоны хозяйствования. В такой матрице по осям откладываются привлекательность рынка и конкурентоспособность продуктов в различных стратегических зонах хозяйствования, т.е. учитываются внутренние факторы конкурентоспособности организации и факторы внешней среды.

В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка:

рост продаж

20%

знаки вопроса,

проблемные звезды

дети (продукты (продукты-звезды)

нового поколения) 30%

минимум 10%

0%

собаки дойные коровы

(продукты, (коровы с наличностью)

снимаемые с 40-50%

производства)

10-20%

-20% 0,7-0,8 17

Доля рынка

Матрица БКГ


Относительная доля рынка в этой матрице измеряется в процентах по отношению к доле рынка основного конкурента в данной стратегической зоне хозяйствования. Определение границ по доле рынка имеет то значение, что в правую часть должны попасть только лидеры и близкие к ним предприятия, имеющие долю выше среднего, производящие данные продукты (границу определяют чаще всего на уровне 0,7 - 0,8). Доля рынка косвенно отражает и уровень издержек, базирующийся на опыте предприятия и экономии на масштабах производства, технологическом превосходстве и умении находить дополнительные пути повышения эффективности производства и снижения издержек, реконфигурировать отраслевую цепочку ценности, т.е. косвенно определяет сравнительную конкурентоспособность фирмы в будущем.

Каждое направление деятельности или группа продуктов могут быть представлены в матрице в виде кружков, размер которых определяется относительной долей прибыли вида деятельности в общей прибыли предприятия или долей выручки, которая приходится на деятельность в данной стратегической зоне. Внутри кружков затемненным сектором или в виде цифровой информации можно показать долю рынка, которую фирма собирается захватить в стратегической зоне.

Темпы будущего роста спроса или продаж могут быть заданы конкретно определенными процентами, характерными для стратегической зоны, или понятиями «высокие, низкие, средние» по сравнению с темпами роста внутреннего национального продукта.

На основании представленной в матрице информации может быть определена стратегическая позиция фирмы в отношении продуктов и стратегических зон хозяйствования.

Продукты под вопросом - продукты нового поколения. Высокие темпы роста рынка делают их привлекательными, а низкая относительная доля рынка (следовательно, ограниченные возможности использования кривой опыта) заставляет задуматься над тем, смогут ли эти виды деятельности успешно конкурировать с более эффективными соперниками. Их разработка обсуждается. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов» - быстрый рост рынка и развитие производства требуют больших вложений. Могут потребоваться очень большие инвестиции, чтобы продукты заняли соответствующее место на рынке, или от них придется отказаться. Доход еще низок. Для продукции характерны убытки, импровизация в организации производства, незначительная автоматизация. На этой стадии могут быть две стратегии:

• агрессивная стратегия инвестиций, нацеленная на использование высоких темпов отрасли, к которой необходимо прибегать в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта (когда экономические показатели производства и технологическое совершенствование сильно зависят от продолжительности деятельности и суммарного объема производства продукции организации в данной зоне хозяйствования);
  
• стратегия свертывания, если расходы на расширение мощностей и завоевание большей доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и увеличивают финансовый риск.
  

Звезды – продукты имеют высокий рост продаж и возможности, рынок растет, доля рынка увеличивается, инвестиции необходимы для расширения и сохранения завоеванных позиций. Эти продукты многообещающие, от них зависит общее состояние хозяйственного портфеля. Потребность в инвестициях достаточно высокая, прибыль растущая, ориентация в организации производства на стандарты, высокую автоматизацию. Но они генерируют значительный приток средств ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного опыта. Иногда подразделениям достаточно собственных средств, иногда требуются инвестиции от компании. Молодые звезды чаще требуют инвестиций. Прибыль и инвестиции помогают делать из знаков вопроса звезды и дойные коровы. Некоторые знаки вопроса переходят в собак и изымаются из производства.

