Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 3.5. Влияние технологии на стратегию 3.6. Выбор стратегии конкуренции Позиционировать себя соответствующим образом Конкурентные преимущества Главная цель

Подобный материал:

• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
• Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
• Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.

После такой оценки необходимо проверить набор СЗХ на осуществимость с учетом доступных ресурсов и необходимости вложений в СЗХ выше критических значений капиталовложений. Далее необходимо детализировать окончательный набор: фаза жизненного цикла, технология, масштаб, темп роста, рентабельность, политический климат и т.п. Итогом является набор СЗХ, который со всех рассматриваемых позиций имеет наилучшую оценку и может быть принят в качестве стратегического.

^ 3.5. Влияние технологии на стратегию


В отношении технологии и продукции возможны различные ситуации в период жизненного цикла спроса на удовлетворение какой-либо потребности.

Возможен вариант, когда технология стабильна в период всего жизненного цикла спроса и не может претерпеть серьезные изменения. Например, в нефтегазовой промышленности добыча нефти и газа происходит примерно также как и много лет назад. Какие-то изменения технологии имеют место, но это не кардинальное изменение технологии, а усовершенствование старой. Но спрос на продукцию отрасли может меняться по иной зависимости, так как потребность в энергии может удовлетворяться и иными способами, с использованием иной продукции и технологии. При стабильной неизменной технологии в период роста жизненного цикла спроса продукция остается неизменной, аналогичной у всех конкурирующих между собой фирм, и конкуренция идет посредством улучшения качества и цен. Расширение производства на стадии роста идет часто за счет улучшения отдельных характеристик товара, его конструкции, а не за счет прогресса в технологии.

Возможен случай, когда при стабильной технологии имеет место частая смена поколений продукции, новый продукт захватывает рынок, но не надолго из-за постоянной конкурентной борьбы. Конкурирующие фирмы обязаны вести постоянную инновационную деятельность, что снижает прибыльность бизнеса, несмотря на рост продаж. Примером может быть производство электронных компонентов. Расширение доли рынка часто достигается за счет слабых конкурентов.

Примером случая меняющейся технологии на протяжении жизненного цикла спроса является производство электроники, когда технологии, построенные на электронных лампах, сменялись транзисторной технологией, затем микросхемами. Эффект смены технологий более серьезен, так как делает морально устаревшей всю старую технологию, науку, кадры, производственные фонды.

В последних двух случаях научные технологические исследования являются важным фактором конкуренции, а также маркетинг, производство, финансы.

Все это необходимо учитывать при выборе стратегической позиции фирмы, что достигается посредством оценки важности технологических факторов: инвестиции в НИОКР, технологические позиции в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей


^ 3.6. Выбор стратегии конкуренции


После того, как выбраны стратегические зоны хозяйствования, необходимо принять решение о стратегии конкуренции в выбранных зонах.

Производители конкурируют за рыночную власть с действующими и новыми производителями, с товарами-заменителями, с потребителями и поставщиками. Эти конкурентные силы Портер назвал моделью пяти сил. Уровень конкуренции определяют, как правило, не все эти силы, а одна или две, наиболее значимые в данный момент времени. Основа модели Портера – утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не видом продукции, технологией или структурой отрасли, а конкуренцией.

Модель пяти сил помогает установить структуру этих сил, их возможности, степень коллективного воздействия на рынок. Чем больше предприятие защищено от воздействия пяти сил, тем выше его конкурентоспособность. Состояние пяти сил может быть слабым и отрасль привлекательна для всех, или сила некоторых сил делает рынок привлекательным не для всех предприятий, а только для тех, кто защищен именно от их воздействия. Менеджеры должны разрабатывать такие стратегии, которые защищают предприятие от действия пяти сил, влияют на конкуренцию в выгодном для себя направлении, создают надежную защищенную позицию в конкурентной борьбе.

Пример использования модели пяти сил при оценке влияния фактора охраны окружающей среды:

• Конкурентная борьба зависит от отношения фирмы к экологическим нормам;
  
• Сила покупателей может измениться при лобировании каких то групп;
  
• Ограничения в сфере охраны окружающей среды ставят барьеры для прихода некоторых фирм на рынок. Выполняющие экологические требования фирмы имеют преимущества в отношении покупателей с экологическими требованиями;
  
• Некоторые фирмы получают преимущества, другие теряют по отношению к ужесточению экологических требований;
  
• Новые экологически чистые товары могут стать популярными.
  

Поняв эту динамику, можно предпринять шаги, чтобы использовать те или иные возможности, приспособиться к условиям или противостоять им. Кто предостережен, тот вооружен.

Если действие на рынке всех пяти сил является ощутимым, то уровень прибыли будет низким. Слабое действие данных сил позволяет повысить цены и уровень прибыли. Предприятия могут воздействовать на каждую из пяти сил своей стратегией. Определяющим фактором в отношении прибыли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в конкурентной борьбе. Структура отрасли также определяется тем, кому достанутся конкурентные преимущества.

