Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Матрица Grand Strategy Matrix Матрица Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 5. Анализ среды 5.1.Анализ макроокружения 5.2. Анализ непосредственного окружения

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

^

Матрица Grand Strategy Matrix

Это - рыночная матрица, так как основана она на росте объема продаж (меняющийся от быстрого до медленного) и конкурентной позиции фирмы (меняющейся от сильной до слабой).


Быстрый рост продаж


Слабая конкурентная позиция сильная конкурентная позиция Медленный рост продаж

Фирмы, которые попадают в квадрант сильного роста рынка и слабой конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: развитие рынка, проникновение на рынок, развитие продукта, горизонтальную интеграцию, сбор урожая и ликвидацию. Такие фирмы не могут конкурировать эффективно, несмотря на то, что отрасль на подъеме.

Главный вопрос для них – почему текущая деятельность неэффективна и что надо сделать, чтобы улучшить конкурентную позицию. Интенсивные стратегии должны рассматриваться в первую очередь. Если фирма здорово проигрывает в конкуренции, то часто оптимальна горизонтальная интеграция. Сбор урожая или ликвидация - это в крайнем случае, что получить средства для поддержки других направлений.

Фирмы, которые попадают в квадрант сильного роста рынка и сильной конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: продолжать концентрироваться на текущем рынке - развитие рынка, проникновение на рынок, развитие продукта, так как не мудро уходить с рынка, имея на нем конкурентные преимущества; если фирмы имею избыток ресурсов - интеграцию вперед или назад, горизонтальную интеграцию, если фирме трудно рассчитывать на один продукт - концентрическую диверсификацию, чтобы уменьшить риск однопродуктовой линии.. Такие фирмы часто берут на себя лидерство в развитии новых продуктов, у них много возможностей во многих областях.

Фирмы, которые попадают в квадрант слабого роста рынка и сильной конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: концентрическую или горизонтальную или конгломератную диверсификацию, совместные предприятия. Фирмы имеют сильную позицию, чтобы начать программы диверсификации, так как отрасль не перспективная. Часто фирмы, имея средства и не имея ограниченные возможности внутреннего роста, могут успешно использовать стратегии одного из типов диверсификации.

Фирмы, которые попадают в квадрант слабого роста рынка и слабой конкурентной позиции, могут использовать в качестве стратегий следующие: сокращение, горизонтальную, конгломератную ил и концентрическую диверсификацию, интеграцию, сбор урожая и ликвидацию. Фирмы должны действовать быстро и сделать перемены, чтобы избежать провала и возможной ликвидации. Экстенсивная ценовая конкуренция и сокращение – это первое ,что должно рассматриваться. Можно уйти от текущего бизнеса в другие сферы.

Итогом всех матричных анализов является список приоритетных стратегий для фирмы.

^ Матрица Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Используется для объективного выбора стратегии из списка приоритетных стратегий. Для нее используются предыдущие матрицы: EFE, IFE, CPM первой стадии и SWOT, SPACE, BCG, IE, MacKеnsey, GSM второй стадии.

Левая колонка матрицы состоит из ключевых внешних и внутренних факторов: возможностей, угроз, силы и слабости.

Верхний ряд состоит из альтернативных стратегий, полученных на второй стадии. Сравнивать можно только родственные стратегии (например, диверсификации и т.п.). При включении их необходим интуитивный серьезный анализ специалистов разных специальностей.

Матрица определяет относительные привлекательности различных возможных стратегий фирмы.

Каждый фактор имеет рейтинг для фирмы.

Для каждого фактора оценивается привлекательность его для каждой стратегии рейтингом от 1 до 4 в сравнении с другими факторами.

Подсчитываются суммарные оценки факторов для каждой стратегии и общая оценка для каждой стратегии в целом.

Стратегические альтернативы

критические факторы	рейтинг	стратегия 1		стратегия 2		стратегия 3
1.возможности		Привлекательность	общая	Привлекательность	общая	Привлекательность	общая
.......
2.угрозы
.......
3.силы
.......
4.слабости
.......
Итого

С помощью этой матрицы могут оцениваться различные стратегии и разных фирм, но требуется хорошая интуиция и хорошие менеджеры, что бы принять правильные решения и оценки.