Дойные коровы – продукты широко представлены на рынке, который растет уже незначительно. Они зарабатывают средства свыше своих потребностей в реинвестировании. Сюда попадают продукты, которые являются лидерами рынка, имеют большой объем продаж и хорошую репутацию. Здесь важна экономия на издержках, возможности рынка исчерпаны, инвестиции минимальны, основная стратегия – максимальной реализации потенциала и в дальнейшем изъятие с рынка, стандарты в организации производства, высокая автоматизация. От продуктов требуется максимальный поток наличных денег, которые направляются на финансирование развития других продуктов. Усилия предприятия должны быть направлены на поддержание дойных коров и защиты их конкурентных позиций. Слабеющие дойные коровы являются кандидатами на снятие урожая и постепенное сокращение, если острая конкуренция и возросшая потребность в капитале приведут к сокращению потока наличности.

Собаки – уходящие с рынка, проблемные продукты, доля рынка которых снижается или низка, рентабельность минимальна. Подходящие стратегии – сбор урожая, поддержание жизнеспособности и уменьшение капиталовложений. Перспективы таких подразделений невелики, нахождение позади лидеров ограничивает размер прибыли. В долгосрочной перспективе они не могут зарабатывать средства. Организация производства адаптирована к условиям рынка, автоматизация гибкая. Собаки должны оставаться в портфеле, пока они вносят вклад в общую деятельность предприятия в целом.

Главное достоинство матрицы БКГ связано с тем, что она заостряет внимание на наличности и на инвестициях подразделений, продуктов и отвечает на вопрос, как могут быть эффективно распределены средства между подразделениями в долгосрочной перспективе с целью оптимизации деловой активности бизнеса. Матрица позволяет составить стратегию для каждого вида деятельности, выдвигает на первое место финансовые взаимодействия внутри портфеля, расставляет приоритеты распределения средств, предлагает подходящие стратегии.

Недостатки связаны со сложностью ее использования для средних рынков и средних долей рынка, с упрощенностью деления только на четыре группы (некоторые компании имеют высокие доли рынка, но не являются лидерами по прибыли; фирмы, играющие вторичные роли, имеющие стабильный бизнес и темпы роста, могут успешно конкурировать с лидерами). Иногда важно понять, укрепляются ли позиции или нет на рынке. Матрица не дает однозначного ответа на вопрос, кем является звезда: потенциальной дойной коровой или неудачником, что даст инвестирование. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы.

Есть определенные ограничения при использовании такой матрицы: темпы роста соизмеримы только в том случае, когда стратегические зоны хозяйствования в будущем будут в одной и той же фазе жизненного цикла; ожидаемый уровень нестабильности невысок и не будет искажать темпы роста; не всегда относительная доля рынка точно определяет конкурентоспособность (только в случае стабильной технологии, не очень острой конкуренции и значительного уровня спроса, в противном случае надо использовать для оценки конкурентоспособности другие рыночные факторы). Матрицей БКГ можно пользоваться, убедившись в том, что рост спроса и доля рынка отражают привлекательность рынка и конкурентоспособность.

Можно построить матрицу БКГ существующую и перспективную для определения миссии, целей организации и последующего формулирования ее стратегии. Простой вариант матрицы БКГ, конечно, более удобен, но для его использования при оценке перспективы, необходимо предварительно убедиться в том, что рост отрасли и доля рынка являются надежными показателями.

В более сложно меняющихся перспективных условиях матрицу БКГ использовать не целесообразно, требуется использовать вместо роста отрасли и относительной доли рынка более сложные показатели для оценки стратегической зоны хозяйствования и будущей конкурентной позиции фирмы в этой зоне – комбинацию нескольких факторов.

При оценке привлекательности стратегической зоны на перспективу хозяйствования применяются следующие приемы:

• если меняется оценка фазы жизненного цикла, то необходимо делать две оценки динамики спроса для каждой фазы отдельно – прогнозировать изменение факторов и анализировать влияние изменения факторов на спрос;
  
• аналогичная процедура в отношении оценок рентабельности;
  
• необходимо учитывать изменение уровня нестабильности в экономической, политической, технологической ситуации в перспективе и влияние нестабильности на основные факторы.
  