Предприятия, пришедшие на данный рынок впервые, могут изменить ситуацию на рынке. Они могут лишить работающие там фирмы привычных конкурентных преимуществ, предлагая либо более дешевую продукцию, либо заставляя повышать ее затраты для ведения конкурентной борьбы. Крупные фирмы обладают большей способностью удержать стоимостные преимущества за счет большего опыта и имеющихся ресурсов.

Фирмы, производящие заменители, также могут оказать влияние на рыночную ситуацию, ограничивая цены продаваемой продукции-заменителя для привлечения покупателей.

Крупные поставщики имеют возможность присвоить стоимостные преимущества фирмы, предназначенные для привлечения покупателей.

Оценив при анализе силы, влияющие на конкуренцию и их источники, предприятие может выявить свои сильные и слабые стороны. Критическими сторонами являются те, которые прямо и непосредственно находятся в зависимости от источников конкурентных сил.

Сила конкуренции зависит от ряда факторов:

• От количества конкурентов и их силы;
  
• От темпа роста отрасли;
  
• От ограниченной возможности дифференциации продукции;
  
• От большого удельного веса постоянных расходов;
  
• От того, долго ли может храниться продукция, небольшой срок хранения подстегивает снижение цен;
  
• От возможностей значительного роста мощности каких-либо предприятий, что нарушает соотношение спроса и предложения и вызывает перепроизводство;
  
• От барьеров выхода из отрасли: когда они высоки, мощности слабых конкурентов продолжают работать, даже в невыгодных условиях, снижая эффективность работы благополучных предприятий;
  
• От активности и различий стратегий конкурентов, которые стараются опередить друг друга различными способами.
  

Предприятие может выбрать следующие стратегические направления конкуренции с действующими в отрасли конкурентами:

• ^ Позиционировать себя соответствующим образом, чтобы защититься от конкуренции. Каковы бы не были в совокупности силы, определяющие уровень конкуренции, целью стратегии в данном случае является найти и занять такую позицию в отрасли, в которой предприятие будет лучше всего защищено от влияния этих сил и сможет оказывать на них влияние.
  

Занятие такой позиции может выражаться во многих формах:

• в укреплении связи с выгодными покупателями,
  
• в дифференциации продукта, как реальной, так и психологической через маркетинг,
  
• в интеграции вперед, назад и переменной интеграции,
  
• в достижении технологического превосходства,
  
• в поддержании низких издержек
  
• конфронтация с позиции силы,
  
• избегание конфронтации,
  
• конкуренция в определенных видах деятельности – в цепочке ценностей (например, только в ассортименте или только в распределении продукции) и избегание конкуренции в других (например, в дифференциации и позиционировании продукции) и т.п..
  

Выбор выгодного покупателя может быть основан на его меньших затратах, что делает его менее чувствительным к цене. Часто можно иметь влиятельного крупного покупателя только в случае, если Вы можете обеспечить ему более низкую цену, а следовательно низкие затраты. Или производимая продукция обладает какими-то уникальными потребительскими свойствами. Предприятие, не имеющее данных возможностей, является уязвимым и не имеет будущего, ему придется продавать свою продукцию бесперспективным потребителям.

Стратегическим решением может быть ориентация на определенный сегмент потребителей, для которого может быть осуществлена определенная дифференциация, тем самым сводящая к минимуму угрозы влияния потребителей (например, интеграция). Не все предприятия могут создать хорошие условия для своих покупателей, и изменение экономических условий может повлиять на силу потребителей (например, концентрация покупателей в крупных магазинах).

Для правильного позиционирования предприятия в отрасли, для оценки силы и слабости позиции предприятия, для понимания того, в каких сферах стратегические изменения приведут к успеху, для определения потенциальных возможностей и угроз, направлений диверсификации необходим тщательный анализ. Анализ должен показать происхождение каждой из этих сил, ответить на ряд вопросов: что делает отрасль уязвимой для входа в рынок новых конкурентов, что определяет преимущество конкурентов, власть потребителей и поставщиков и т.п.. Такую стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или определение позиции, где компания будет наименее уязвима.

