Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Анализ среды Оценка и контроль реализации стратегии 2. Миссия и стратегические цели предприятия

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

^

Анализ среды

Определение миссии и целей Выбор стратегии




Реализация стратегии



^

Оценка и контроль реализации стратегии

Анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды) - исходный процесс стратегического управления, который обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия, для выбора пути реализации стратегии.

Стратегическое формулирование – на основе анализа внешней и внутренней среды и выявленных внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон предприятия формулирование миссии, долговременных целей, разработка альтернативных стратегий и выбор реализуемой стратегии. Определение миссии и целей – определение в концентрированной форме смысла существования предприятия, его предназначения, долгосрочных и краткосрочных целей. Миссия позволяет понять, для чего создано и функционирует предприятие и к чему оно стремится. Анализ и выбор стратегии – сердцевина стратегического управления и показывает, как предприятие собирается достигнуть поставленных целей и реализовывать миссию.

Стратегическая реализация – определение краткосрочных целей, планов, мобилизация работников, распределение ресурсов, создание эффективной организационной структуры и информационной системы, разработка бюджета для реализации сформулированной стратегии, создание благоприятной обстановки, вознаграждение в соответствии с результатами. Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующий повышению деловой активности в различных сферах деятельности предприятия. Это – критический момент в стратегическом управлении. Именно реализация приводит к достижению поставленных стратегических целей. Предприятие должно быть в состоянии выполнить поставленные задачи, задачи должны быть реально выполнимы, менеджеры должны уметь вовлечь персонал фирмы в процесс реализации, проведенный анализ должен быть точен и позволить предвидеть изменения внешней среды. На стадии реализации стратегии важными моментами являются следующие:

• Создание организационных возможностей для реализации стратегии;
  
• Эффективное управление бюджетом;
  
• Определение политики предприятия для реализации стратегии;
  
• Мотивация работников на реализацию стратегии;
  
• Создание благоприятной атмосферы на предприятии;
  
• Создание внутренних условий для реализации работниками стратегии;
  
• Использование передового опыта;
  
• Обеспечение руководства и контроля успешной реализации стратегии.
  

Здесь важны зависимости между стратегией и организационными возможностями, между стратегией и размерами вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей выполнение работ, между стратегией и корпоративной культурой. Здесь важно ответить на вопрос «что нужно сделать каждому работнику, чтобы внести свой вклад в выполнение стратегии и как лучше это сделать».

Стратегическая оценка – переоценка внешних и внутренних факторов, оценка достижения поставленных стратегических целей, мониторинг ситуации, корректировка стратегии и целей. Она должна обеспечить устойчивую обратную связь между стратегическими целями предприятия и процессом реализации стратегии. Стратегия не стоит на месте, а изменяется. Редкая стратегия выдерживает испытание временем. Необходим свежий взгляд и способность регулярной ее переоценки. Важны выбранные показатели оценки и контроля, нормативы и стандарты, позволяющие оценить, насколько реализация приводит к достижению целей стратегического управления.

Стратегическое управление отличается от стратегического планирования тем, что план – это заранее расписанные действия на определенный период времени, не предполагающие каких-либо перемен и не имеющие альтернативы, в то время как стратегическое управление может быть не обязательно выражено в виде конкретного плана и предусматривает действия в условиях неожиданных перемен.

План мешает изобретательности, делая акценты на форму, графики, конкретные расчеты, мало учитывает многие внутренние факторы, особенно культурные и организационные, неформальные отношения, отношение персонала к изменениям, ценности и принципы персонала, статус взаимоотношений, мораль. Менеджеры, не разрабатывающие план, относятся к нему часто негативно, поэтому планы часто не реализуются.

Многие менеджеры так или иначе участвуют в реализации стратегии в рамках своей компетентности, которая зависит от степени диверсификации деятельности предприятия.

При переходе к стратегическому управлению повышается роль линейных менеджеров, делается акцент на внешние факторы, на маркетинг, анализ конкурентной среды, конкурентных преимуществ, стратегию развития технологии, на гибкие решения.


^ 2. Миссия и стратегические цели предприятия


Существует три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии предприятия:

• Понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие;
  
• Доходчивое и вдохновенное объяснение стратегического видения и миссии предприятия;
  
• Своевременное принятие решения, когда необходимо изменять стратегический курс и миссию предприятия.
  

Формулируя миссию, менеджер, прежде всего, определяет сферу деятельности предприятия и услуги, которые оно намерено оказывать потребителям. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности. Именно то, что видится менеджеру относительно места предприятия на рынке в долгосрочной перспективе и является стратегическим видением. Стратегическое видение состоит из ответов на вопросы: кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь. Эти ответы снимают все вопросы о стратегических перспективах предприятия. Без такого видения менеджменту трудно быть лидером и разрабатывать стратегию. Стратегическое видение несколько шире понятия «предназначение предприятия» тем, что более нацелено на перспективу.

Миссия выступает своего рода программным заявлением предприятия, в котором провозглашаются намерения, направление развития предприятия, индивидуальные отличия его от других предприятий, отношение к процессам и явлениям вне и внутри предприятия, какие средства оно готово использовать, продемонстрированы философия, ценности и т.п.. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом поставленных целей и объясняет направления будущего развития.

Миссия провозглашает, для чего функционирует предприятие, в чем состоит смысл бизнеса предприятия в окружающей среде, роль в большой экономике. Миссия детализирует статус предприятия, показывая общие задачи предприятия, оставляя место для инициативы сотрудникам предприятия.

Правильное определение бизнеса требует учета трех факторов:

• Какие потребности удовлетворяются;
  
• Как удовлетворяются потребности;
  
• Потребности каких групп покупателей удовлетворяются.
  

Без спроса не бывает бизнеса, продукция только тогда становится бизнесом, когда она удовлетворяет потребности, покупатели важны тем, что они определяют географию спроса и имеют свои характерные отличия от других групп.

Предприятие может выбрать в качестве бизнеса размер цепочки на пути от производства до распространения, например, только одно звено или несколько, или всю цепочку. Нефтяные компании полностью интегрированы, а посредники выполняют только одну сбытовую функцию, есть частично интегрированные компании.

Бизнес компании Polaroid описывается как: совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу месия и смешные мгновения жизни. Здесь представлены все три фактора бизнеса: потребности, целевой рынок и выполняемые функции.

Концепции фирмы McDonald’s – ограниченное меню, вкусная горячая пища приемлемого качества, средние цены, забота о клиентах, удобное расположение и завоевание мирового рынка.

Диверсифицированные компании определяют свой бизнес шире и более обще. Текущая ситуация должна описываться точными формулировками в отношении клиентов, рынков и технологий, но в тоже время достаточно гибко, чтобы можно было включать новые направления деятельности. Например, компания Alcan определяет свой бизнес так: компания хочет быть первой компанией, ориентированной на нужды потребителей, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной сфере алюминиевого бизнеса, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание новых более прибыльных предприятий.

Миссия может быть сформулирована и для ключевых функциональных подразделений, что усиливает согласованность действий подразделений, концентрирует усилия на основных направлениях деятельности и развития. Например, назначение отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого работника.

Миссия способствует формированию имиджа предприятия или закреплению его в представлении субъектов внешней среды.

В итоге формулирования миссии становится понятным, к чему стремится предприятие, что является точкой отсчета для выбора альтернатив развития и помогает сформулировать правильную стратегию.

При формулировании миссии необходимо найти оптимальную середину между широким и узким пониманием миссии, чтобы сфокусировать имеющиеся ресурсы на главном и сохранить гибкость при реализации стратегии. Кругозор миссии может определен только в свете главных угроз и возможностей со стороны окружающей среды. В миссии нет количеств, сроков, способов достижения.

Миссия – это, прежде всего, внутренний рабочий документ, который является мотивацией для соотрудников, и для своей эффективности он дожен быть сжатым и ясным. Важной целью миссии является доведение до всех участвующих в разработке и реализации стратегии основных правил, которые предприятие установливает для ведения своего бизнеса. Четко сформулированная миссия и видение перспектив вдохновляет и побуждает к действию, является стимулом для совершения изменений. Заманчивые перспективы могут создать условия для проявления инициативы менеджментом и рядовыми сотрудниками. Это влияет на отношения внутри иерархической структуры управления.

Миссия способствует единению работников предприятия и созданию корпоративного духа, делает ясными для них поставленные цели, предназначение предприятия, ориентирует сотрудников на общие цели, помогает им найти свое место и роль, совместимость с предприятием, способствует лучшей концентрации сил, способствует созданию благоприятного климата на предприятии, доводит до сотрудников философию, ценности, принципы, основной тон и организационный климат.

Чтобы миссия была жизнеспособной и реальной, в процессе ее формулирования должен участвовать менеджмент.

Миссия не должна состоять из пустых лозунгов. Такой миссии никто не будет следовать.

Миссия гарантирует единство целей, обеспечивает непротиворечивость целей организации, определяет организационные цели.

Миссия создает возможность действенного управления предприятием на основе единого подхода, помогает выработать действенную стратегию достижения целей, определяет допустимые границы функционирования, обеспечивает единые стандарты распределения ресурсов.

При определении миссии надо ориентироваться не на продукт, а на потребителя и его нужды. Только в окружающей среде надо искать главные цели предприятия. Только удовлетворение какой-либо внешней потребности позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе. Соответствие деятельности предприятия нуждам потребителей обеспечивает рост ее прибыли в будущем.

Миссия должна иметь единое толкование.

Миссия всегда индивидуальная для каждого предприятия. Общие понятия здесь не имеют ценности в применении к конкретному предприятию. Стратегическое видение и миссия отделяют одно предприятие от другого и наделяют их собственными отличительными чертами, направлением деятельности и развития.

В миссии могут найти отражение философия предприятия, ценности (истина, знание, рациональное мышление, практичность, полезность, накопление богатства, власть, привязанность, человеческие отношения, неконфликтность и т.п.), формируемые опытом, образованием, социально-экономическим фоном.

При формулировании миссии могут учитываться история предприятия, ее профиль деятельности, положение на рынке, существующий стиль поведения собственников и менеджеров, состояние среды обитания, ресурсы, которые предприятие может привести в действие.

Миссия проявляется в типе управления, целях управления и менеджеров.

Положения миссии могут быть ориентированы на пользу всего общества или региона расположения, работников предприятия.

Только цель получить высокую прибыль не может быть миссией, так как это скорее результат деятельности, и потому, что она не дает представления о том, как эта прибыль будет получена., и не позволяет отличить предприятия одно от другого. Надо знать, что предпринимается для получения прибыли, как она получается и для кого.

Положения миссии формируются под влиянием субъектов влияния:

• Собственников предприятия, создававших, приводящих в действие и развивающих предприятие, присваивающих результаты его деятельности и решающих свои жизненные проблемы, оказывающих наиболее сильное влияние;
  
• Сотрудников предприятия, своим трудом обеспечивающих деятельность предприятия, производство и реализацию продукции, продвижение ресурсов извне, получающих компенсацию за свой труд и решающих свои жизненные проблемы;
  
• Потребителей продукции предприятия, обменивающих свои ресурсы на продукцию для потребления, производства, перепродажи;
  
• Деловых партнеров, формальных и неформальных, оказывающих предприятию коммерческие и некоммерческие услуги и получающих аналогичные услуги от предприятия;
  
• Местного общества, взаимодействующего с предприятием многогранно в социальной, экологической сферах;
  
• Общества в целом, взаимодействующего с предприятием через государственные институты в политической, правовой, экономической и других сферах, получающего от предприятия часть его богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.
  

Степень проявления интересов каждого субъекта влияния зависит от многих факторов: размера организации, характеристики бизнеса, сферы расположения, вида продукции и т.п.. Примеры формулирования миссий:

• Otis Elevator. Наша миссия – обеспечивать заказчиков более надежными, чем у конкурентов, средствами перемещения людей вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния;
  
• Компания John Hancock намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая широкий круг товаров и услуг. Компания занимается страховым делом, банковским делом, предоставляет брокерские услуги, занимается институциональным инвестированием – это только несколько сфер ее диверсифицированной деятельности. Мы надеемся, что эти направления выбраны нами верно и приведут к процветанию компании;
  
• Avis Rent-a-car. Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение – полностью удовлетворять запросы наших клиентов;
  
• McCormick and Company. Первоочередной задачей компании является расширение наших позиций мирового лидера в области производства специй и приправ;
  
• Eastman Kodak. Наша миссия - стать мировым лидером в химическом и электронном изображении;
  
• Public Service Company of New Mexico. Наша миссия – работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд;
  
• Идея социальной адаптации просматривается в миссии Union Electric: «…мы видим наши гражданские обязанности в оказании помощи и содействия обществу, мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние общества…»;
  
• Hewlett-Packard. Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получением прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации.…».
  
• Компания Novacare посвятила себя заботам о людях, о будущем клиентов, освоению новых областей в своей сфере, достижению совершенства, развитию способностей человека, изменению мира, в котором мы живем. Мы идем вперед с оптимизмом, энтузиазмом, энергией и приверженностью делу. Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая новым навыкам. Мы используем наш клинический опыт, применяя на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов. Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и качестве. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные. Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях. Наш подход является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяя получать хорошие экономические результаты. Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему профессиональный рост и продвижение. Мы гордимся тем, что делаем и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.
  

Переход от миссии к конкретным целям и планам – это переход от разработки стратегии к ее реализации. Цели предприятия в отличие от миссии – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия. Цели показывают путь достижения миссии, являются исходной точкой планирования, определяют организационные отношения, систему мотивирования, точки контроля, объекты контроля труда работников.

Цели – обязательство управленческого персонала добиться определенных результатов в определенное время. Цели точно устанавливают, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют энергию на то, чего надо добиваться. Предприятия, которые вырабатывают цели для каждого ключевого направления и предпринимают энергичные усилия для их достижения, имеют хорошие шансы получить конкурентные преимущества в конкурентной борьбе и быть успешными в бизнесе. Пока долгосрочные цели предприятия не привязаны к конкретным задачам, а менеджеры не стремятся активно их решить, все лозунги и миссия предприятия – это лишь красивые слова и нереализованные идеи.

Цели должны быть:

• достаточно сложны, но достижимы, что заставляет работников быть изобретательными, использовать все возможности предприятия;
  
• реалистичны, нереалистичные цели лишают стимулов и не мотивируют;
  
• конкретны и измеримы, конкретная и измеримая цель легче понимается;
  
• совместимы с миссией и между собой;
  
• приемлемы для субъектов влияния;
  
• безошибочны, чтобы не расходовать понапрасну ресурсы предприятия;
  
• гибкими, чтобы их можно было во время скорректировать в соответствии с изменившимися условиями окружающей среды и с появлением новых возможностей.
  

Должна быть выстроена иерархия целей, когда выполнение низших целей обеспечивает выполнение высших целей, обеспечивающая связность предприятия.

Цели могут быть краткосрочные – не более, чем на 1–2 года, и долгосрочные – на 3 и более лет. Они отличаются содержанием, детализацией.

Вне зависимости от специфики предприятий выделяют четыре сферы, применительно к которым предприятие устанавливает свои цели. Эти сферы затрагивают интересы всех субъектов и оказывают влияния на деятельность предприятия:

• доходы предприятия;
  
• работа с потребителями;
  
• потребности и благосостояние работников;
  
• социальная ответственность предприятия.
  

Часто цели базируются на традиционных измерениях экономических результатов:

• первостепенные цели - прибыльность, рентабельность;
  
• некоторые цели непосредственно не связаны с прибылью, но оказывают на нее влияние: производительность, себестоимость, материалоемкость, фондоотдача, использование мощностей, разработка новых продуктов, совершенствование технологии, текучесть кадров, потери рабочего времени, повышение квалификации, структура капитала, движение денежных средств и т.п.;
  

Целью может быть:

• достижение предприятием какого-то уровня для себя и для общества (менеджмент, автономия, статус);
  
• приобретение рыночной позиции (доля рынка, диверсификация, объем продаж, конкурентоспособность и т.п.);
  
• помощь обществу (вклад в благотворительность, повышение культуры общества, польза от инноваций, от эффективности, политическое вмешательство и т.п.);
  
• изменение в организации и управлении (сроки организационных изменений);
  
• стабильный рост экономических показателей, повышение имиджа, выживание в кризисной ситуации;
  
• снижение риска (повышение ликвидности);
  
• имиджевые цели высшего менеджмента.
  

Процесс установления целей может быть централизованный (высший менеджмент определяет цели, которые нижний уровень может не принять), децентрализованный (в процессе формирования целей активно участвуют низшие менеджеры), промежуточный. Это зависит от особенностей предприятия.

Процесс формирования целей включает следующие этапы:

• анализ среды, выявление трендов;
  
• установление общих целей организации (определение целевых критериев и характеристик);
  
• построение иерархии целей и их взаимосвязи;
  
• установление целей для работников.
  

Все цели носят статус закона на предприятии. Должна быть предусмотрена реакция на изменения, когда может быть использован ситуационный или упреждающий подход, когда новые долгосрочные цели разрабатываются после достижения краткосрочных.

Пример стратегических целей компании Макдональдс:

• Стратегия роста: открытие 700-900 новых ресторанов в год, собственных и франшизы, из них 2/3 за пределами США, обеспечить более частое их посещение клиентами за счет низких цен на дополнительные услуги, за счет разнообразия меню;
  
• Стратегия франшизы - строгий отбор талантливых, честных и убежденных предпринимателей с обучением их на фирме;
  
• Стратегия строительства – строить только в удобном для посетителей месте с долговременным высоким растущим спросом, использовать для выбора места строительства современные технологии. Сокращать арендуемую площадь земли за счет эффективных и стандартных технологий;
  
• Ассортиментная стратегия – ограниченное количество блюд, расширять ассортимент за счет новых быстроприготавляемых видов блюд и для клиентов, заботящихся о здоровье, проверка качества сырья;
  
• Производственная стратегия – строгие требования к товару, помещению, отношения с клиентами на взаимовыгодной основе, быть уверенными в высоком качестве продукции, разрабатывать оборудование – быстродействующее и аккуратное;
  
• Стратегия продвижения – укреплять имидж за счет высокого качества продукции и обслуживания, экологии, взаимовыгода, стимулирование сбыта и реклама, разумные цены, дополнительные выгоды, постоянный приток клиентов, целевая работа с детской аудиторией для усиления позиций;
  
• Стратегия подбора персонала – справедливая оплата, учеба персонала, поощрение, возможности роста, франчайзинг, честность;
  
• Социальная стратегия - образовательные программы для работающих студентов.