Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Матрица SPACE (Strategic position and Action Evaluation matrix) Матрица внешние-внутренние факторы (Internal-External Matrix)

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

^

Матрица SPACE (Strategic position and Action Evaluation matrix)

Эта матрица позволяет сформулировать подходящую стратегию (агрессивную, консервативную, защитную и наступательную), исходя только из 4-х факторов - 2-х внутренних и 2-х внешних: финансовая сила фирмы, конкурентные преимущества фирмы, стабильность окружающей среды и сила отрасли. Именно эти факторы в данной матрице считаются определяющими стратегию фирмы. Значения этих факторов отложены на осях:

• сила отрасли (IS) - на оси 0 - +Х от +1 до +6 в порядке увеличения силы;
  
• финансовая сила фирмы (FS)- на оси 0 - +У от +1 до +6;
  
• конкурентные преимущества (CA)- на оси –Х - 0 от -6 до -1 в порядке увеличения конкурентной силы;
  
• стабильность внешней среды (ES) - на оси –У - 0 от -6 до -1 в порядке увеличения силы.
  

Для построения матрицы используются следующие показатели:

Финансовая сила: возврат инвестиций, доход, ликвидность, работающий капитал, наличные средства, стоимость выхода из дела, риск вхождения в дело.

Конкурентные преимущества: доля рынка, качество продукта, жизненный цикл продукта, лояльность покупателей, мощность конкуренции, утилизация, «ноу-хау».

Стабильность окружающей среды: технологические изменения, уровень инфляции, требования перемен, уровень цен конкурентной продукции, барьеры входа в сектор рынка, давления конкурентов, ценовая эластичность требований.

Сила отрасли: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, технологические ноу-хау, источники утилизации, интенсивность капитала, легкость входа в рынок, производительность и способность к утилизации.

Для оценки факторов используются средние оценки всех учтенных при расчете факторов. Выбираются два основных фактора из четырех и наносятся на оси и строится вектор, направление которого и позволяет определить подходящую стратегию.

Примеры: вектор FS +4 и +4 - доминирующий фактор фирмы - финансовая сила фирмы, которая позволяет использовать потенциал отрасли и применить агрессивную стратегию (внутренняя сила позволяет реализовать внешние возможности).

• вектор FS +5 и IS +1 - финансовый фактор доминирует, перекрывая внутренние слабости, и позволяет использовать определенную силу отрасли, применяя агрессивную стратегию.
  
• вектор FS +4 и СА -2 - в стабильной не развивающейся отрасли фирма имеет финансовую силу, но не имеет серьезных конкурентных преимуществ, что позволяет ей избежать внешние угрозы и использовать консервативную стратегию. В зависимости от конкретных обстоятельств, в которых находится фирма, она может использовать стратегию проникновения на рынок, развития торговли, развития продукта, интеграцию назад или вперед, горизонтальную или конгломератную интеграцию, концентрическую диверсификацию или комбинацию этих стратегий консервативного плана.
  
• вектор FS +2 и IS -5 - фирма, страдающая от отсутствия главных конкурентных преимуществ в стабильной неразвивающейся отрасли, может использовать консервативную выжидающую позицию, использую свою финансовую силу и избегая финансового риска. Консервативная стратегия может включать стратегию проникновения на рынок, развитие рынка, продукта и концентрическую диверсификацию.
  
• вектор ES -1 и IS +5 - фирма имеющие не плохие конкурентные преимущества в развивающейся отрасли в стабильной ситуации может вести конкурентную борьбу на рынке.
  
• вектор ES -2 и IS +1 - фирма может достаточно успешно конкурировать в нестабильной отрасли, применяя конкурентную стратегию.
  
• Конкурентная стратегия может включать интеграцию вперед и назад, горизонтальную, стратегию проникновения, развития рынка, продукта и создание совместных предприятий.
  
• вектор ES -1 и СА -5 - фирма вынуждена применять защитную стратегию, имея слабые конкурентные позиции в нестабильной и убывающей отрасли.
  
• вектор ES -5 и СА -1 - фирма в проблемной финансовой ситуации в очень нестабильной отрасли также применяет защитную стратегию, сфокусированной на улучшение внутренних позиций и избежание внешних угроз, которой может быть обновление, сокращение, ликвидация, концентрическая диверсификация.
  

Пример для коммерческого банка:

Финансовая сила: первоначальный капитал вырос на 7.2% (обычно требуется 6%) - рейтинг 1,

оборот активов - 0.8 против среднего 0.7 - рейтинг 1,

прибыль ниже, чем за предыдущий год на 9% - рейтинг 3,

доходы снизились на 7% - рейтинг 4,

Средний рейтинг - + 2.25.

Сила отрасли: нерегулируемость географическая продаж и свобода продаж конкурентами - рейтинг 4,

нерегулируемость повышает конкуренцию в отрасли – рейтинг 2,

межштатные законы позволяют данному банку приобретать местные банки или открывать отделения только в 5 областях страты – рейтинг 4,

Средний рейтинг - + 3.33.

Стабильность внешней среды: высокая инфляция и политическая нестабильность - рейтинг –4,

Нестабильны отрасли стали, нефти и газа, от которых исторически зависит бизнес банка- рейтинг –5,

Банковская нестабильность повышает и нестабильность в этих отраслях – рейтинг –4,

Средний рейтинг - -4.33.

Конкурентные преимущества - банк предоставляет услуги 450 институтам в 38 штатах - рейтинг-2,

Другие банки активно конкурируют, имеют сильные позиции – рейтинг -5

У банка большая база клиентов – рейтинг –2,

Средний рейтинг - -3,

Сумма по вектору 0Х - +3.33 - -3 = +0.33,

Сумма по оси 0У - -4.33 + 2.25 = -2.08.


В зависимости от того, что преобладает в каждом конкретном случае может быть рекомендована одна из четырех общих стратегий: агрессивная стратегия, консервативная стратегия, защитная стратегия или наступательная стратегия.

FS



Консервативная стратегия

Агрессивная стратегия

Наступательная стратегия


Защитная стратегия

CA IS







ES

Матрица SPACE


Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет серьезные конкурентные преимущества в растущей и стабильной отрасли. Бывают случаи, когда финансовая сила является доминирующим фактором в отрасли.

Консервативная стратегия подходит в том случае, когда фирма не имеет серьезных конкурентных преимуществ в практически неразвивающейся отрасли. Или фирма страдает от отсутствия конкурентных преимуществ в технологически стабильной отрасли, продажа медленно снижается и изменить ситуацию фирма не может в связи с отсутствием значительных финансовых средств.

Наступательная стратегия применяется, когда фирма имеет конкурентные преимущества в развивающейся отрасли. Может быть случай, когда фирма конкурирует в сильной, но нестабильной отрасли.

Защитная стратегия применяется, когда фирма имеет слабые позиции в стабильной отрасли или когда слабая фирма работает в нестабильной отрасли.

Для рассматриваемого в нашем примере банка может быть рекомендована конкурентная стратегия.

^ Матрица внешние-внутренние факторы (Internal-External Matrix)

Это - также портфельная матрица, как матрица БКГ и Мак-Кинси. Матрица требует больше информации, чем матрица БКГ и ее использование отличается. Часто обе эти матрицы определяют для настоящего времени и затем проектируют для перспективы. Этот анализ позволяет принять стратегические решения по портфелю фирмы в динамике.

Матрица IE основа на двух ключевых измерениях: средней оценке внутренних и средней оценке рейтингов внешних факторов, которые были получены ранее в матрицах IFE и EFE. Здесь три уровня оценки в среднем внутренних (ось Х) и в среднем внешних (ось У) факторов. Оценки могут быть сильные (3-4), средние (2-3) и слабые (1-2) для внутренних сил и слабостей фирмы и высокие (3-4), средние (2-3) и низкие (1-2) для внешних возможностей и угроз. Здесь также, как и в матрице БКГ подразделения показываются кружками различной величины с сегментами, показывающими уровень прибыли подразделений.

Можно выделить три основные области:

• три верхних левых квадрата - область роста и развития, где оптимальными стратегиями могут стратегии проникновения на рынок, развитие рынка и продукта или интеграция назад, вперед и горизонтальная;
  
• три правых нижних квадрата - область сбора урожая и сокращения, которые являются оптимальными стратегиями;
  
• остальные средние квадраты - область поддерживания и выживания, когда оптимальными стратегиями могут быть маркетинговое проникновение и развитие продукта.