Источниками стратегических позиций могут быть:

• производимые товары и услуги – позиционирование, ориентированное на определенную широту ассортимента. Оно опирается на использование фактора разнообразия товаров, а не на сегмент. Это выгодно, когда предприятие в состоянии производить определенные товары или услуги, используя различные комбинации видов деятельности. Например, предприятие специализируется только на производстве смазочных масел, но такого качества и по таким ценам, что потребители приходят к ним только за маслом, а к конкурентам за другими услугами. Здесь правильно выбрана цепочка ценности;
  
• потребности – обслуживание большей части или всех потребностей одной группы потребителей. Такое позиционирование выгодно, когда есть такая целевая группа с различными целевыми потребностями и есть товары, которые эти потребности удовлетворяют лучшим образом. Например, мебель для дома или когда потребитель имеет разные потребности в различных ситуациях (отдых с семьей или без требует разных товаров, упаковки и т.п.). Подход к выбору деятельности здесь должен быть дифференцирован, иначе все будут удовлетворять одни и те же потребности;
  
• доступ к потребителям – может обусловлен их географическим размещением, масштабом, чем-то другим, что требует определенной конфигурации деятельности по доступу к потребителям. В малых городах штат персонала будет меньше, расходы меньше, использована централизованная доставка, личные контакты и цены ниже;
  
• Влиять на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить стратегическую позицию предприятия. Баланс сил определяется внешними факторами и выбранной стратегией. Здесь желательно знать источники конкурентных сил и нейтрализовать их, влиять на них. Можно, например, осуществлять крупные инвестиции в производство или вертикальную интеграцию, приобрести патент и внедрить совершенно новую технику, создать совершенно новые условия гарантии и т.п. Фирма всегда находится в поиске направления стратегического маневра – ставка делается на своевременный маневр, высокую квалификацию менеджеров, качественный анализ ситуации;
  
• Использовать прогноз изменения факторов конкуренции и принять меры реагирования на эти изменения за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу сил, опередив в этом конкурентов, еще не понявших будущие изменения. Могут измениться темпы отрасли, возможность дифференциации, уровень интеграции из-за перехода продукции в очередную стадию жизненного цикла. Тенденции важны не сами по себе, а тем, как они оказывают влияние на источники конкуренции. Вертикальная интеграция ведет к росту объемов производства и капитала, укрепляет барьеры, вытесняет конкурентов. Важны изменения, затрагивающие первопричины конкуренции в отрасли и поднимающие новые причины. Например, если в производстве упаковки есть тенденция к снижению дифференциации, то это приводит к усилению покупателей, снижает барьеры входа в отрасль и усиливает конкуренцию. Необходимо исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значений ее источников и силу влияния.
  

Основные предпосылки, создающие барьеры для входа новых конкурентов в отрасль, которые наиболее часто и определяют выбор стратегии конкуренции:

• Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Предприятия, которые обладают такой характеристикой, могут сдерживать вторжение новых конкурентов в отрасль тем, что вынуждают их входить в отрасль сразу с большим масштабом производства, либо заранее согласиться с более высокими затратами и низкой нормой прибыли. Эта экономия достигается в производственных затратах, исследовательской деятельности, в сфере распределения и часто является основным барьером для входа в отрасль. Она может быть получена через слияние, расширение продуктовых линий, за счет маркетинговой деятельности. Усилия крупных компаний по продвижению своих товаров, реклама, расширение каналов сбыта, вертикальная интеграция способствуют расширению масштабов продаж и, следовательно, повышению входных барьеров. Уровень воздействия масштаба производства на затраты различен для различных видов деятельности. Например, увеличение объемов продаж в региональном масштабе приводит к снижению затрат на распределение продукции, но в национальном масштабе, с расширением географии продаж может вызвать увеличение затрат. Увеличение масштабов в разных видах деятельности должны быть сбалансированы, чтобы появление одних преимуществ не вызвало убытки в других. Стратегию экономии на масштабах производства необходимо проводить в наиболее чувствительных к этому видах деятельности, где предприятие имеет преимущества. Например, предприятие с большой долей на мировом рынке должно именно на мировом рынке реализовывать данную стратегию. Эта стратегия может быть эффективна в финансовой сфере, в дистрибьюторстве, в высокотехнологичных отраслях;
  
• Дифференциация продукта является серьезным барьером, когда товарная марка ассоциируется потребителем с конкретным производителем, поскольку новым конкурентам необходимо будет преодолевать приверженность потребителей к существующим маркам. Здесь важны отличительные особенности товаров, обслуживания потребителей в товарных группах, реклама. Это может быть эффективно в производстве безалкогольных напитков, лекарственных, косметических и гигиенических средств и т.п. Часто эти факторы работают вместе: высокий масштаб производства усиливается высоким имиджем товарной марки;
  
• Потребность в капитале может являться серьезным препятствием для входа в рынок отраслей с высоким уровнем технологии и сложным, дорогостоящим оборудованием – производство компьютеров, добыча полезных ископаемых. Инвестиции требуются не только для производственных целей, но и для предварительной рекламы, научных исследований, кредитования покупателей, создания товарно-материальных запасов, компенсации потерь в связи с созданием нового предприятия и т.п. Чем больше величина требуемых инвестиций, тем меньше желающих проникнуть в отрасль;
  
• Более низкие издержки действующих предприятий в отрасли могут явиться непреодолимым препятствием для входа в рынок, независимо от масштабов производства. Эти преимущества основаны на кривой обучения (приобретение навыков и квалификации), кривой опыта, на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на активах, приобретенных по доинфляционным ценам, на государственных субсидиях, на выгодном расположении предприятия, на патентной защите.
  