^ 5. Анализ среды


Любое предприятие функционирует в среде и каждое действие любого предприятия возможно лишь в случае, если среда допускает его существование. Анализ внешней среды проводится в двух направлениях: анализ ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней и анализ ситуации внутри предприятия и ее собственной конкурентноспособности.

Стратегическое управление, разработанное с использованием результатов анализа среды, призвано обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое сняло бы возможность негативных последствий и дало бы предприятию возможность выжить в перспективе. Необходимо иметь объективное и точное представление о среде, ее потенциале, тенденциях и оценить положение предприятия в этой среде.

Задача анализа среды – вскрыть угрозы и свои возможности, выявить их источники, сильные и слабые стороны предприятия и использовать полученные результаты для усиления своей конкурентной позиции за счет использования сильных сторон и устранения влияния слабых.

В составе среды выделяют внешнюю среду (макроокружение, непосредственное окружение) и внутреннюю среду.

Внешняя среда – источник ресурсов для поддержания деятельности предприятия на должном уровне. Эти ресурсы не безграничны и на них претендуют другие предприятия. Есть вероятность иметь ресурсы в недостаточном количестве, что приводит к уменьшению потенциала предприятия. Анализ дает предприятию время для разработки стратегии, предупреждения угроз и непредвиденных обстоятельств.

Внутренняя среда – источник жизненной силы организации, потенциал, который дает фирме возможность функционировать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может стать источником проблем и даже гибели организации, если ее потенциал не обеспечивает необходимое функционирование.


^ 5.1.Анализ макроокружения


Макроокружение создает общие условия среды нахождения фирмы. Оно, как правило, общее для всех организаций и не имеет специфического характера применительно к конкретной организации, хотя степень влияния может быть различна в зависимости от характера деятельности организации, ее внутреннего потенциала.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п.

Экономическая составляющая макроокружения важна в плане анализа для предприятия тем, что позволяет понять условия формирования и распределения ресурсов на макро уровне. Здесь важны такие факторы как общий уровень экономического развития, ресурсы, экономический климат, уровень развития конкурентных отношений, уровень заработной платы. Некоторые факторы надо постоянно диагностировать и оценивать. Может быть один и тот же фактор для одной фирмы угрозой, в то время как для другой возможностью.

В ходе анализа макроокружения изучаются:

• валовой национальный: продукт и его динамика;
  
• темп инфляции, дефляции;
  
• уровень безработицы;
  
• процентная ставка за кредит;
  
• производительность труда;
  
• нормы налогообложения;
  
• международный платежный баланс;
  
• нормы накопления и т.п.
  

При анализе правого регулирования и управления изучаются законы и нормативные акты различных уровней управления для определения действующих правовых норм и отношений, для определения границ и методов взаимодействия с субъектами права. Важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и практическую сторону реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения изучается для получения ясного представления о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах для реализации этих намерений. Важно, какие программы намерены провести в жизнь политические партии, лобирующие группы, отношение правительства к различным отраслям и их развитию, возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании, базовые характеристики политической подсистемы, идеология правительства, его стабильность, способность проводить в жизнь предполагаемую политику, отношение населения и общественности к проводимой политике, сила оппозиции. Необходимо следить за отношением политиков к антимонопольной деятельности, к предоставлению кредитов федеральными и региональными органами для долговременных вложений, за инвестиционной политикой, к ограничениям по найму рабочей силы, к соглашениям и тарифам в торговле с другими странами.

Изучение социальной составляющей макроокружения позволяет выяснить отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи, нравы, верования, ценности, демографическую структуру общества, динамику роста населения, уровень образованности, мобильность людей, ожидания в обществе, отношения общества к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, социальные установки менеджеров, движения в защиту потребителей и т.п. Социальная составляющая макроокружения особенно важна, так как она тесно переплетена со всеми другими компонентами макроокружения и внутренней средой предприятия и влияет на них. Социальные факторы меняются медленно, но их изменение всегда оказывает существенное влияние на окружение и приводит ко многим переменам в среде. Организации должны сами меняться, реагируя на изменение социальных факторов, преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Анализ технологической составляющей помогает своевременно увидеть новые возможности, связанные с развитием науки и техники для совершенствования продукции и производства, управления и сбыта. Здесь могут открыться огромные возможности для организации и ее перспектив. Надо уделять большое внимание анализу того, что происходит в области науки и техники. Опоздать с изменением технологии или продукции опасно, так как это необходимо делать быстро и своевременно, иначе фирма рискует потерять доля рынка и ухудшить свои экономические показатели. Использовать новые достижения науки и техники также надо быстро и своевременно, пока они тоже не устарели.

Перенос технологии из стадии лабораторных разработок на рынок, где ими могут воспользоваться многие фирмы, способен в очень короткий срок изменить ситуацию в производстве и сбыте традиционных продуктов. Момент отказа от старой технологии и начало процесса обновления надо стараться определить точно.

Важным при проведении анализа является правильное очерчивание внешней среды, которая предполагает выделение организаций, имеющих интерес в деятельности фирмы: цепочка промышленности, которая связывают бизнес с поставщиками сырьевых материалов до окончательной продажи покупателя, количество организаций, окружающих бизнес, имеющих близкий интерес в их решении. Типичными такими заинтересованными группами являются конкуренты, поставщики, финансовые организации, акционеры, правительственные структуры, политические группы, зависящие от организации. Первое – надо определить такие группы, их силу и слабость, степень влияния сейчас и в перспективе и основу власти. Надо определить результат, который различные группы могут оказать на бизнес и его перспективы. Оцениваются будущие точки конфликтов между группами внешней среды и бизнесом, возможная поддержка со стороны заинтересованных групп.

Такой структурный анализ определяет ключевые отношения фирмы к ее внешней среде. При очерчивании внешней среды играют роль различные факторы влияния:

• Маркетинговые факторы влияния: размер торговли, степень роста продаж, степень сегментации торговли, высокая выгодность для покупателя, низкая концентрация покупателей;
  
• Технологические факторы: Высокая степень контроля цен, более слабая конкуренция, высокая выгодность для производства, низкая уязвимость цикла, низкая уязвимость от инфляции, низкая энергетическая зависимость, высокая технологическая стабильность, низкая уязвимость поставок, низкое влияние изменений во внешней среде;
  
• Факторы себестоимости: низкая интенсивность капитала, низкая трудовая интенсивность, низкая себестоимость продаж, низкая производственная себестоимость, низкие запасы, незавершенное производство, низкие затраты на развитие;
  
• Инвестиционные факторы: быстрая окупаемость, низкий потенциал для развития мощностей, легкость начала и прекращения производства (без больших убытков), низкая степень вертикальной интеграции;
  
• Факторы заинтересованных внешних групп: высокая приемлемость для общества.
  

Все составляющие макроокружения взаимно влияют друг на друга в той или иной степени. Изменения в одной из составляющих макроокружения оказывают влияние на другие. Поэтому анализ макроокружения надо проводить системно с выяснением не только изменений какой-либо составляющей макроокружения, но и характера ее влияния на остальные.

Степень влияния различных составляющих макроокружения на деятельность организаций различна: большие организации испытывают большую зависимость от макроокружения. Необходимо определять наиболее сильно влияющие составляющие на работу конкретной организации, наиболее значимые угрозы со стороны внешней среды, факторы носителей этих угроз.

Для отслеживания изменений в макросреде создается система, в которую входят следующие способы:

• анализ информационных изданий;
  
• участие в конференциях и изучение опыта других организаций;
  
• изучение мнений сотрудников;
  
• проведение собраний и обсуждений.
  

Система анализа макроокружения должна быть тесно связана с планированием, поддерживаться руководством и выполняться с участием специалистов по стратегическому управлению.

Важно правильно сопоставить полученные результаты анализа макроокружения, получить ясную картину развития ситуации.

Можно разработать сценарии тенденций, которые могут проявиться в будущем: оптимистический, когда все сказывается благоприятно для фирмы; пессимистический – наихудший вариант развития событий; наиболее вероятный – находящийся в промежутке между ними.

Анализ рынка рабочей силы важен выявлением потенциальных возможностей в обеспечении организации кадрами для решения стоящих перед ней сложных и новых задач. Анализируется рынок рабочей силы с точки зрения квалификации кадров, специализации, уровня образованности, возраста, пола и т.п. Проводится анализ стоимости рабочей силы, политики профсоюзов, которые могут усложнить доступ организации к рабочей силе.

По итогам предварительного анализа внешней среды может быть составлен перечень факторов внешних опасностей и возможностей с весами для каждого фактора:


Факторы внешней среды

факторы	Количество факторов	Вес факторов	Воздействие факторов
Экономические	1	+20	+20
Политические	2	-10	-20
Рыночные	1	-20	-20
Технологические	4	+30	+120
Конкурентные	1	-20	-20
Международные	3	-30	-90
Социальные	4	+10	+10

^ 5.2. Анализ непосредственного окружения


Непосредственное окружение представляет собой область постоянного беспокойства для предприятий и анализируется по следующим основным составляющим: конкуренты; покупатели; поставщики; рынок рабочей силы.

На эти составляющие предприятие имеет возможность оказывать активное влияние, в этих составляющих могут появиться источники дополнительных возможностей для организации, которые помогут предотвратить угрозы ее существованию.

Основной единицей анализа является отрасль, представляющая группу предприятий, производящих аналогичные товары, конкурирующие на рынке друг с другом. Каждая отрасль имеет определенную производственную привлекательность.

Острая конкурентная борьба между производителями продукции негативно сказывается на рыночной позиции конкурирующих фирм: либо стоимостные преимущества переходят к покупателям, либо увеличиваются затраты фирм на конкурентную борьбу между собой за потребителя.

Успех фирмы зависит в большей степени от привлекательности отрасли, чем от проводимой стратегии, если спрос на продукцию фирмы превышает предложение и является растущим, а доступ на рынок ограничен. В этом случае предприятие без проблем получает прибыль.

Анализ цикла жизни отрасли, на какой стадии своего развития находится отрасль в момент проведения анализа, также определяет характер и остроту конкурентной борьбы. Отрасли в процессе своего развития проходят несколько стадий: зарождения; становления и быстрого развития; зрелости, стабилизации и незначительного роста; постепенного спада; резкого спада. Много желающих проникнуть в новую отрасль, где спрос значительно превышает предложение и нет необходимости бороться с конкурентами. Такая ситуация наблюдается при зарождении отрасли. На этой стадии нет строгих правил поведения – фирмы ведут разную политику. Захват рынка на ранней стадии может оказаться полезным в будущем, фирма накапливает опыт и получает за счет этого опыта конкурентные преимущества. На этой стадии конкурентная борьба не выходит за пределы производства: фирма снижает себестоимость, внедряет усовершенствования. Когда конкурентная борьба выходит на рынок в сферу продвижения товара, преимущества фирмы становятся не столь ощутимыми. При переходе отрасли в стадию зрелости фирмы начинают вырабатывать определенные правила, учитывающие пожелания потребителей в отношении качества товара, в отрасли устанавливаются стандарты. Конкуренция ужесточается, быстрый рост фирмы может быть достигнут только путем отвлечения покупателей от конкурентов. Опыт уже не приносит преимуществ, так как все фирмы на рынке получили те же преимущества. Для этой стадии характерна ценовая конкуренция. В отрасли на стадии спада только очень опытные в профессиональном отношении фирмы могут добиться успеха, неудачливые покидают отрасль. Если барьеры выхода из отрасли высоки, убыточные фирмы остаются на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к избытку производственных мощностей.

Отрасли различаются своей экономикой, перспективами, уровнем конкуренции в них, уровнем капиталовложений, масштабом, особенностями продукции, характером спроса, влияния факторов.

Ключевые вопросы анализа общей ситуации и условий конкуренции в отрасли:

• каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль;
  
• каков уровень конкуренции и степень влияния каждой конкурентной силы;
  
• что определяет изменения в отрасли;
  
• какие позиции имеют конкуренты в отрасли;
  
• какие шаги могут предпринять конкуренты в ближайшем будущем;
  
• какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе;
  
• какова степень привлекательности отрасли.
  

Показателями, характеризующими отрасль, являются:

• размеры рынка: годовой доход, объем продаж,
  
• география конкуренции;
  
• темпы роста рынка , этап продукции;
  
• количество конкурентов и их масштаб деятельности, доли рынка;
  
• количество покупателей и их финансовые возможности;
  
• степень интеграции вперед и назад;
  
• направления и темпы технологических изменений;
  
• барьеры вхождения в рынок и выхода из него;
  
• возможности дифференциации продукции;
  
• возможность экономии издержек;
  
• загрузка мощностей;
  
• характер кривых обучения и опыта;
  
• достаточность капиталовложений в отрасли;
  
• доходность отрасли.
  

Необходимо оценить стратегическую важность ключевых характеристик отрасли с позиций привлечения новых конкурентов, вероятности ухода старых конкурентов, риска инвестиций, возможности изменения конкурентных позиций и т.п..

При анализе конкуренции действующих предприятий необходимо найти ответы на вопросы: какие средства конкурентной борьбы используются и насколько энергично и в какой форме (низкие цены, качественные характеристики продукции, высокий уровень обслуживания, условия гарантии, методы продвижения, дифференциацию, использование слабостей конкурентов для укрепления своих позиций). Любая стратегия предприятия зависит от стратегий конкурентов, их силы и используемых ресурсов. Условия и сила конкуренции постоянно меняются в зависимости от этих действий как и значение средств конкуренции. Важно понимание значение факторов конкуренции: количество конкурентов, их масштаб деятельности (что определяет вероятность появления творческих стратегических инициатив), рост спроса на продукцию (определяет выбор агрессивной, активной, защитной стратегии), условия хозяйствования (возможность снижения затрат, использование свободных мощностей, проблемы с поставками сырья, хранением продукции), стоимость перехода потребителей к другим производителям, несоответствие потенциалам предприятий занимаемую ими долю рынка, эффективность вложений в стратегические решения (возможность получать большую прибыль подталкивает предприятия к стратегическим инициативам), соотношение затрат на выход из отрасли и на изменение стратегической позиции (определяет решимость в конкурентной борьбе), различие в приоритетах предприятий, стратегий и ресурсов, личных качеств руководителей делает конкурентную ситуацию более нестабильной. Конкуренция ожидается более интенсивной, если действие конкурентов снижает средний уровень прибыли в отрасли, и слабой, если предприятия имеют возможность получать прибыль, выше средней по отрасли, инвестируя только в производство.

Каковы границы отрасли? Только покупатели могут отнести данную фирму к конкретной отрасли, отличительной чертой которой является то, что она удовлетворяет ту или иную потребность. Они также же могут показать, кто является конкурентом фирмы, покупая у них аналогичную продукцию.

Конкурентная борьба между фирмами, производящими одну и ту же продукции и продающими ее на одном и том же рынке, - это наиболее типичная форма конкуренции. Она может быть жесткой, а может подчиняться не писанным правилам, джентльменским соглашениям, что дает возможность избежать серьезных провалов на рынке.

Фирмы могут конкурировать по одному из параметров: например, цена, или по нескольким (обслуживание, качество, доступ к кредиту и т.п.).

При анализе конкуренции новых предприятий необходимо найти ответы на вопросы: наличие у новых конкурентов ресурсов, мощностей, их стратегические цели, ожидаемая реакция старожилов, барьеры входа в отрасль, возможности экономии на масштабах производства, доступ к новым технологиям и ноу-хау, эффект кривых обучения и опыта, приверженность потребителей к маркам, потребности в капитале и возможность его получить, разница в издержках при различных масштабах производства, доступ к каналам сбыта, тарифные ограничения. Чем значительнее угроза со стороны новых конкурентов, тем больше оснований у предприятий укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок.

Схема анализа конкурентов:

• рассмотрение текущих и потенциальных конкурентов. Здесь главное - потребности, которые удовлетворяет продукция;
  

• понимание того, чем занимается конкурент;
  
• что движет конкурентом;
  
• какие стратегические шаги он может предпринять, готовы ли фирмы идти на риск и делать первый ход или поступают как остальные;
  
• в чем уязвимость конкурентов, например, как быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении рыночной ситуации;
  
• каковы цели конкурента;
  
• предполагаемое развитие конкурирующей фирмы;
  
• проводимая конкурентом стратегия, придерживается ли конкурирующая фирма долгосрочной или краткосрочной стратегии в отношении прибыли, стремятся ли быть лидерами на рынке или в области технологии, брать ответственность перед обществом; как осуществляется организация управления, принятия решений и контроля: уровень квалификации; планы в области диверсификации;
  
• возможности конкурента.
  

Сильными или слабыми сторонами конкурентов могут быть профессионализм сотрудников, последовательность в проведении стратегии, прогноз изменения возможностей, скорость реакции на изменения, величина барьера выхода из отрасли, возможность снижать себестоимость за счет условно-постоянных затрат.

Итогом анализа является прогноз действий конкурентов, уязвимые его стороны и его реакция на атаку, возможность предупредить изменения в отрасли.

Часто при анализе конкурентной ситуации строят карты стратегических групп конкурентов Стратегическая группа конкурентов имеет одинаковый стиль конкуренции и активность, а следовательно и позиции на рынке. Такие предприятия имеют похожие признаки: похожую продукцию, интеграцию, одинаковое сопровождение продукции и систему сбыта, каналы распределения, рекламы, одну технологию, ценовой диапазон, одинаковую стратегию. Поэтому для составления карты стратегических групп необходимо:

• установить спектр характеристик, которыми отличаются предприятия (уровень цен, качества, географию деятельности, степень и вид интеграции, ассортимент продукции, набор сервисных услуг, используемые каналы распределения и т.п.;
  
• нанести предприятия на карты с двумя переменными по каждой оси: например, по одной оси цена-качество, по другой ассортимент-система продаж;
  
• объединить предприятия в стратегические группы;
  
• нарисовать окружности вокруг каждой группы, диаметр которых пропорционален их доле в общем объеме продаж в отрасли.
  

Цена-качество


Высокая


Средняя


Низкая


1 2 3 4

Ассортимент-система реализации

1. – широкий ассортимент, все каналы
   
2. - средний ассортимент, розница
   
3. – ограниченный ассортимент, розница
   
4. – ограниченный ассортимент, личные продажи
   

Выбранные парные переменные не должны быть сильно зависимо друг от друга, значительно различать в группах, не быть количественными и непрерывными, а дискретными или определяющими строго отличные классы или комбинации. Можно составить несколько карт с большим количеством выбранных переменных.

Составленные таким образом карты помогают глубже понять сущность конкурентной борьбы и позиций предприятий на рынке, с чем связана прибыльность предприятий. Предприятия, входящие в одну группу наиболее часто конкурируют именно друг с другом. Предприятия нередко стремятся перейти в более благоприятно расположенную группу с помощью соответствующей стратегии.

Угроза появления новых конкурентов бывает опасна тогда, когда легко проникнуть на рынок и уровень прибыли на данную продукцию высок. То есть, приход новых фирм ограничен прибыльностью и спросом. Приходу новых фирм мешают: возможности фирм-старожилов экономить на масштабах производства, снижать себестоимость, имея опыт производства и сбыта, приверженность покупателей к торговой марке, потребность значительных капиталовложений на вхождение в новый рынок, отсутствие возможности использовать более дешевые ресурсы или рабочую силу и доступ к каналам сбыта, политика государства (законодательные акты, тарифы, политика в области патентов и т.п.).

Самая сильная конкуренция связана с появлением новых заменяющих продуктов, которые могут убить старый рынок традиционного продукта, что обычно не поддается восстановлению. Чтобы бороться против таких тенденций, надо иметь потенциал для перехода к новым видам продукции.

Угроза появления товаров заменителей может стать реальной, если новый товар чем-то более привлекателен с функциональной точки зрения. Это стимулирует традиционно работающие на данном рынке фирмы не повышать цены и совершенствовать продукцию. Важно понять, какую потребность удовлетворяет новый продукт. Одним из решающим факторов может быть стоимость переключения покупателя на новый товар. При анализе конкуренции со стороны товаров-субститутов необходимо найти ответы на вопросы: в чем преимущества этих товаров, характер воздействия на конкуренцию и потребителя (цены, характеристики), возможность сравнить качество и цены, стоимость переключения потребителя.

Важно понять факторы или движущие силы, определяющие условия и изменения в отрасли и уровне конкуренции, их степень влияния, а следовательно и выбор стратегий. Такими движущими силами являются:

• изменения в долгосрочных тенденциях экономического развития отрасли;
  
• изменения в составе потребителей и способах использования продукции;
  
• внедрение новых продуктов;
  
• технологические изменения, распространения ноу-хау;
  
• изменения в системе маркетинга;
  
• уход крупных конкурентов с рынка;
  
• глобализация отрасли;
  
• изменения в составе затрат и производительности;
  
• изменения потребительских предпочтений;
  
• изменения в законодательстве и политике;
  
• изменение общественных ценностей, образа жизни и ориентаций;
  
• изменение факторов риска и неопределенности.
  

Движущие силы и степень их влияния необходимо знать менеджерам для определения тех из них, которые будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия, чтобы с помощью стратегии приспособить предприятие к их действию.

Способность покупателей диктовать условия характерна для крупных и привилегированных клиентов, которые могут ставить свои условия (качество, получение кредита и т.п.). Такая ситуация часто наблюдается на рынках товаров производственного назначения.

Покупатели сильны в следующих ситуациях: когда мало покупателей и они много закупают, когда клиент крупный и закупает значительную часть рынка, когда много мелких продавцов, не взаимодействующих друг с другом, когда товары стандартны и стоимость переключения незначительна, когда товар не является важным для покупателя, когда ему выгодно закупать у нескольких фирм.

Покупатели анализируются на предмет определения их профиля, спроса на выпускаемый фирмой продукт, распределения дохода между сегментами покупателей, характеристик требуемого покупателям продукта, его объема, приверженности к продукции фирмы, определения потенциальных новых сегментов рынка и спроса в будущем.

Профиль покупателя включает географию проживания, демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.), социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.), отношение к продукту (почему покупает, кто использует продукт, как оценивает продукт).

При анализе покупателя фирма оценивает силу его позиции по отношению к продукту. Если отсутствует конкуренция, то позиции покупателя ослаблены, и наоборот. Определяется также, насколько важно для покупателя качество продукта. Следующие факторы характеризуют торговую силу покупателя по отношению к продукции:

• степень зависимости покупателя и продавца друг от друга;
  
• объем закупок;
  
• уровень информированности покупателя о фирме и наоборот;
  
• стоимость перехода для покупателя к другому продавцу;
  
• чувствительность покупателя к цене;
  
• ориентация покупателя на марку;
  
• наличие на рынке замещающих продуктов;
  
• требования покупателя к качеству продукции,;
  
• системы стимулирования покупки;
  
• ответственность лиц, принимающих решение о покупке.
  

У покупателей могут быть различные требования к продукции, по мере развития рынка появляются мелкие сегменты, имеющие специфические требования, другие сегменты исчезают, появляется иностранный рынок. Политика фирмы может быть ориентирована как на весь рынок, так и на определенные узкие сегменты рынка (стратегия «фокуса»).

Поставщики анализируются на предмет выявление факторов, влияющих на деятельность снабжающих организаций, от которой зависит эффективность работы фирмы, ее себестоимость, качество продукта. Поставщики могут иметь большую силу влияния на организацию. Поэтому тщательная оценка их деятельности необходима, чтобы оценить их потенциал и построить свою деятельность и отношения с поставщиками. которые обеспечили бы организации максимум силы при взаимодействии с ними. При анализе важны следующие характеристики: стоимость товара, гарантия качества, график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения обязательств.