Факторами, учитываемыми при оценке привлекательности отрасли являются следующие: рентабельность, темп роста сектора экономики, рост потребителей продукции сектора экономики, изменение географии рынка, степень изменения фазы жизненного цикла и насыщенности спроса, технологическое устаревание, общественная приемлемость товара, государственное регулирование и т.п. Оценивая интенсивность изменения факторов и используя балльные оценки, можно получить некую интегральную оценку привлекательности отрасли на стыке указанных выше оценок.

Факторами, учитываемыми при оценке будущей рентабельности, могут быть степень нестабильности цен, объемов продаж, рентабельности, цикличность спроса, отношение спроса к мощности, характеристика рынка, конкуренция на рынках ресурсов, товаров, государственное регулирование конкуренции, производства и т.п.

При оценки конкурентной позиции, кроме относительной доли рынка, можно использовать также относительный уровень стратегических капиталовложений в зоны хозяйствования, оценку применяемой конкурентной стратегии и мобилизационных возможностей фирмы.

Относительный уровень капиталовложений может быть определен, например, сравнением значений предполагаемых капиталовложений в стратегическую зону - К_пл, с минимальными критическими, меньше которых не будет отдачи - К_кр, и с оптимальными для достижения конкурентного сосотояния в рассматриваемой перспективе - К_оп: (рисунок)

К_пл - К_кр

К₁ = ──────── α

К_опт – К_кр

α- поправка на неоптимальность применяемой стратегии конкуренции и мобилизационных возможностей, определяется сопоставлением факторов: доли рынка, имиджа фирмы, оценки конкурентоспособности товара, известности торговой марки, способов обеспечения роста, соответствия стратегии поставленным задачам, способность мобилизовать внутренние факторы. Эффективность будущей стратегии определяется представлением, которое складывается у потребителей о фирме, о характеристиках товара, долей рынка и наличием торговой марки, принятой стратегией, продуктовой или рыночной дифференциацией.

Иногда требуется рассчитывать показатели для двух фаз жизненного цикла для СЗХ и затем находить некую среднюю оценку. Иногда требуется рассчитывать краткосрочные и долгосрочные оценки для рентабельности из-за различного развития конкуренции в различной перспективе. Необходимо учитывать уровень нестабильности в экономической, политической, технологической, социальной ситуации на перспективу. Это достигается посредством алгоритма: глобальный прогноз будущих условий, анализ воздействия тенденций и условий на СЗХ (часто с использованием сценариев) – оценка меры нестабильности, экстраполяция настоящих тенденций на будущее с учетом нестабильности (можно с помощью факторного анализа):


Прогнозные сценарии


Настоящие тенденции спроса, конкуренции, рентабельности


Влияние факторов на спрос, конкуренцию, рентабельность


Будущее изменение тенденций


Привлекательность


Развитием матрицы БКГ является матрица МакКинси или матрица Дженерал Электрик. Эта матрица устраняет недостаток упрощенности предыдущей матрицы и позволяет оценивать перспективность стратегических зон хозяйствования в более сложных ситуациях: когда жизненные циклы спроса и технологии меньше временного горизонта стратегического управления и в случаях, когда матрица БКГ не дает точных рекомендаций. В этом случае для оценки привлекательности стратегических зон и конкурентоспособности используют несколько критериев. Упрощенность матрицы БКГ часто поправлялась усложнением матрицы – компания Шелл использовала матрицу 3х3, применялась и матрица 4х4. При более сложном построении матрицы сложно давать однозначные рекомендации по развитию бизнеса.

Главные сложности практического применения метода - сгруппировать продукты, виды коммерческой деятельности диверсифицированной компании. Пример решения проблемы:

Признаки	продукты
1. Признаки продукта: однороден относительно	А	В	С
Уровня цен
Качества
Продолжительности жизненного цикла
Потребительских характеристик
2. Признаки рынка: однороден относительно
Круга клиентов
Систем сбыта
Региона потребления
Конкурентной ситуации
3. Признаки производства: однороден относительно
Структуры издержек
Производственной техники
Затрат на исследования
Потребности в инвестициях
Число совпадений