Кривая опыта включает влияние многих факторов и их комбинаций и позволяет использовать стратегию низких цен, основанную на низких затратах, с целью завоевать большую долю рынка. Эта стратегия эффективна не в каждой отрасли промышленности. Здесь важно, за счет чего достигается снижение затрат. Если за счет эффективной и высокопроизводительной техники, то это не может явиться серьезным барьером для новых не сильных конкурентов, которые могут внедрить более производительную технику и оказаться более эффективными производителями. Если высокий объем производства достигается за счет накопленного опыта работников или за счет патента, то лидеры могут сохранить преимущество, однако новым конкурентами может не потребоваться много опыта, чем старожилам. Поэтому кривая опыта не часто является устойчивым барьером, чтобы использовать его в качестве стратегии. Все зависит от существенности затрат по сравнению с другими производителями. Барьеры могут быть сведены на нет инновациями, создающими новые кривые опыта, такой лидер может быть только один, но когда он останется один, то весьма вероятно, что рост отрасли прекратился и все преимущества улетучились.

Обучение не происходит автоматически, а является результатом усилий и внимания менеджеров и работников. Можно создать механизм распространения опыта. Сохранение приобретенного опыта важно в отраслях, чувствительных к обучению, для чего используется интеграция вниз, контроль над публикациями, удерживание ключевых работников, включение в трудовые контракты пунктов о неразглашении коммерческих тайн. Другие методы: нивелирование объема производства во времени (распределение затрат с учетом пиковых нагрузок, маркетинговые усилия для стимулирования спроса и нахождение пользователей не в сезон, уступать долю рынка не в сезон, суживающаяся интеграция, совместная оптимизация работы с поставщиками, контроль линейных связей и т.д.);

• Доступ к каналам распределения может быть затруднен для новых конкурентов в отрасли. Это может дать преимущества старожилам, когда конкуренты-пришельцы предлагают более низкие цены, продуманную политику продвижения товаров, используют другие методы стимулирования продаж, но старожилы имеют возможность ограничить их доступ к каналам сбыта и, следовательно, в отрасль. Иногда новые конкуренты вынуждены создавать собственные каналы распределения, как например, компания Timex в производстве ручных часов;
  
• Правительственные ограничения могут исключить возможность появления новых конкурентов в отрасли, используя лицензирование, квотирование и доступ к источникам сырья. Примеры: розничная торговля спиртными напитками, перевозки на суднах, экспорт нефтепродуктов. Такими барьерами могут быть механизмы государственного контроля за загрязнением окружающей среды, нормы безопасности.
  

Медленный рост отрасли может сам по себе ограничить вход на рынок, так как снижает эффективность всех участников рынка, вовлеченных в экономический спад.

В отношении покупателей и поставщиков стратегическим решением может быть выбор таких из них, которые не могут оказать серьезного неблагоприятного влияния.

Против товаров-заменителей эффективным методом конкуренции может явиться дифференциация и повышение качества продукции, если такая возможность у предприятия есть. Здесь важно соотношение цена-качество.

Портер считал, что предприятие может осуществлять только один из двух стратегических путей оптимального функционирования предприятия:

• Либо предприятие становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек;
  
• Либо предприятие дифференцирует свою продукцию и услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателями в такой степени, что они готовы заплатить наивысшую цену, чтобы приобрести их.
  

Общая стратегическая модель Портера рассматривает 4 концепции конкурентной стратегии, основанные на сочетании двух основных концепций маркетинга, которые Портер идентифицирует как преимущество по издержкам и дифференциация и концентрация, когда в качестве стратегического преимущества выбирается уникальность или цена товара, и двух альтернатив, присущих каждой из этих концепций - выбор в качестве целевого рынка всей отрасли или отдельных ее сегментов.

Используя стратегию преимущества по издержкам и ориентируясь на широкий рынок фирма производит товары в большом количестве, при помощи массового производства она имеет возможность может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации и ориентируясь на большой рынок фирма предлагает товар, который рассматривается как выделяющийся на фоне конкурентных товаров, отличается от них в лучшую сторону по каким-либо характеристикам. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии дифференцирования и концентрации и ориентируясь на определенные сегменты рынка - стратегия фокусирования деятельности предприятия на удовлетворении специфических услуг, фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществами по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.




Доля на рынке


Общая стратегическая модель Портера


^

Конкурентные преимущества

Масштаб конкуренции	Стратегии при различных конкурентных преимуществах
	Более низкие издержки	Дифференциация
^ Главная цель	Лидерство по издержкам	Дифференциация
Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация