Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 5.3. Анализ внутренней среды 6. Реализация стратегий

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

^ 5.3. Анализ внутренней среды


Анализ внутренней среды важен тем, что она оказывает самое непосредственное влияние на функционирование организации и все составляющие внутренней среды определяют ее потенциал:

• кадровый срез (взаимодействие менеджеров и рабочей силы, найм, обучение, продвижение, оценка результатов, мотивация и стимулирование, создание и поддержание информации о кадрах, мораль и квалификация сотрудников, стоимость трудовых отношений (по отношению к отраслевым и у конкурентов), возможность контролировать перепады в найме рабочей силы, текучесть кадров, прогулы, особенная квалификация сотрудников, опыт и т.п.);
  

• организационный срез (организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения, престиж и имидж фирмы, организационная система коммуникаций, система контроля, организационный климат и культура, использование систематизированных процедур и техники для принятия решений, система стратегического планирования, внутриорганизационная синергия и т.п.;
  

• производственный срез (изготовление продукта, снабжение, складирование, технологическое обслуживание, научные исследования, стоимость и доступность сырья, отношения с поставщиками, система контроля запасов и их оборот, расположение производственных помещений и мощностей, их использование, экономия от масштаба производства, техническая эффективность оборудования и мощностей, субконтрактирование, степень вертикальной интеграции, система контроля производства, проектирования, планирования, издержки и качество по сравнению к конкурентам, патенты, торговые марки, правовые нормы защиты товара;
  

• Анализ цепи взаимосвязанных с фирмой производств. Этот анализ направлен на определение ситуации на каждом из основных участков производственной цепи, которые в перспективе могут оказаться решающими для определения силы и слабости фирмы. Типичная технологическая цепь, которая анализируется, охватывает основные стадии: первоначальные поставка сырья, первая стадия производства, вторая стадия производства, первая стадия распределения, вторая стадия распределения. Этот анализ цепи направлен, прежде всего, на определения условий конкуренции не только в самом производстве фирмы, но и во всех других звеньях цепи, включая поставщиков и потребителей. При анализе определяются критические связи в цепи и характер зависимости бизнеса от них. В анализ входят: оценка концентрации конкурентов, с выделением как особой конкуренции в различных областях цепи, так и возможности разрыва этих связей; установление сил, оказывающих давление на связи в цепочке; оценка возможного изменения уровней цен на продукцию, любое повышение цен; критические зависимости от ресурсов ( сырье, оборудование и т.п.); оценка привлекательности технологии;
  

• маркетинговый срез: реализация, ценообразование, продвижение продукта, определение рынка сбыта, системы распределения продукта, рекламная политика, производимые продукты, интенсивные сегменты товаров и покупателей, возможность получения информации о рынке, доля рынка, потенциал расширения рынка и номенклатуры, жизненный цикл основных продуктов, каналы распределения (количество, охват, контроль), организация эффективного сбыта, знание потребностей покупателей, имидж, репутация качество товара, эффективность продвижения товаров на рынок, реклама, ценовая политика, гибкость цен, обратная связь с рынком, развитие новых продуктов, услуг и рынков, послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара,.
  

• финансы и экаунтинг: возможность получения краткосрочных и долгосрочных капиталов, сравнения капитала и капиталом конкурентов, отношение к налогам, отношение к акционерам, хозяевам, инвесторам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, рабочий капитал (оборотные средства), его структура, контроль за издержками, бюджетом и планирование прибыли, использование денежных средств, их движение, ликвидность, прибыльность, инвестиции, окупаемость инвестиций, легкость организации и ликвидации производства, степень интеграции, факторы себестоимости и т.п.;
  

• организационная культура, которая проявляется в том, как выполняют сотрудники свою работу, относятся друг к другу и к организации. Организационная культура может усиливать или ослабевать позиции организации, влияет на построение взаимоотношений организации с внешним окружением, с клиентами, определяет методы конкурентной борьбы. Информация об организационной культуре может быть получена из публикаций организации, где отражена важность работающих в ней людей, философия фирмы, пропаганда ценностей. Слабые организации выступают более формально в прессе: об организации, о количественных и качественных аспектах ее деятельности. При анализе организационной культуры важно определить, как работают сотрудники, как общаются, их предпочтения, система карьеры в организации, критерии продвижения (индивидуальная или коллективная работа в долгосрочной или краткосрочной перспективе), устойчивые заповеди, не писанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., отношение работников к этим вопросам.
  

Анализ среды должен быть ориентирован на выявление угроз и возможностей, силы и слабости, взаимосвязи между ними, которые используются для формулирования стратегии.

Сильные стороны внутренней среды:

• высокая компетентность;
  
• достаточные финансовые ресурсы;
  
• хорошая квалификация выполнения работы, проверенный менеджмент;
  
• хорошая репутация у покупателей, лидерство на рынке;
  
• изобретательность в стратегии во всех функциях деятельности;
  
• возможность иметь экономию от масштаба производства;
  
• защищенность от конкуренции, преимущества в конкуренции;
  
• современность и приемлемость технологии;
  
• преимущества в издержках;
  
• наличие инновационных возможностей и возможность их реализовать.
  

Слабые стороны внутренней среды:

• отсутствие ясной стратегии деятельности фирмы;
  
• ухудшение конкурентных позиций, уязвимость на рынке, конкурентные недостатки;
  
• старое оборудование, низкая прибыльность, нет талантливых менеджеров;
  
• отсутствие в некоторых областях квалификации и компетентности;
  
• плохое отслеживание выполнения стратегии;
  
• производственные проблемы;
  
• отставание в науке и разработках;
  
• узкая специализация производства;
  
• слабое знание рынка, отсутствие маркетинговых способностей;
  
• отсутствие необходимого финансирования.
  

Особенно важно при анализе получить ответ:

По кадрам:

• каков стиль высшего руководства;
  
• что главное в системе ценностей высшего руководства;
  
• сколько времени руководители занимают посты и сколько собираются это делать;
  
• соответствие квалификации менеджеров с вопросами планирования, контроля издержек, производства, качества;
  
• соответствие квалификации персонала текущим и будущим потребностям;
  
• расположение работников и их мотивация в труде;
  
• политика оплаты труда по сравнению с другими организациями.
  

Организация общего управления:

• четкость распределения прав и обязанностей;
  
• практика снижения управленческих издержек, эффективность взаимодействия структур организации.
  

Производство:

• соответствует ли оно современным требованиям;
  
• эффективно ли используются производственные мощности, возможности расширения;
  
• отдача от исследований и разработок.
  

Маркетинг:

• сильные и слабые стороны продукта, ценовая политика организации;
  

• доля рынка и сила фирмы на нем;
  
• возможности выхода на рынок с новыми продуктами;
  
• достаточность исследований для ориентации фирмы на рынке.
  

Финансы и бухгалтерский учет:

• прибыль, создаваемая подразделениями;
  
• достаточность капитальных затрат для будущего;
  
• отношение финансовых институтов к руководству;
  
• обеспечивает ли менеджмент агрессивную и основанную на глубоких знаниях налоговую политику.
  

Широко используется в анализе среды трендовый анализ, который определяет ключевые тренды, которые могут влиять на бизнес. Он состоит из макроэкономического анализа тенденций, которые имеют место в обществе в целом, и главных тенденций в цепи смежных производств, которые оценивают влияние макроэкономический трендов на критические связи в цепи смежных производств вместе с трендами, которые имеют место в самой индустриальной цепи:

• анализ тенденций в обществе (демографические тенденции: изменения в возрастном распределении населения, географическом, этнических групп, размерах семей, их доходов, образовании и занятости) и экономике;
  
• социологические тенденции (тенденции в оценке культурных ценностей, приоритетов политических партий);
  
• экологические тенденции – влияние на требования к бизнесу;
  
• тенденции развития технологических связей;
  
• анализ тенденций поведения конкурентов во всех цепях технологической цепи;
  
• анализ рынка труда – активность и приверженность к объединению в союзы, уровень зарплаты, в обеспечении трудовыми местами;
  
• анализ поставщиков сырья и материалов;
  
• анализ развития технологии;
  
• анализ тенденций в денежном рынке.
  

^ 6. Реализация стратегий


Этот этап не играет пассивной роли. На этом этапе хорошее выполнение стратегии может компенсировать негативные последствия недостаточно хорошо разработанной стратегии. С другой стороны, плохая реализация может обесценить прекрасную стратегию. Реализация стратегии – это превращение разработанной стратегии в действия и хорошие результаты. Гораздо легче разработать хороший план, чем его реализовать.

Сложность реализации связана с большим кругом управленческих обязанностей, которые требуют внимания, множеством путей, по которым можно пойти, с требованием различных необходимых навыков от менеджера, настойчивости, с сопротивлением переменам со стороны некоторых работников. Устоявшиеся традиции, интересы, обычаи в коллективе не исчезнут от того, что мы начинаем реализовывать стратегию, и их надо учитывать. Кроме того, реализация стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления.

Реализация стратегии затрагивает все подразделения предприятия и проходит через управление людьми и деловыми процессами. Здесь важными моментами являются организационные способности менеджеров, лидерство, мотивации, индивидуальная работа с людьми. Менеджер может играть активную роль в процессе реализации стратегии, управлять всеми процессами лично, может играть неключевую роль, быть за сценой. Он может принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в той или иной степени, действовать быстро или осторожно. Это зависит от опыта, знаний, личных отношений.

Стратегическая реализация должна носить системный характер.

Одним из важных факторов, способствующих успешной реализации, является коммуникация: все должны знать о стратегических задачах и действиях.

Основные задачи этапа реализации стратегии:

• создание или изменение организационной структуры предприятия, которая бы обеспечила успешную реализацию. Много зависит от эффективности внутренней организации предприятия. Главный принцип стратегического управления – создать и главные достоинства и организационные возможности, которым конкурент не может что-либо противопоставить: опыт, ноу-хау, способность быстро реагировать на требования рынка, маркетинг, искусство продаж, уникальные технологиии и т.п.. Создание жизнеспособной структуры – приоритетная задача при реализации стратегии. Она включает следующие задачи: отбор людей на ключевые позиции, команду единомышленников, обладающих нужными опытом и навыками, обучение; приведение организации в соответствие со стратегией: определение ключевых видов деятельности в цепочке ценностей, установление связи между подразделениями, определение объема власти и круга полномочий, определение того, что может быть лучше сделано вне предприятия. Организационная структура должна следовать за стратегией. Как правило, неразумно выполнять новую стратегию в рамках старой организации.
  

• пересмотр бюджетов в том направлении, чтобы направлять достаточные ресурсы в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех. Главное обеспечить получение максимального дохода с каждого вложенного рубля, а не сколько получит каждый из исполнителей. Ресурсов должно быть достаточно для выполнения каждой части стратегического плана. Перераспределение ресурсов должно происходить решительно в направлении наиболее приоритетных сфер деятельности.
  
• Установление соответствующих стратегии направлений и процедур. Это - изменения в приемах и методах работы и управлении, в правилах внутреннего распорядка, в том направлении, которое наилучшим образом способствует реализации стратегии. Всегда имеют место сопротивления и сомнения. Это также и создание систем, которых не было, но которые требуются для реализации, разработка поддерживающих систем (в том числе рабочей атмосферы, корпоративной культуры), которые бы обеспечили персоналу возможность выполнять свою стратегическую роль;
  
• Система мотиваций, отвечающая достижению стратегических целей. Здесь имеет место большое разнообразие подходов: дать персоналу почувствовать свою значимость, личную удовлетворенность, награды, призы, всеобщее признание, конструктивная критика, ответственность, сокращение контроля за работой, право решать самостоятельно, назначение в привлекательные регионы и сферы, большая безопасность работы, материальное поощрение и т.п. Главное – мотивация за достижение стратегических целей.
  

• Обеспечение лидерства. Трудно взять на себя лидерство, быть запальной свечой, проникать в суть всех проблем, получать желаемый результат, отвечать за него, учить других. Лидер играет множество ролей: предприниматель, стратег, администратор, исполнитель, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, любимый руководитель. Он должен иногда быть авторитарным, твердолобым, иногда идти на компромисс, проводить совещания, осуществлять коллегиальное руководство. Где-то он должен присутствовать постоянно, где-то быть в курсе дел, где-то краткое церемониальное появление. Он должен поддерживать и изменять корпоративную культуру, этические нормы, быть открытым, в курсе всего, корректировать в случае необходимости. Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим положительное или отрицательное влияние на выполнение стратегии, навыков, власти, которой обладают, предпочтений стиля руководства, видения своей роли.
  

Основные вопросы для исполнителей стратегии: что делать сейчас, что отложить на потом; что требует много времени и персонального внимания; что можно перепоручить другим работникам.

Реакция на перемены

Стратегия позволяет противостоять внешнему окружению, а реагировать на ожидаемые перемены дает возможность потенциал фирмы.

Позиция фирмы во внешней среде меняется не часто и ее нельзя рассматривать как средство реакции на внешние изменения в среде. Именно управленческий персонал большую часть своего времени имеет дело с факторами неопределенности среды: действиями конкурентов, колебаниями на рынке, с требованиями работников и т.п.

Существуют разные типы реакций на неожиданные перемены.

Фирма часто реагирует на изменения – реактивное управление. Решением может быть или, например, прекращение выпуска нереализуемой продукции, или разработка и выпуск новой продукции, что позволит использовать остановленные мощности, или частичное прекращение и начало перехода на новую продукцию. Конкретная реакция бывает различной, но в любом случае задачей стратегической реакции является сведение к минимуму потерь и обращение их по возможности в прибыль. Часто потери от рентабельной деятельности складываются с потерями о свертывания производства.

Часто неожиданные факторы становятся заметными не сразу и первая реакция на них бывает обычной и привычной. И только. Когда привычное не действует, начинается поиск реакции и ее реализация, на что требуется время.

Реактивное управление – когда начались потери. Последовательно-последовательное – надо попробовать все возможности и потом реакция.

Активное управление – когда действие начинается в момент начала ухудшений, достижения определенного порога, которое объясняется неожиданностями. Часто реакция запаздывает: причины – время на наблюдение, интерпретацию, обработку данных, передачу информации, обмен информацией руководителей друг с другом, выработку позиции; время на проверку – менеджмент сомневается; угроза статусу руководителей; неприятие непривычного и доверие прошлому. Все это увеличивает общие затраты. Последовательно-параллельное.

Плановое (упреждающее) управление – когда реакция начинается при предположении о неожиданностях на основе прогнозов. Время поэтому сокращается, но удлиняется на проверку предположений и неприятие непривычного. Время зависит от горизонта прогнозирования, от медлительности реакции и время начала реакции. Параллельно-параллельное.

Поэтому необходимо повышать прогнозирование и готовность руководителей к реакции на основе прогнозов.

Сопротивление изменениям – естественная реакция.

Групповое и индивидуальное сопротивление проявляется в отсрочке начала изменений, увеличение расходов, саботаж. Сопротивление пропорционально силе ломки образа мышления руководителей и структуры власти и обратно пропорционально времени перемен, угроза потери престижа, власти, преданность работников.

Управление сопротивлением: упреждающее воздействие, подготовка почвы, создание обстановки, анализ природы изменений, учет поведенческих факторов, создание опорной группы работников, выделение силы – законодательно.


Список литературы

1. И .Ансофф. Стратегическое управление. М. Экономика. 1989. 520 с.
   
2. О.С.Вихановский. Стратегическое управление. М.МГУ. 1995. 250 с.
   
3. А.А.Томсон, А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент. М. ЮНИТИ. 1998. 576 с.
   
4. А.А.Браверман, В.Б.Люкманов, И.Г.Майоров. Стратегическое управление и стратения конкуренции. М. МИТХТ. 1998. 122 с.
   

Издание учебное


Люкманов Вячеслав Борисович


Стратегический менеджмент


Учебное пособие


Подписано в печать ……. Формат 60х84х16. Бумага писчая

Отпечатано на ризографе. Уч.изд. листов 2,6. Тираж 200 экз. Заказ № ….


Лицензия на издательскую деятельность ИД № 03507 от 15.12.2000


Московская государственная академия тонкой химической технологии

им. М.В.Ломоносова


Издательско-полиграфический центр.


119571 Москва, пр. Вернадского 86