«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, Асапоги тачать пирожник», мудро подмечено в басне И. А. Крылова

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Чуйдук Наталья Александровна, учитель русского языка и литературы Iкатегории моу томинская, 192.21kb.
• Лекции и практические занятия, курсовая работа, 13.54kb.
• Басни Ивана Андреевича Крылова книга, 168.12kb.
• Литература и язык. Современная иллюстрированная энциклопедия. М.: Росмэн. Под редакцией, 107.87kb.
• Реферат по литературе на тему "Умерла ли басня? Если да, то почему?", 234.7kb.
• Оформление: выставка книг Крылова, портрет писателя, рисунки учащихся к басням Крылова, 52.91kb.
• Сочинение Размышления об исторических параллелях в басне И. А. Крылова «Волк на псарне», 51.35kb.
• Беда Достопочтенный, 4845.18kb.
• В гостях у дедушки Крылова, 96.93kb.
• Рифмой в набат, 205.79kb.

ссылка скрыта


Мотивация по-свински


Весь мир условно можно разделить на два клана – работодатели и наемные сотрудники. С незапамятных времен между этими кланами идет незримая война.


Профсоюзы появились только для того, чтобы наемные сотрудники более веско могли отстаивать свои интересы. Но вместо снижения напряженности в отношениях между сторонами, борьба стала только ожесточеннее. Очевиден конфликт, в котором интересы работодателя и сотрудников резко не совпадают. Мотивация, это инструмент в руках руководителя, который должен помочь заинтересовать подчиненных в достижении целей организации. Написано тысячи книг о мотивации, разработано десятки теорий мотивации, которые объясняют поведение человека и предлагают инструменты стимулирования, но применение этих рекомендаций до сих пор редко дают нужный практический эффект. За шесть лет собеседований с разными специалистами и работодателями я убедилась в том, что существует явная или скрытая вражда между этими кланами. Позицию многих сотрудников можно обобщить так: работодатель просто не хочет мне платить и сделает все возможное, чтобы заплатить меньше. Позицию работодателей: сотрудники просто не хотят работать, ожидая, что я должен платить за каждый «чих». Попробуем разобраться с тем, что мешает сторонам сотрудничать.


Свинство первое – почему другим платят больше?


Размер заработной платы – величина очень относительная, за исключением тех случаев, когда на кадровом рынке сложились очень четкие и прозрачные соотношения «работа-вознаграждение». Благодаря этому, с одной стороны существует постоянная неуверенность в том, что ему недоплачивают, а с другой – что он переплачивает. В рыночных отношениях ситуация усугубляется еще и тем фактом, что с разными сотрудниками в одинаковой должности работодатель может договориться на разные цифры вознаграждения. Учитывая тот факт, что заработная плата не является тайной, возникает чувство несправедливости. Причем сотрудники склонны постоянно сравнивать свой доход не только с коллегами по работе, но и аналогичными специалистами в других компаниях. В результате, сотрудники либо ходят демотивированные, считая, что с ними обошлись по-свински, а руководитель – раздраженный, потому что его постоянно шантажируют. Когда в мотивации нет четких правил, нет системы – образуется место для обид и конфликтов.


Решение: На мой взгляд, частично решение этой проблемы лежит в плоскости обоснования заработной платы сотрудника. Если в компании существует четкая кадровая политика и система управления персоналом, уровень вознаграждения может быть внятно обоснован. Например, когда в компании есть грамотная процедура оценки, аттестации, уровень оклада может быть привязан к уровню квалификации или соответствия требованиям компании. При этом важно, что сотрудники заранее знают критерии (а значит, могут стараться им соответствовать), и для них понятна процедура оценки (а значит, есть доверие к объективности результатов). Если переменная часть оплаты связана с изменением экономического показателя (выручки, затрат, маржинального дохода, прибыли и т.п.) или уровнем нагрузки (количество звонков, клиентов, документов и т.п.), более очевидна связь между размером премии и деятельностью сотрудника. В этом случае, сотрудник может зарабатывать больше, если приложит больше усилий и, главное, он понимает, как может влиять на свой доход. Да и работодателю в такой схеме понятнее, за что он платит своему персоналу. И последнее, уровень напряженности в этом вопросе напрямую связан с уровнем доверия между работодателем и сотрудниками. Если в компании нет легенд о том, что кому-то что-то обещали и не выплатили, если руководство принципиально соблюдает все обязательства, - репутация будет положительно влиять на мотивацию сотрудников.


Свинство второе – наказание «задним числом»


Практически в каждой компании есть несколько оснований для различных взысканий и штрафов. Кроме денежных штрафов в наших компаниях также широко применяются такие меры, как «публичная порка», выговор, понижение в должности, увольнение «под горячую руку» и др. Очевидно, что все наказания связаны с лишением сотрудника определенных материальных благ или ухудшением условий работы. Добавьте к этому еще эмоциональное давление, которым руководитель сопровождает информирование сотрудника о нарушении, в некоторых случаях устраивая показательное выступление для того, чтобы остальные тоже усвоили урок. Сами по себе наказания – неотъемлемая часть мотивации. Но отсутствие четких оснований для применения штрафных санкций, с которыми сотрудники знакомы заранее, отсутствие правил игры в области размера штрафа, меры пресечения – все это воспринимается сотрудниками как «блажь» руководства с одной лишь целью – заплатить меньше или унизить человека. Все наказания, которые являются для сотрудника неожиданными или применяются «задним числом» оказывают не тот эффект, на который рассчитывает работодатель.


Решение: Для повышения эффективности такой меры, как наказание, важно соблюдать четыре принципа. Принцип информированности: позаботьтесь о том, чтобы они ЗАРАНЕЕ знали о том, какое поведение в компании неприемлемо. Персонал должен знать, что их ожидает, как они должны изменить свой стиль работы и чем грозит неисполнение правил. В тех компаниях, где руководитель каждый раз находит новые причины для применения санкций «задним числом», развивается атмосфера страха и неуверенности, процветает апатия и конфликты. Я знаю несколько компаний, где идет корпоративная игра: «Найди козла отпущения». Важное правило этой игры - «не высовывайся», важнейший навык - ловко «перевести стрелки» на коллегу. Следующий принцип - вовлечение. Прежде чем штрафовать персонал за несоблюдение требований компании, надо обучить сотрудников, дать им время для приобретения нужных навыков, возможность почувствовать выгоды от такого поведения. Только после этого необходимо контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Сотрудникам должно быть выгодно и удобно соответствовать Вашим требованиям. Звук щелкающего кнута не научит сотрудников работать с душой и самоотдачей. Третий принцип - взвешенность. Он предполагает, что вес взыскания должен соответствовать тяжести проступка. Если штраф слишком незначителен по сравнению с соблазном чего-то не делать, сотрудник может себе это позволить. И, наоборот, если взыскание несопоставимо больше вины, наказание сработает как детонатор. И последний - принцип неотвратимости. Этот принцип может быть отнесен и к стилю управления в целом. Он означает, что если руководитель обещал штрафовать за определенные действия, то штрафы должны применяться к провинившемуся сотруднику.


Свинство третье – почему не замечают мои достижения?


Самое страшное разочарование, которое испытывает сотрудник, это когда он очень старался и, по его мнению, совершил подвиг, но руководитель этого не замечает. Ни премии, ни слов благодарности. Несколько таких ситуаций и воодушевление сменяет апатия. Чуткое отношение к инициативам, к успехам сотрудников, регулярная обратная связь позволяет не только закрепить нужные модели поведения конкретного сотрудника, но и продемонстрировать другм, что это правильною Когда нет системы премирования с четкими правилами: кого, за что и сколько; когда усилия сотрудников остаются незамеченными, если одного премировали, а другого за такие же результаты - нет, возникает почти необратимая реакция - разочарование и равнодушие. Даже в тех случаях, когда руководитель решает вознаградить своего специалиста по снабжению дополнительной премией в 40$, может произойти обратный эффект. Потому что снабженец рассчитывал получить хотя бы 1% от 50 000$ - суммы, которую он сэкономил для предприятия. В этой ситуации ожидание сотрудника значительно превышало назначенную сумму премии.


Решение: Важно правильно дать определение понятию подвига в компании и корректно сформировать вознаграждение. Пример: специалист по снабжению добился дополнительно 5% скидки от поставщика. Специалист по рекламе сэкономил бюджет рекламной акции за счет своих хороших отношений с подрядчиками. Это подвиг или непосредственная работа? Решение будет принимать руководитель, взвешивая все «за» и «против». Я думаю, что подвиги сотрудников - это, как правило, результат неправильной организации работы. В хорошо отлаженной организации нет места подвигам. Но если бизнес-процессы в вашей компании «кривые», коммуникация «через раз», сотрудники выполняют несколько должностных ролей, сроки принятия решений не соответствует скорости событий – тогда ваши сотрудники, как пожарники, каждый день совершают подвиги. Тогда задача руководителя поддерживать энтузиазм сотрудников или, наконец, навести порядок в организации.


В заключение. Оснований, по которым оказывается неэффективной система мотивации гораздо больше, чем мы рассмотрели. Но все вышесказанное можно свести к тезису о том, что при разработке и внедрении системы мотивации, кроме экономики нужно учитывать пресловутый «человеческий фактор». Если есть прозрачные правила игры: за что можно улучшить свое материальное и статусное положение, и соблюден принцип справедливости: каждому по реальным заслугам, эффективности системы мотивации вырастает в разы, позволяя предприятию сделать качественный рывок к своим целям.


Вероника Коппек


Источник: zis.by


11.09.2009

Для печати


ссылка скрыта


Россияне недовольны действиями руководства своих компаний во время кризиса


Более 40% работающих россиян не одобряют действия своего руководства в кризисное время. 35% убеждены в несправедливости антикризисной политики своей компании по отношению к сотрудникам. К таким выводам пришел Исследовательский центр рекрутингового портала Superjob.ru в результате опроса, проведенного среди 1800 сотрудников компаний.


35% работающих россиян уверены в несправедливости антикризисных мер руководства, которое не выдает премию, понижает зарплату или не платит ее вообще. 29% опрошенных сообщают, что их руководство вообще не проводит никакой антикризисной политики. Меры, принимаемые руководством в кризис, считают справедливыми по отношению к сотрудникам всего 17% опрошенных. Затруднилась с ответом почти пятая часть респондентов (19%). По словам большинства из них, руководство не ставило в известность персонал о том, какие меры по борьбе с кризисом принимаются.


По материалам superjob.ru


10.09.2009


ссылка скрыта


Учет рабочего времени, или Насильно мил не будешь


Отрицательные результаты использования какого-либо инструмента можно получить в двух случаях – либо сам инструмент недоработан до товарного вида, либо те, кто им пользуется, делают это неправильно. Учет рабочего времени (УРВ) относится к разряду тех вполне доработанных и хороших инструментов, которые, к сожалению, из-за неумелого использования их большинством людей, уже достаточно устойчиво причислены к «неработающим».


Часто приходится слышать: «Мы пробовали заставлять своих сотрудников вести учет рабочего времени – в результате получали откровенные отписки и обвинения в том, что отвлекаем их от основной работы». А дальше – только вопрос времени. Насколько у того или иного руководителя хватало мужества или харизмы - настолько долго учет рабочего времени и велся. Где-то только месяц, где-то квартал. Но результат везде был один – ведение УРВ прекращалось ввиду абсолютной бесполезности.


И это не удивительно, ведь ответ на вопрос, почему инструмент не принес ожидаемых результатов, лежит на поверхности. Руководители «пробовали заставлять», а надо было убеждать. Только убедив сотрудника в том, что ведение учета рабочего времени нужно ему самому, можно получить не формальную отписку, а реальную картину происходящего.


Когда вообще руководители задумываются о необходимости вести учет рабочего времени своих сотрудников? Только тогда, когда кто-то начинает быть не доволен. Либо руководитель считает, что сотрудник может работать лучше, либо сотрудник не в полном восторге от условий своего труда.


Если недоволен сотрудник – отлично. Руководитель на его слова «я хочу получать больше за свою работу» просто должен ответить: «я с тобой согласен, однако не могу пока понять, на сколько больше, покажи мне это с помощью УРВ». Если этот сотрудник адекватен и готов отвечать за свои слова, то он все сделает для того, чтобы доказать это своему руководителю. Если не сможет доказать – кого винить? Только самого себя.


Если недоволен руководитель – замечательно. В данном случае руководитель сам, не дожидаясь инициативы от сотрудника, должен вызвать его в свой кабинет и задать тот же самый вопрос: «я считаю, что ты достоин увеличения заработной платы, только, на сколько именно пока не могу понять, помоги мне, начни вести УРВ».


Если у руководителя нет возможности (или желания) повышать заработную плату, но есть устойчивое чувство, что сотрудники работают неэффективно, то об этом тоже нужно им сразу сообщить. Но не в негативном ключе, когда это может быть воспринято, как попытка уличить сотрудников в разбазаривании времени, а исключительно в позитивном: «я хочу помочь вам сделать вашу работу менее напряженной».


По опыту, нет ни одного сотрудника, у которого нельзя было бы найти некоторое количество времени, которое он теряет непроизводительно. У кого-то больше, у кого-то меньше, но такие потери есть у всех. И здесь речь идет не об умышленном расслаблении, а о ручном труде, который вполне можно автоматизировать, о неполном знании возможностей используемого программного обеспечения, о недостатках некоторых навыков и так далее.


Вот эти непроизводительные потери времени, когда сотрудник работает, с одной стороны, не покладая рук, а с другой стороны, выдает в итоге скромный результат, и призван найти качественный учет рабочего времени. То есть сотрудников должна заинтересовать возможность при том же объеме работы тратить на нее в перспективе (в результате устранения непроизводительных потерь времени) в среднем не 10 часов в день, а 8, или даже 6.


Безусловно, найдутся и такие сотрудники, которые прекрасно знают, что они работают неэффективно. Но причина не в ручном труде, незнании каких-либо технологий или неразвитости навыков, а в том, что хочется в рабочее время поставить рекорд в «Zuma», или поболтать с 38 подружками по телефону.


И даже таких сотрудников заставлять вести УРВ нельзя, потому что это просто бессмысленно. Что же делать? Махнуть на них рукой? Ни в коем случае.


Нужно вспомнить, что мы от них хотим на самом деле. Как в известной присказке: «Вам такси или доехать?». Нам не нужно, чтобы они вели УРВ. Нам нужно, чтобы они работали эффективнее. То есть давали в единицу времени больше результата.


Поэтому нужно им просто дать дополнительную работу. Покряхтят, постонут, но выполнят – значит, были резервы времени, и мы своей цели добились. Если скажут, что «это невозможно, мы и так перегружены» - нужно вернуться к вопросу о качественном ведении УРВ: «может и перегружены, но вы же мне этого никак не хотите показать».


Что же касается расхожего мнения о больших потерях времени на ведение учета рабочего времени, то здесь разъяснительная работа руководителя должна строиться под лозунгом «долой эмоции – даешь цифры».


Статистика (стандартная функция в Microsoft Word) показывает, что описание одного рабочего дня сотрудника укладывается в 1000, реже – в 1500 печатных знаков с пробелами. Норматив на печать подобного текста составляет 200 ударов в минуту, то есть расход времени на ведение УРВ составляет максимум 7,5 минут в день. Даже если увеличить время до 15 минут – все равно это составит всего 1/32 восьмичасового рабочего дня, или примерно 3% рабочего времени. А если учесть, какие результаты позволит достичь УРВ (а это, в перспективе, ни много, ни мало - от 1-го до 3-х часов сэкономленного времени в день), то тем более эти расходы будут выглядеть более чем приемлемыми.


Разумеется, чтобы качественно вести учет своего рабочего времени, нужно записывать информацию не вечером, или, тем более, утром следующего дня (когда все уже из головы вылетело, и много времени тратится на вспоминание того, что было), а в течение дня текущего. Закончил выполнять ту или иную работу – сразу записал.


Если надолго нужно выйти из комнаты, от своего рабочего компьютера, то можно взять с собой блокнотик и ручку, где фиксировать все задачи, которые были выполнены в течение этого времени.


В общем, кто хочет, и кто заинтересован – всегда сможет придумать средства, как вести качественный УРВ, а кто не хочет – всегда придумает причину, почему выполнить это невозможно.


Закончить эту статью хотелось бы следующим. Рассказав о возможности получить прибавку к зарплате, или снижение нагрузки при том же объеме работ, руководитель лишь получает некоторый первоначальный кредит доверия со стороны сотрудников, который нужно еще оправдать, и чем быстрее, тем лучше. Нельзя допустить, чтобы в результате добросовестного ведения УРВ сотрудники не почувствовали для себя никаких улучшений.


Чтобы этого не случилось, руководитель должен взять на себя только посильную ношу. Если 10 сотрудников в течение месяца будут вести подробный учет своего рабочего времени, то потом качественно обработать такой объем информации одному человеку будет очень сложно.


На первом этапе имеет смысл либо взять одного сотрудника (например, самого лояльного) и в течение месяца вплотную заниматься только им, либо попросить всех сотрудников вести свой учет в течение, например, всего 3-х рабочих дней.


В результате полученной информации руководитель должен найти непроизводительные потери времени, устранить их причины и прорекламировать достигнутые результаты среди всех своих сотрудников. Приведу лишь один небольшой пример. Одна девушка должна была периодически распечатывать многостраничные документы в нескольких экземплярах. При этом она сначала посылала сразу несколько копий на печать, а потом вручную разбирала страницы по экземплярам. Руководитель, увидев эту работу в ее УРВ, показал ей галочку, которую можно сделать в настройках печати, чтобы сам принтер разбивал документы по копиям автоматически. Только одно это позволило данной сотруднице экономить примерно 1 час в день, но если бы не УРВ, руководитель вряд ли когда-нибудь заметил эту мелочь, ворующую огромное количество рабочего времени. Подобные результаты должны постоянно вдохновлять сотрудников на продолжение ведения своего УРВ, а руководителю давать возможность и дальше повышать эффективность работы своего подразделения.


П.В. Меньшиков


Источник: pragmaticus.ru


10.09.2009