«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, Асапоги тачать пирожник», мудро подмечено в басне И. А. Крылова
| Вид материала | Документы |
- Чуйдук Наталья Александровна, учитель русского языка и литературы Iкатегории моу томинская, 192.21kb.
- Лекции и практические занятия, курсовая работа, 13.54kb.
- Басни Ивана Андреевича Крылова книга, 168.12kb.
- Литература и язык. Современная иллюстрированная энциклопедия. М.: Росмэн. Под редакцией, 107.87kb.
- Реферат по литературе на тему "Умерла ли басня? Если да, то почему?", 234.7kb.
- Оформление: выставка книг Крылова, портрет писателя, рисунки учащихся к басням Крылова, 52.91kb.
- Сочинение Размышления об исторических параллелях в басне И. А. Крылова «Волк на псарне», 51.35kb.
- Беда Достопочтенный, 4845.18kb.
- В гостях у дедушки Крылова, 96.93kb.
- Рифмой в набат, 205.79kb.
Выпускники американских юридических факультетов не знают, куда себя деть
Этой осенью количество вакансий для студентов юридических вузов в крупных компаниях сократилось в два раза по сравнению с прошлым годом, и для соискателей нынешний сезон может стать самым тяжелым более чем за 50 лет.
Надежды на карьеру в большой юридической компании – и на соответствующие оклады – тают, и студентам приходится искать работу в мелких фирмах в небольших городах, а также в госсекторе и общественных организациях, говорят преподаватели и студенты юридических школ.
На фоне этого безумия ведущие компании – скованная традициями элита – начали обсуждать, как реорганизовать процесс найма, с серьезностью, которая казалась немыслимой всего несколько лет назад.
Несмотря на то что экономика начала восстанавливаться, профессия юриста на протяжении последнего года переживает трудные времена – некоторые фирмы закрылись, а оставшиеся на плаву нередко отправляют сотрудников в вынужденные отпуска.
Насколько все плохо? Компания Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom, один из нью-йоркских «зубров», сократила количество вакансий более чем вполовину. Впервые за 136 лет Morgan, Lewis & Bockius, уважаемая фирма из Филадельфии, полностью прекратила наем. Международные компании, такие как DLA Piper и Orrick, Herrington & Sutcliffe, отложили прием новых сотрудников на несколько месяцев, чтобы посмотреть, не улучшится ли ситуация на рынке.
Студенты Йеля, привыкшие к заманчивым предложениям от самых престижных юридических фирм, таких как Baker & McKenzie; Milbank, Tweed, Hadley & McCloy и White & Case, были поражены, когда в августе эти компании отменили собеседования в Нью-Хейвене.
Нью-Йоркский, Джорджтаунский, Северо-Западный и другие ведущие университеты подтверждают, что количество интервью резко сократилось, – где-то – на треть, а где-то – и в два раза по сравнению с предыдущим годом, при этом менее известные школы пострадали еще сильнее. Кроме того, в итоге, когда через несколько недель собеседования со студентами закончатся, реальных предложений будет еще меньше, поскольку многие компании приглашают на интервью претендентов даже на те вакансии, которые могут не заполнять, говорит Говард Эллин, руководящий наймом международных сотрудников в Skadden, Arps.
Потеряв два года назад работу, телекорреспондент Дерек Фанчулло решил получить юридическое образование, по традиции считая это самой верной ставкой. Он, по его собственным словам, влез «в огромные долги», заняв $210 000, и в прошлом сентябре поступил в Школу права при Нью-Йоркском университете.
«Это считалось зеленеющим островком стабильности и обещало более спокойную жизнь», – говорит Фанчулло. Он слышал, что работу находят 90% выпускников юридических факультетов Нью-Йоркского университета, и рассчитывал, что, устроившись в какую-либо компанию, сможет погасить свои кредиты. «Было практически предопределено, что вы получите место в какой-нибудь юридической фирме, это было почти как неотъемлемое право».
С годами стоимость юридического образования резко выросла, но молчаливое соглашение между студентами и самыми престижными и дорогими вузами от этого лишь окрепло: учащийся берет большой кредит, чтобы оплатить курс, а школа открывает ему дорогу в щедрые компании – если он хочет именно этого.
«Студенты приходили с определенным представлением о том, в чем должна состоять договоренность», – говорит Ирен Доржбак, помощник декана по вопросам карьерного развития в Школе права Нью-Йоркского университета. Однако из-за того, что за последние месяцы привычная система рухнула, «люди начинают думать, что год потерян», добавляет она.
Из-за беспрецедентной ситуации, сложившейся в прошлом году, хуже всего приходится тем, кто должен закончить обучение в 2011 году, второкурсникам, которые сейчас ищут работу. После сентябрьского финансового кризиса компании решили отложить наем новых сотрудников и в итоге резко сократили число вакансий в этом году.
Но студенты, которые не смогут устроиться на работу этой осенью, могут попытаться сделать это со студентами следующего курса. Когда год назад Джулия Фигурелли, второкурсница Университета Пенсильвании, решила поступить в юридическую школу, она надеялась спустя три года найти хорошо оплачиваемую работу в какой-либо юридической компании, а может быть, и устроиться юристом в одну из самых известных фирм с годовым окладом в $160 000. Она говорит, что, когда получит степень доктора права, ее долги достигнут примерно $200 000.
«Если бы я видела, куда идет рынок, то пошла бы в менее престижную, но не такую дорогую государственную школу, – говорит Фигурелли. – Я начинаю сомневаться, что юридический вуз вообще был правильным выбором».
Фигурелли, некогда надеявшаяся работать в Филадельфии, теперь интересуется вакансиями в городах с менее высоким уровнем зарплат, вроде Питтсбурга и Форт-Лодердейла. «Я ищу везде, где не ищут мои конкуренты».
Преподаватели призывают студентов не ограничиваться поиском вакансий в ведущих компаниях, больше общаться с выпускниками и отправлять резюме множеству потенциальных работодателей. Многие студенты, как и Фигурелли, говорят, что рассматривают возможность работы в госсекторе и общественных организациях.
Администрация социального обеспечения, например, сообщает, что число заявок на юридические вакансии в этом году увеличилось более чем в два раза – до 2000 с 800. На ярмарке вакансий общественных организаций в Нью-Йоркском университете в этом году студентов «было по горло», вспоминает Фанчулло, но если в прежние годы учащиеся ходили на семь-восемь собеседований, то в этом у некоторых его сокурсников не было ни одного. «Резко срабатывает эффект «просачивания вниз», – говорит он. – Когда крупные фирмы не нанимают сотрудников, все обращают внимание на госсектор. Что же будет, когда мест не станет и там?»
Новая реальность кажется аномальной – особенно элитным вузам. Сотрудникам Гарварда приходится навязывать резюме студентов и просто-напросто ободрять учащихся. («Сейчас не время для избирательности, отказов или паники», – отметил в обращении к студентам выпускного курса Гарвардской школы права Марк Вебер, помощник декана по карьерному развитию).
Рецессия выявила недостатки существующей системы, и вполне возможно, что пришло время для «масштабной реорганизации», говорит Эллин из Skadden, Arps.
В ходе круглых столов и повседневных разговоров специалисты ведущих школ и компаний пришли к выводу о том, что собеседования нужно отложить до весеннего семестра второго года обучения, если не до третьего курса. По мнению сторонников реформ, нынешние проблемы возникли, поскольку юридические компании, по сути, нанимают сотрудников за два года до того, как те должны будут выйти на работу. А из-за того, что молодых юристов каждый год должны повышать по строго определенной схеме, сложно внести в процесс найма изменения в трудные для бизнеса времена.
«Есть длинный список проблем, которые необходимо изучить, – говорит Ральф Бакстер, председатель совета директоров Orrick. – Текущие экономические условия помогли людям увидеть экономическую неэффективность, с которой мы живем».
Даже жесткая схема продвижения по карьерной лестнице – такое же священное понятие для крупных юридических компаний, как и почасовая оплата услуг, – перестала быть такой уж непреложной из-за прошлогодней неразберихи с наймом нового персонала. Orrick и еще одна крупная фирма Howrey запустили новаторские программы карьерного роста, которые предусматривают стажировки и отличаются от традиционных моделей, построенных по принципу «расти или уходи». Некоторые эксперты считают это первыми шагами на пути к более гибкой системе найма сотрудников.
«Ситуация столь драматична, что это освободило их и позволило сделать изменения, на которые в ином случае не решились бы, – говорит Джеймс Лейполд, исполнительный директор ассоциации профессиональных юристов NALP. – Нас ждет период многочисленных экспериментов». Но эти перемены произойдут не так скоро, чтобы помочь выпускникам 2011 года.
В прошлую пятницу Дерек Фанчулло с нетерпением ждал первого отклика от потенциальных работодателей после четырех дней собеседований. Обычно они звонят в течение 48 часов, поясняет он. «Вы практически делаете ставку на то, что вас пригласят крупные компании, поскольку только они действительно могут помочь вам погасить долги, – говорит Фанчулло, сам мысленно представляя ситуацию, о которой даже не решается говорить вслух. – Честно говоря, это была бы полная катастрофа. Не знаю, что я буду делать».
Александр Гордеев
Источник: slon.ru
03.09.2009
ссылка скрыта
Совещание - не место для торговли между начальником и подчиненным
Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.
Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной
Главный симптом неэффективных совещаний — потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны — и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.
— Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, — то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание
Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.
— Главная ошибка — когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».
Как же правильно обозначать цели совещаний?
— Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он — стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя — поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки — грамотно с ними справиться. Самое простое — ставить задачи в SMART-формате , что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.
Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом — чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых — домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.
Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.
Но разве дискуссии — это не способ получения обратной связи от подчиненных?
— Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых — управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это — конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых — коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию — общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом — это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.
Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура — это культура. Стандарты есть везде — в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.
И в чем же разница?
— Все очень просто. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.
Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые — отсиживаться. И все это — неэффективно потраченное рабочее время.
Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?
— Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях — планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.
Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?
— Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.
Что дает компании использование форматов?
— Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.
Но самое главное, что такая структура (планерка — оперативка — совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому — учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.
Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.
Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов
Любая оперативка и планерка — это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор — царь, а все остальные — чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.
Самый распространенный значит ли самый оптимальный?
— Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант — гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте — «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель — значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.
Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.
— Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе — время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, — тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?
— Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек — 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков — почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!
Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
— Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.
Правила эффективного совещания:
Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART
Проводите четкую селекцию участников совещаний
Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии
Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения
Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать
Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства
Елена Жолобова
Источник: dkvartal.ru
03.09.2009
ссылка скрыта
Tabula Rasa для руководителей, или Как снова стать успешным после увольнения
Топ-менеджеры, которые сами неоднократно увольняли сотрудников, пожалуй, тяжелее других воспринимают ситуацию, когда на дверь указывают им. Как свидетельствует статистика, только 35% из них вновь удается занять руководящую должность, 22% — перепрофилируются в консультантов, а 43% — просто «удаляются на покой»… Что делать экс-руководителю, желающему снова достичь карьерных высот после полного провала? Несколько простых, но действенных рецептов предлагают Джефри Зонненфельд и Эндрю Уорд в книге «Firing Back: How Great Leaders Rebound After Career Disasters».
Цена репутации
Одна из первостепенных задач для потерпевшего карьерное фиаско руководителя — восстановление репутации.
Для начала надо осознать причину, которая привела к увольнению (требуется отказаться от эмоций — как будто вы даете оценку постороннему человеку). При этом не стоит зацикливаться на вопросе «почему это произошло со мной?». Нужно найти на него рациональный ответ, извлечь урок и больше к этому не возвращаться. Излишние размышления будут только пустой тратой времени.
После этого оцените ущерб, нанесенный вашей репутации (c учетом того, что разные причины увольнения по-разному сказываются на профессиональной репутации). В зависимости от этого планируйте свои дальнейшие действия, их масштабность: сколько людей подключить, какие шаги предпринять, а от каких лучше воздержаться.
Создайте «легенду» (свое видение истории увольнения) и будьте готовы неоднократно излагать ее окружающим. Не всегда истинная причина карьерного краха известна широкому кругу людей. Но если экс-руководитель заинтересован в том, чтобы она стала достоянием общественности, он может прибегнуть к помощи друзей и знакомых. Такая рекомендация звучит банально, но на самом деле многие менеджеры недооценивают свой круг контактов. Даже если вы абсолютно уверены, что никто из знакомых не в силах посодействовать вам в восстановлении репутации и карьеры, в реальности это не так. Как всем хорошо известно, каждый из нас может выйти на контакт с любым человеком всего лишь через несколько «промежуточных звеньев». Не стоит недооценивать этот феномен. Ведь если о вашем увольнении (точнее — о вашем видении этой истории) узнают ваши знакомые, то они расскажут об этом своим знакомым, и, вполне вероятно, что те тоже смогут таким образом поспособствовать восстановлению вашей репутации, а то и предложат вам работу.
Правила поведения после увольнения:
Четко проанализируйте, что и в какой момент пошло не так. Вспомните, как развивались события и составьте для себя подробное объяснение.
Не спешите. На восстановление репутации понадобится как минимум несколько месяцев — настройтесь на это.
Сформулируйте цели, которых хотите добиться, осознайте, к чему именно вы стремитесь.
Планируйте. Отнеситесь к восстановлению репутации словно к очередному проекту. Составьте план действий с указанием четких критериев, по которым вы сможете отслеживать улучшение ситуации.
Не молчите. Помимо неоднократного изложения «легенды» о вашем увольнении знакомым, стоит рассказать ее и публично. Проще всего сделать это в Интернете — скажем, на собственном сайте.
Не сжигайте мосты. Даже если сейчас вы испытываете негативные эмоции по отношению к вашей бывшей компании, не теряйте контактов с коллегами. Не исключено, что в будущем вам понадобится их помощь.
Слушайте. Чтобы оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, прислушивайтесь к тому, что о вас говорят. Просматривайте новости в Интернете, периодически заходите на поисковые сайты, ищите упоминания о вас в сети.
Анализируйте прочитанное и услышанное. На основании полученной информации делайте выводы и корректируйте план действий по восстановлению своей репутации.
Так, например, произошло с Берни Маркусом. После увольнения с руководящей должности в сети магазинов Handy Dan он задумался о создании собственной сети торговых центров. В этот момент к нему на помощь пришел Кэн Лангон — банкир, с которым Маркус познакомился еще во время работы в Handy Dan через другого своего знакомого. Узнав об увольнении Маркуса, Лангон позвонил ему и предложил содействие в создании компании. Он на время стал партнером Маркуса, предоставил ему финансирование и помог восстановить репутацию в деловых кругах. В результате была основана одна из самых успешных в мире торговых сетей — компания Home Depot.
На этом этапе руководителю нужно избежать распространенной ошибки. Некоторые, стремясь как можно скорее восстановить свой социальный статус, после увольнения готовы согласиться на первую работу, которую им предложат, даже если она не вполне соответствует уровню их профессионализма. Тут менеджер рискует попасть в ловушку: потом он может побояться бросить неподходящую должность, чтобы снова не оказаться не у дел. Ведь эта работа приносит деньги, дает какой-никакой статус, а значит, обеспечивает ощущение стабильности и безопасности, которых так не хватало после увольнения. Но в результате он рискует никогда не достичь тех вершин, которых мог бы.
Миссия: перезагрузка
После карьерного фиаско стоит пересмотреть и заново сформулировать собственную миссию — чтобы понять, что же, собственно, делать дальше. Как правило, миссия топ-менеджера как бы автоматически связана с миссией компании, в которой он прежде работал. Но, не разделив их в своем сознании, руководитель не сможет быть уверенным, что делает именно то, чего действительно хочет.
Некоторые часто совершают ошибку, принимая решение просто повторить все то, что привело их к успеху на предыдущей работе. Они не понимают, что увольнение — это сигнал к тому, что надо что-то менять. Но если все оставить на своих местах и просто найти работу на должности, аналогичной предыдущей, результат может оказаться таким же.
Чтобы определить личную миссию, нужно:
составить список интересов и профессиональных целей — не основываясь на прошлом, а исходя из нынешних желаний;
расставить приоритеты, и не обязательно в виде рейтинга — несколько целей могут иметь одинаковую значимость.
определить, какие финансовые ресурсы потребуются, кто сможет помочь, чем можно пожертвовать, чтобы достичь поставленных целей;
подумать, есть ли в вашем окружении люди, которые могут помешать реализации ваших планов, и что вы могли бы сделать для ослабления их влияния.
На формулировку личной миссии может понадобиться немало времени и усилий. Например, Стив Джобс после увольнения из Apple улетел в Италию и, купив велосипед и спальный мешок, отправился путешествовать по Тосканским холмам. Он спал под открытым небом, целыми днями размышлял о том, что с ним произошло, и о планах на будущее. Он рассматривал несколько вариантов: уйти в политику, заняться благотворительностью и даже полететь в космос. А через несколько месяцев путешествия понял, что видит свою миссию (как в Apple, так и за ее пределами) в том, чтобы генерировать идеи и создавать инновационные продукты. Вскоре он со брал команду и создал новую компанию — NeXT; ее в 1996 году купила Apple, и Джобс снова вернулся в родные пенаты.
Многие экс-топы, которые осознали свою миссию и руководствуются в первую очередь желанием получать удовольствие от жизни, после увольнения предпочитают не искать новое место работы, а открыть свой бизнес. Пример — Микки Дрекслер, долгое время руководивший компанией Gap — производителем модной одежды. В 2002 году он был уволен решением совета директоров — по их мнению, его «ручной» стиль управления не соответствовал масштабу бизнеса и не мог обеспечить его стремительный рост. Дрекслер мог и не начинать заново строить карьеру — у него хватало средств на безбедную жизнь. Однако он хотел доказать всем, что не потерял деловую хватку. Gap предложила Дрекслеру несколько миллионов долларов с условием, что он не станет работать на другую компанию и не начнет собственное дело в этой же сфере. Он отказался. А вместо этого снял небольшое помещение под офис и в течение нескольких месяцев встречался с модельерами и потенциальными инвесторами, а потом купил небольшую «умирающую» сеть магазинов одежды J. Crew. Размер компании дал ему возможность в полной мере реализовать свой стиль управления — более чем уместный в таких условиях.
Результаты оказались выдающимися: если 2003 год J. Crew закончила с $30 млн. убытков, то уже в 2004-м ее прибыль составила $37 млн. Сам Дрекслер утверждает, что именно небольшой масштаб фирмы позволил ему получать удовольствие от работы: «Жаль, что я не понял этого раньше. Gap не была слишком большой для меня. Но работать там мне было не так приятно, как здесь. Управлять менеджерами — не столь весело, как управлять ассортиментом и общаться с покупателями».
Создать собственную компанию; занять руководящую должность в другой организации; стать независимым консультантом — вот только некоторые из возможностей, открывающихся перед топом после увольнения. И, пожалуй, самое сложное из того, что ему предстоит сделать, — это понять, чего же именно ему хочется.
Татьяна Кузнецова
Источник: management.web-standart.net
26.07.2007
ссылка скрыта
На проводе: пять принципов первого звонка
Как понравиться по телефону
1 сентября 2009 Зоя Лопатина
Комментариев: 10
Очень часто знакомство с работодателем начинается с телефонного разговора, который может закончиться как приглашением на собеседование, так и вежливым прощанием. Реакция рекрутера при этом зависит не столько от того, что кандидат говорит, сколько от того, как он это делает. Умение произвести хорошее впечатление по телефону необходимо не только для первого разговора - нередко оно является обязательным профессиональным навыком. Как же нужно общаться по телефону, чтобы разговор продолжился?
Обуздайте эмоции
Произвести первое впечатление можно только один раз. Помните об этом, и не бросайтесь к телефону, едва увидев подходящую вакансию. Сосредоточьтесь и поработайте над эмоциями. Не стоит впадать в крайности, например, выказывать большую радость – «наконец-то мы нашли друг друга». Или, напротив, быть излишне пессимистичным – «сейчас опять ничего не получится». Когда двое говорят по телефону, каждый из них рисует себе портрет собеседника, причем образ возникает в течение первых тридцати секунд. Поработайте над своим имиджем, задайте себе вопрос – каким вы хотите предстать в глазах работодателя. Психологи утверждают, что из двух составляющих разговора – смысловой и эмоциональной, в телефонной беседе эмоции определяют около 90 % результата.
Сила тембра
Ваш голос должен быть уверенным и спокойным. Обратите внимание на тембр – его можно и нужно корректировать. Дело в том, что более низкий тембр голоса усиливает впечатление уверенности, а повышенный часто сопутствует раздражению и тревожности. Низкий тембр, кроме того, считается более привлекательным, и может сыграть свою положительную роль, если на другом конце провода – лицо противоположного пола.
Стоит также обратить внимание на дикцию, темп и артикуляцию своей речи – они позволяют составить предварительное впечатлении о вашем происхождении и образовании. Четкое произношение и спокойный темп речи указывают на внутреннюю дисциплину и самообладание.
Есть ли у вас план?
Прежде чем звонить, продумайте план беседы. Не нужно ждать, что вы будете только отвечать на вопросы – проанализируйте, что вас интересует, и будьте готовы спрашивать сами. Обратите внимание на то, чтобы вопросы не были слишком простыми или слишком сложными, в противном случае вы можете показаться не очень сообразительным или же поставить собеседника в тупик и смазать все благоприятное впечатление.
Спокойствие, только спокойствие
Очень важно во время разговора быть спокойным. Ваши страхи и неуверенность профессионал почувствует раньше вас. Для того чтобы унять волнение, психологи советуют использовать следующий прием. Представьте, что вам уже ответили самым неделикатным отказом, и подумайте о том, какими для вас будут последствия. После того, как вы мысленно смиритесь с этим маленьким провалом, вам станет легче вести разговор.
Профпригодность
Для секретаря или менеджера по продажам голос – рабочий инструмент, а способность правильно выстроить телефонный разговор - важный навык. В таком случае телефонная беседа соискателя с рекрутером – репетиция возможных рабочих разговоров. Предполагаемые продавцы должны уметь продать в первую очередь себя, поэтому приветствуется способность правильно преподнести собственные умения. А вот от претендентов на должности, связанные с расчетами и цифрами, к примеру, бухгалтеров, потребуются в первую очередь лаконичность и четко поставленные вопросы.
В любом случае, помните, что предстоящий телефонный разговор – это не просто «мало что решающий первый звонок». Если вы произведете хорошее впечатление по телефону, вас могут не только пригласить на собеседование, но еще и отметить для себя, а такое внимание вовсе не помешает.
ссылка скрыта
ряники для народа
Что такое соцпакет
3 сентября 2009 Анна Павлова
Комментариев: 13
По мнению работодателей, слово «соцпакет» украсит любое объявление о вакансии. И эпитеты к нему добавляются сплошь приятные: привлекательный, полный, солидный. Что же на самом деле скрывается за обещанием соцпакета?
Лишь незначительная часть работодателей расшифровывают содержимое обещанного соцпакета: фитнес, бесплатные обеды и т. п. Большинство предпочитают обходиться без подробностей – есть и все. Ну а наше с вами дело – разобраться, что же имеется в виду.
Это не пакет. Это - ваше право
Около 50% работодателей под соцпакетом подразумевают то, что им, по сути, не является. Перечень «благ» включает обязательную медстраховку, оплату больничных листов, декретного отпуска, ежегодные отпуска, отчисления в пенсионный фонд. Такой с позволения сказать соцпакет означает лишь одно: компания работает в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.
И это не пакет. Это – компенсация
Около 30% работодателей к тому, что гарантировано законом, готовы добавить оплату проезда (бензина, если речь идет о личном автотранспорте), мобильной связи, профессионального обучения. Однако и это никакие не льготы, а лишь возврат сотрудникам личных средств, которые они тратят во благо компании. Можно, конечно, извернуться и сэкономить «подаренный» бензин или пользоваться корпоративным мобильным для личных звонков по межгороду. Но, как правило, удается это плохо, поскольку работодатель тоже умеет считать деньги и лишнего не заплатит.
А вот это – пакет
Ну и наконец, совсем небольшая часть работодателей – около 15% готовы предложить сотрудникам именно то, что соцпакетом и является. Составляющие «настоящего» пакета варьируются. В него может входить бесплатное питание, добровольная медицинская страховка (иногда даже включающая стоматологическую помощь), корпоративное авто, абонементы в спортзалы и бассейны, ссуды на жилье, оплата туристических или санаторных путевок и т. д. Это - так называемый «конкурентный» соцпакет, позволяющий компании реальными благами привлекать сотрудников.
Деньги или льготы?
Большинство соискателей самому привлекательному соцпакету предпочитают хорошие зарплаты. Что вполне логично: деньги – это возможность выбора. Да и не всегда «льготы» востребованы сотрудниками – можно проработать в компании пять лет, но так и не воспользоваться медицинской страховкой.
Но если для вас соцпакет – вещь при выборе места работы очень важная, обязательно выясняйте на собеседовании, что именно работодатель включает в это понятие. Только приберегите расспросы на завершающую часть интервью, когда станет ясно, заинтересована ли компания в вашей кандидатуре.
На какой соцпакет можно рассчитывать?
Руководителям высшего звена: представительский автомобиль, корпоративный автомобиль с водителем, добровольное медицинское страхование (полный пакет + страхование семьи), стоматологическая страховка, дополнительная пенсия от компании, квартира в Москве (оплата жилья для иногородних), путевки на отдых для всей семьи, ипотечный кредит.
Среднему менеджменту: добровольное медицинское страхование (частичная оплата), путевки, оплата фитнес-центра, мобильной связи, бензина, питания в офисе или кафе, беспроцентный заем или кредит, частичный ипотечный кредит.
Низшему звену: оплата проезда, питания на работе, спецодежда, частичная оплата мобильной связи. Выплаты при внештатных ситуациях: смерть родственников или свадьба.
ссылка скрыта
Игра в карьеру
Перспективы временного трудоустройства
31 августа 2009 Мария Клюева
Комментариев: 12
Многие молодые люди стремятся к самостоятельности и устраиваются на работу, едва поступив в вуз. Главная и, как правило, единственная цель при этом – заработать денег, чтобы не просить у родителей, а где и как – вопрос второстепенный. Как подобный опыт отразится на последующей карьере?Сама карьерная лестница так извилиста, что порой сложно понять, в чем состоит очередное повышение
Большинство компаний сулят своим молодым работникам карьерные перспективы космических масштабов. Но система поощрений в крупных организациях выстроена довольно хитро. Молодых сотрудников стараются всячески мотивировать на продолжительные трудовые отношения, практически любой студент, продержавшийся на одном месте год-полтора и сумевший показать себя с лучшей стороны, имеет перспективы карьерного роста. Впрочем, сама карьерная лестница так извилиста, что порой сложно понять, в чем состоит очередное повышение. К примеру, многие организации делят весь младший персонал на категории (согласно своей внутрикорпоративной градации). Пришел молодой человек устраиваться продавцом. Начал со стажера, затем получил звание продавца-консультанта третьей категории, через несколько месяцев – второй, затем – первой. С каждым новым повышением ему давали прибавку к зарплате. Небольшую, но все же. Работник рад. Ему приятно, он чувствует, что его оценили по достоинству. А в чем на самом деле заключается его продвижение? Он как был продавцом-консультантом, так им и остался. Через некоторое время он может стать старшим продавцом, а затем, если повезет, менеджером по обучению персонала или инструктором. О полученном дипломе молодые специалисты к тому времени уже, как правило, забывают, потому что приобретенная специальность никакого отношения к работе не имеет.
Мыльный пузырьСогласится ли руководство компании перевести бывшего продавца, получившего наконец долгожданный диплом, на позицию юриста или бухгалтера?
Большинство эйчаров крупных компаний говорят о том, что на топовые позиции продвигают только «своих» сотрудников – тех, кто прошел все ступени карьерного роста, знает компанию изнутри. Но на деле примеров, когда рядовые сотрудники становились топ-менеджерами не так уж много. Да и согласится ли руководство компании перевести бывшего продавца, получившего наконец долгожданный диплом, на позицию юриста или бухгалтера? Ведь на такие должности предпочитают нанимать людей с опытом работы по специальности. Поэтому студенческая подработка часто оборачивается тем, что некогда преданные «своему» магазину или кафе сотрудники, так и остаются продавцами или официантами. Или ищут новую работу – уже по специальности, и прошлый опыт им в этом не помогает, а порой и мешает.
В то же время у тех, кто не был столь лоялен своему работодателю, и предпочитал увольняться перед каждой сессией, дело тоже обстоит непросто. К окончанию вуза в их трудовой книжке значится 5-6 мест работы в разных областях, сроком от 2 до 6 месяцев на каждом. Осторожный кадровик посчитает, что кандидат ни на одном месте удержаться не может. И в итоге желание заработать «все равно где и как» впоследствии может обернуться для молодого специалиста большими трудностями при поиске «взрослой» работы.
Будь стратегомВыстраивайте стратегию, спрашивайте себя, кем вы хотите быть в этой компании через пять лет
Все вышеперечисленное вовсе не означает, что все пять лет обучения в вузе нужно только учиться и даже не пытаться самостоятельно заработать. Конечно, работать одновременно с учебой можно, а иногда, просто необходимо. Но в идеале, выбирая место подработки, продумайте заранее свои перспективы и место приложения диплома в этой отрасли. Выстраивайте стратегию, спрашивайте себя, кем вы хотите быть в этой компании через пять лет. Начиная с третьего – четвертого курса уже можно искать работу по специальности, на позициях помощников, младших сотрудников или стажеров. Соглашаясь на низкооплачиваемые позиции младших помощников, вы работаете на перспективу, накапливаете бесценные знания.
ссылка скрыта
Менеджер по продажам - солдат широкого профиля
Все большее количество соискателей при выборе работы обращает внимание на работу в сфере продаж. Причем наибольшим спросом сейчас пользуются так называемые «прямые агенты». Компании заинтересованы в получении прибыли, в занятии своей ниши на рынке и сохранении устойчивого положения. А все это как раз и зависит от успеха работы менеджера по продажам.
Авангард капитализма
Продавцы (или как они сами называют себя, «продажники» или «сейлзы» – от англ. sales) – это солдаты передовой рыночного фронта. Каждый день, каждый час своего рабочего времени они проводят в постоянных «боях». «Продажник» – это солдат широкого профиля. Он одновременно и разведчик (ему приходится искать свою цель – клиентов), и пехотинец (его работа зачастую связана с постоянными поездками), он и переговорщик.
В своих «сражениях» ему приходится задействовать все свои навыки: умение кропотливо работать над поиском клиентов, умение вести переговоры с ними и умение контролировать их после совершения продажи. Недаром американцы говорят: «Сложно стать доктором наук, но еще сложнее стать хорошим продавцом».
Если изучить сферу продаж чуть глубже, то глобально ее можно поделить на две составляющие. Активные продажи и продажи пассивные. На интуитивном уровне можно понять, что активные продажи – это самостоятельный поиск клиентов. Типичные представители специалистов, работающие в сфере активных продаж, это страховые агенты, агенты по продаже недвижимости, продавцы банковских продуктов, – то есть, люди, которые продают в первую очередь услуги.
Пассивные же продажи, это продажи «готовым» клиентам. Так называемому «входящему потоку», то есть людям, или юридическим лицам, которые намеренно обращаются в компанию для того, чтобы приобрести ее продукцию или воспользоваться услугами.
На данный момент на рынке труда пользуются спросом именно специалисты в области активных продаж, то есть люди, которые расширяют клиентскую базу компании, приносят ей прибыль от новых потребителей.
Не потопаешь – не полопаешь
Итак, вы решили пойти работать в продажи. Что в первую очередь нужно знать для того, чтобы стать эффективным работником, развиться в этой сфере и вырасти в ней? Пожалуй, самое главное, помнить, что продажи – эта та зона, где делаются деньги.
Вы приносите деньги работодателю, а работодатель, в свою очередь, будет применять все инструменты для того, чтобы стимулировать вас на принесение еще большей прибыли. Практически каждая компания платит своему продавцу определенную комиссию со сделки. Чем выше сумма сделки – тем больше денег в итоге получит продавец. Это перспективно.
Но есть и трудности. Пожалуй, самая существенная из них – необходимость постоянно поддерживать контакты с самыми разными людьми на самых разных уровнях: начиная от формально-делового общения и заканчивая вполне приятельскими отношениями.
Продавец становится своего рода «семейным доктором» для своего клиента, советчиком и помощником в вопросах, связанных непосредственно с продуктом. Это особенно касается страховых агентов – к кому еще пойдет клиент, при наступлении страхового случая, как не к человеку, который подробно раскрыл перед ним преимущество купленного им продукта?
При устройстве на работу соискателю в первую очередь необходимо уточнить вопрос оплаты его труда. Большинство компаний используют следующую схему: оклад + комиссионные. Как уже говорилось выше, основное преимущество этой схемы в том, что в теории заработок не имеет верхнего предела. Ничто не мешает вам заключить сделки на внушительную сумму и получить с этого значительные комиссионные.
Но на подобный результат стоит рассчитывать только после определенного периода работы на должности продавца: как правило, «продажники» редко приходят в компанию, имея собственную клиентскую базу. Ее приходится нарабатывать в процессе. И это второй пункт, на который нужно обратить внимание. На этом этапе сотрудники сталкиваются с вопросом «А где же искать клиентов?».
Ищущий да обрящет
В подавляющем большинстве компаний практикуется поиск клиентов через бизнес-справочники, такие как, к примеру, «желтые страницы», с помощью так называемых, «холодных звонков». Холодный звонок – это первый звонок в компанию с целью установить контакт. Также продавцам не только не возбраняется, но и рекомендуется использовать свои собственные связи: искать клиентов среди знакомых, друзей, родственников, друзей друзей и так далее.
Основным инструментом менеджера по продажам на сегодняшний день являются так называемая СRM-система (от английского Customer relationship management). То есть компьютерная программа, позволяющая отслеживать общение с клиентом на каждом этапе продажи. Глобально CRM представляет собой большую базу данных, где хранится информация о каждом клиенте. При передаче клиентской базы от одного сотрудника к другому, она позволяет существенно экономить время, необходимое на запись информации.
Среди многих продавцов бытует мнение, что ведение этой базы данных отнимает большое количество рабочего времени, что CRM буквально приковывает сотрудника к месту, обязывая его заниматься «бумажной волокитой». Однако – при должном подходе – ведение базы данных CRM занимает всего 20% рабочего времени, повышая эффективность работы менеджера на 80%.
Главное – продаться выгодно
Помимо стандартной схемы оплаты «оклад + комиссионные» некоторые компании оплачивают исключительно комиссионные. Как правило, при такой схеме, комиссионные составляют значительный процент от суммы сделки, что позволяет работнику иметь сравнительно неплохую прибыль с одной сделки.
Однако это чревато тем, что если месяц выдался «неурожайный», то сотрудник рискует остаться ни с чем. Для работодателя такая схема оплаты выгодна в первую очередь тем, что она является отличным мотивационным инструментом для сотрудника: она как бы олицетворяет старое правило «кто не работает, тот не ест».
Соискателю необходимо знать, что глобально существует два больших канала продаж: B2B (business to business) и B2C (business to customer). Первый канал продаж предусматривает работу с юридическим лицами, корпоративными клиентами. Канал B2C – это работа с физическими лицами.
Основное отличие состоит в конечном потребителе – либо это профессиональная аудитория, либо непосредственно пользователь. На данный момент нет четкого различия компаний по использованию схем. Как правило, они используются в комплексе – ведь чем больше будет у компании конечных потребителей, тем выше, в итоге, будет прибыль.
И напоследок, хотелось бы дать совет соискателю. Необходимо помнить о том, что поиск работы – это уже продажи. Вы продаете себя, свои способности, свой труд. Собеседование – те же переговоры. А если вы смогли выгодно продать себя, то продать продукт для вас будет уже не так сложно. Главное, понять его специфику и знать, какие потребности клиента он сможет удовлетворить.
Сергей Горин
Источник: job.ru
08.09.2009
ссылка скрыта
Как подготовиться к аттестации
Если вовремя подготовиться к испытаниям, у работодателя не будет шанса уволить вас по результатам аттестации за профнепригодность.
В кризис многие используют результаты аттестации как повод избавиться от сотрудников. Если вовремя подготовиться к испытаниям, у работодателя не будет шанса уволить вас по результатам аттестации за профнепригодность.
В одних компаниях аттестации проводятся ежегодно. В других их ввели только в этом году — именно для того, чтобы получить законные основания для увольнения персонала без выплаты положенных при сокращении компенсаций. В любом случае цель аттестации — оценить соответствие сотрудника требованиям к его должности. Об аттестации вас должны предупредить как минимум за месяц, чаще — за два месяца. Если этого сделано не было, аттестацию легко будет по суду признать незаконной.
Чаще всего компании делают упор на оценку результатов, которые сотрудник достиг за год. Некоторые компании включают в аттестацию оценку потребностей работника в обучении и развитии, планирование его дальнейшей карьеры. Аттестацию может проводить комиссия или непосредственный руководитель.
Если вам предстоит пройти аттестацию, во-первых, не нужно нервничать. Вместо того чтобы тратить время на непродуктивные переживания, тщательно подготовьтесь. Выясните, как будет проходить процедура, какая цель у аттестации. Будет полезным поговорить со «старичками», работающими в компании не первый год. Поинтересуйтесь тем же самым в отделе по работе с персоналом или выясните напрямую у вашего руководителя.
Подумайте и напишите, какие результаты были достигнуты вами за истекший период. Например, каких успехов вы достигли в объеме продаж, в привлечении клиентов, в каких проектах вы успешно участвовали. Включайте в список все достижения, даже те, которые вам кажутся не очень значимыми. Это поможет вам быстро сориентироваться, когда начнется аттестация.
Составьте рейтинг достижений по степени значимости. Может оказаться, что аттестация в вашей компании предполагает оценку профессионального развития, поэтому включите в список ваши результаты и в этой области: перечислите тренинги, семинары, курсы повышения квалификации, на которых вы побывали, составьте список профессиональной литературы, которую вы изучили.
Если вы проходили аттестацию в прошлом году, просмотрите результаты предыдущего профессионального экзамена: проанализируйте все, что в них было, и оцените, выполнили ли вы все предписания. Если нет, напишите, почему удалось реализовать не все. Упорядочьте свой архив, чтобы у вас не возникло проблем с поиском того или иного документа. И уже после того, как все вышеперечисленное вы выполнили, предоставьте своему руководителю результаты вашей самооценки перед аттестационной беседой. Будьте самокритичны, но не умаляйте своих заслуг. Плюс, если это предусмотрено процедурой, подготовьте свои соображения о дальнейшем карьерном и профессиональном росте. Перечислите, что вы планируете предпринять для этого.
Аттестация — хорошая возможность получить сторонний взгляд на свою работу и развитие. Используйте ее.
Юлия Ужакина
Источник: trud.ru
07.09.2009
ссылка скрыта
Заявление на увольнение с умом
В погоне за прибыльным местом работы, удачными собеседованиями и хорошими должностями мы часто не уделяем должного внимания тому, как следует увольняться. И напрасно. Кто знает, может быть, правильное увольнение с предыдущей работы позволит почувствовать себя более уверенно, повысить статус среди коллег и просто сберечь собственные нервы. Если вы неплохой специалист, хорошо ладите с коллективом и приносите ощутимую пользу развитию общего дела — уволиться непросто.
История увольнения (в трех действиях). Действие первое. Подкуп
Рассказывает ассистент Ольга:
— Я подала заявление на увольнение “по собственному” после того, как поняла, что обещанные на собеседовании обязанности и реально выполняемая мной работа — совершенно разные вещи. Постепенно у меня накапливалось раздражение и недовольство, и наконец я решилась уйти и заняться поиском нового места. Психологическую атаку отдела кадров я еще выдержала, а на разговор с руководством сил не осталось. Мой шеф — человек очень влиятельный, и десятиминутный разговор с ним не только заставил меня изменить решение, но и приступить к работе с утроенной силой. Выслушав меня, руководитель вдохновенно рассказал про обозримые перспективы фирмы, вскользь сказал о том, что я теряю, уходя в никуда, и элементарно подкупил (мне предложили более подходящую должность и повышение зарплаты).
Сейчас, исследуя материалы на тему психологии поведения работодателя и работника при увольнении, я поняла, что это самый действенный способ сохранить сотрудника. Он верен в том случае, если увольнение — единственный способ отстаивания прав.
Действие второе. Мнимая альтернатива
Ирина, копирайтер:
— Полтора года работы в частной фирме показали, что во мне как в специалисте нуждаются нечасто, и я стала ощущать свою ненужность. Как ни жаль было расставаться с коллективом, работать в котором оказалось на удивление приятно, но мне пришлось подыскивать новое место. После того как меня пригласили работать в другую организацию по специальности, я подала заявление об уходе. До беседы с генеральным директором со мной разговаривал психолог. Кстати, все больше фирм стали приглашать на работу штатных психологов-консультантов. Таким образом руководитель экономит свое время и предоставляет профессионалу разбирать проблемы и умело сглаживать конфликты сотрудников.
Разговор с психологом показал, насколько я не уверена в собственных силах. Меня убеждали, что я ошибочно стремлюсь уйти, подчеркивая, как сейчас сложно найти действительно подходящее место с таким замечательным коллективом, как у нас; что смена организации влечет за собой психологическую неустойчивость, что плохо уходить с чувством неудовлетворенности, лучше сначала добиться ощутимых результатов, а потом двигаться вперед. В итоге, мне предложили альтернативу — другую должность в пределах отдела. Честно говоря, к концу разговора с психологом я так устала и запуталась в своих истинных побуждениях, что согласилась.
Действие третье. Запугивание
Олег, директор по выполнению заказов:
— Я собрался уходить в неподходящее время для фирмы. Дела шли плохо, заказов было наперечет. И вот, впервые за долгое время, мы получили большой заказ, ответственным за исполнение которого поставили меня. Действительно, я проработал не один год и прекрасно знал наши возможности, а уж тем более, как выполнить работу оперативно, качественно и недорого. Но у меня на тот момент уже было несколько неплохих предложений, и на одном из них я остановился.
Руководство мое решение приняло в штыки, сказав, что в такие короткие сроки нет возможности найти мне замену и поэтому не подпишет заявление на увольнение. У меня оставались отпускные, которые тоже отказывались выплачивать: я своим уходом подвожу коллектив и должен предоставить компенсацию. После долгих препирательств (я оказался настойчивым, так как точно знал, что все выпады моего начальства не обоснованы) мы пришли к компромиссу. Я сам нашел себе замену и в течение двух недель передал дела.
Итак, если вы решили уволиться, примите на заметку несколько правил.
1. Удостоверьтесь, что ваше решение окончательно и бесповоротно. Это придаст уверенности в разговоре с лицами, от которых зависит подписание заявления.
2. Перед разговором с руководством составьте приблизительный план вашей речи, предусмотрите возможные вопросы и продумайте на них ответы.
3. Не утаивайте истинную причину увольнения, даже если уходите просто в никуда. Это, конечно, может показаться странным, но это ВАШЕ решение.
4. Если на вас начинают давить, постарайтесь быстро завершить разговор, еще раз уверенно указав причину увольнения.
Этика увольнения, или как не запутаться в директорах
Можно с уверенностью сказать, что процентное соотношение директорского состава и подчиненных в маленьких фирмах гораздо выше, чем в крупных организациях. Так случилось, что в моем рекламном агентстве на одного подчиненного приходилось три директора, не считая генерального. Мне показалось, что подать заявление я должна сначала в отдел кадров, а потом уже предупреждать вышестоящих лиц. Но ошиблась… и настолько, что испортила отношения сразу с тремя руководителями.
Дело в том, что когда у меня состоялся разговор с первым из них, стало ясно: он уже знает и о моем уходе, и о его причине. Ситуация сложилась так, что каждый директор был ущемлен в праве знать новость от первого лица, так как узнал ее из отдела кадров. Причина — несоблюдение иерархии взаимоотношений в коллективе.
Предупреждать о своем уходе следует от низшего звена руководства к высшему:
* непосредственный начальник (например, руководитель рабочей группы);
* начальник отдела ;
* руководители высшего звена;
* подача заявления.
Рекомендательное письмо
Какова бы ни была причина вашего ухода, вы имеете право на получение рекомендательного письма. Этот документ, конечно, не столь важен, но может сыграть решающую роль при приеме на другую работу. Однако вы должны быть готовы к возможным сложностям.
Вам могут отказать в составлении рекомендательного письма из-за нехватки времени. В таком случае, вы предлагаете самостоятельно подготовить текст документа и принести его на утверждение.
Руководство не считает, что вы достойны рекомендации. Тогда вы составляете список успешно проведенных мероприятий, характеризующих ваши профессиональные качества с лучшей стороны.
Представленная рекомендация носит общий характер. Ваши действия:
подготовьте дополнительные факты вашей трудовой деятельности, подтверждающие профессиональный потенциал, и попросите внести коррективы в текст письма.
К его составлению нужно отнестись со всей ответственностью. Оно, как и любой официальный документ, должно быть написано по определенным правилам.
1. Заголовок.
2. Наименование организации, стаж работы, должности (по возрастанию), занимаемые вами.
3. Причина ухода.
4. Ваши деловые качества и результаты трудовой деятельности.
5. Оценка ваших качеств руководителем, коллегой, лицом, заверяющим рекомендательное письмо.
6. Должность, имя, контактная информация данного лица.
Рекомендательное письмо лучше всего поместить на одной стороне официального бланка вашей организации и заверить печатью.
Уходя — уходи красиво!
Опираясь на собственный опыт и наблюдения (а работала я долгое время в частном рекламном агентстве с постоянной утечкой кадров), могу выделить несколько способов ухода с работы.
Способ 1. Яркий уход
Например, среди рабочего дня спонтанно встать, попрощаться со всеми и уйти. Вот так все просто. Или сослуживец приглашает всех вечером на шикарный банкет и там, в красивой расслабленной обстановке, объявляет о своем уходе.
Такие уходы запоминаются сослуживцами надолго, однако для психологического равновесия коллектива они травматичны.
Способ 2. Скандальный уход
Название говорит само за себя. Это один из самых некрасивых уходов. Какими бы ни были ваши проблемы в организации, их всегда можно решить мирным путем.
Способ 3. Длительный уход
Пожалуй, это самый опасный способ увольнения — можно и передумать. Каждый день вам предстоит решать новые задачи и откладывать уход до того момента, пока все дела не будут сделаны. Согласитесь, что это утопия: незаменимых людей не бывает.
Способ 4. Стремительный уход
Этот способ подходит для людей, которые вынуждены поспешно покинуть место работы в связи с семейными обстоятельствами или другими вескими причинами.
Способ 5. Скрытое увольнение
Однажды сослуживец просто не появляется на работе. Коллеги списывают это обстоятельство на болезнь и лишь потом узнают об увольнении.
Способ 6. Галантный
Об уходе все были предупреждены заранее, и в последний вечер работы сотрудники собираются немного посидеть. Как правило, такие вечера проходят в замечательной дружеской обстановке, что укрепляет весь коллектив.
Оказывается, уход из коллектива требует большого чувства такта и предусмотрительности. Всегда следует помнить, что люди оценивают вас прежде всего по поступкам: поведению с начальством, умению отстаивать свое право на выбор, корректности к сослуживцам, тем более не исключено, что некоторые из них в дальнейшем вновь станут вашими коллегами. Ведь профессиональный мир тесен.
Источник: rabotas.ru
07.09.2009
ссылка скрыта
| График сменности: исключаем переработки |
| |
| Как составить график сменности, чтобы не было переработок? Об этом пойдет речь в нашей статье. В нашей организации сторожа работают по графику сменности «сутки через трое». В неделю получается, что некоторые из них перерабатывают по восемь часов. Как составить график, чтобы не было переработок? Какой лучше использовать учетный период, чтобы переработка была минимальной? При графике работы «сутки через трое» соблюсти недельную норму рабочего времени, действительно, не представляется возможным. Поэтому следует исходить не из еженедельной продолжительности рабочего времени, а использовать суммированный учет рабочего времени. Для этого вначале следует определить учетный период. Это может быть месяц, квартал (ст. 104 ТК РФ). Хотя, на наш взгляд, при таком режиме работы в качестве учетного целесообразно взять более длительный период (например, год). Затем, чтобы не заложить в график переработки, рассчитываем количество смен, которое приходится (в среднем) на одного работника [1]: 1987 ч. : 24 ч. = 82,79, где 1987 ч. – норма часов при 40-часовой рабочей недели в 2009 году; 24 ч. – продолжительность одной смены. Теперь давайте посмотрим, сколько сотрудников необходимо привлечь к этой работе: четыре или пять? Если предположить, что для работы по графику «сутки через трое» будет задействовано только четыре человека, то изначально каждому из них в рассматриваемом учетном периоде (год) будет заложена существенная переработка (в среднем по 8,46 смен) [2], которая составит 203,04 ч. (8,46 смен x 24 ч.). Это недопустимо. Во-первых, такой график работы изначально не соответствует положениям статьи 104 Трудового кодекса, согласно которой при введении суммированного учета рабочего времени (при графике «сутки через трое», как мы уже сказали выше, ведется именно суммированный учет) продолжительность рабочего времени за учетный период не должна превышать нормального числа рабочих часов. Во-вторых, приведет к нарушению статьи 99 Трудового кодекса. Ведь если работник за учетный период отработает больше установленной нормы, то это время будет считаться сверхурочной работой. А сверхурочная работа для каждого работника не должна превышать 120 часов в год. При суммированном учете рабочего времени учетный период не может превышать одного года (ст. 104 ТК РФ). Таким образом, чтобы обеспечить круглосуточный режим работы (без переработок!) график сменности должен быть составлен с учетом того, что в процессе охраны объекта должно участвовать не менее пяти человек. В нашей компании принято решение ввести сменную работу. Как правильно составить график сменности? По какой форме? Унифицированной формы графика сменности не существует. Поэтому составляется он каждой организацией самостоятельно. Самое главное, чтобы в нем были указаны:
В графике сменности целесообразно предусмотреть графы для ознакомления с ним сотрудников (образец). Довести график сменности до сведения работников (не позднее чем за месяц до его введения в действие) можно также отдельным документом. Например, приложением к графику (образец). ссылка скрыта ссылка скрыта Как подсчитать ночные часы при скользящем графике? Для сотрудников нашего учреждения установлен график сменности: два дня через два по 12 часов (I смена – с 08:00 до 20:00; II смена – с 20:00 до 08:00, перерыв для отдыха и питания – 60 мин.). Как подсчитать ночные часы: количество смен нужно умножать на восемь часов или на семь (исключив перерыв для отдыха и питания)? Если учитывать, что перерыв для отдыха и питания, как правило, предоставляется через четыре часа после начала работы, то в рассматриваемой ситуации при работе во вторую смену (с 20:00 до 08:00) такой перерыв как раз приходится на ночное время [4]. Согласно статье 108 Трудового кодекса предоставляемые для отдыха и питания перерывы в рабочее время не включаются. Следовательно, при подсчете ночных часов они учитываться не должны. Если смена приходится на нерабочий праздничный день, как платить? Сотрудник работает по графику «сутки через трое». Одна из его смен приходится на нерабочий праздничный день. Имеет ли он право за работу в этот день получить другой день отдыха и оплату в одинарном размере? Если имеет, то кто будет работать в день его отдыха, ведь другие работники смены свои часы выработали. С одной стороны, в этом случае сотрудник согласно графику сменности обязан выйти на работу (запрашивать от него согласие не требуется). С другой – этот день остается для него нерабочим праздничным. Так как статья 112 Трудового кодекса, устанавливающая нерабочие праздничные дни, распространяется на всех работников, независимо от того, по какому режиму они работают. Следовательно, оплата за работу в нерабочий праздничный день (даже если работа в этот день согласно графику сменности входит в месячную норму его рабочего времени) должна производиться в повышенном размере. Теперь давайте посмотрим, каким образом может быть компенсирована работа в праздник. Согласно статье 153 Трудового кодекса работодатель обязан оплатить этот день не менее чем в двойном размере. Однако если работник заявит о своем желании (вместо двойной оплаты) получить за работу в праздник другой день отдыха, то такой день (в срок, согласованный с работодателем) ему может быть предоставлен (обращаем ваше внимание, что оплата за работу в праздник при этом должна быть произведена в одинарном размере). Как следует из вышеназванной нормы закона, работодатель вправе предоставить в качестве компенсации за работу в праздник другой день отдыха (по желанию работника), но не обязан. Если имеется возможность заменить работника в день его отдыха, то, как правило, заявление работника подлежит удовлетворению. Конкретные размеры оплаты за работу в нерабочий праздничный день могут устанавливаться коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения представительного органа работников, трудовым договором. Как показывает практика, в ситуации, когда привлечь сотрудника к работе в праздник можно только с его согласия, вопрос о компенсации решается с учетом его пожеланий (до фактического выхода на работу). Ведь в противном случае он может отказаться трудиться в общепринятый праздничный день. Если работник в свою смену болел, когда он должен выйти на работу? Сотрудник, работающий по графику сменности «два дня через два», в свои смены (1 и 2 сентября) был на больничном. Должен ли он выходить на работу на следующий день после того, как больничный закрыл (то есть 3 сентября)? Нет, не должен. Сотрудник должен приступить к работе со следующей по графику смены. В рассматриваемой ситуации (при работе по графику сменности: два дня работы, затем два дня выходных) он должен выйти на работу 5 сентября. При этом следует иметь в виду, что дни болезни он отрабатывать не обязан. Эти дни исключаются из нормы его рабочего времени. Комментарий бухгалтера Галина МЕРЕЖКИНА, бухгалтер муниципального унитарного предприятия «Красноярское ЖКХ» (поселок городского типа Красный Яр Волгоградской области): – Часто по размеру компенсации за работу в нерабочий праздничный день возникают споры. В частности, когда вместо двойной оплаты сотруднику (по его желанию) за работу в праздник предоставляется другой день отдыха. Давайте посмотрим, каким образом должен быть произведен расчет. По закону (ст. 153 ТК РФ) в случае предоставления работнику отгула оплата за работу в праздничный день должна производиться в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит. Если, например, сотрудник был привлечен к работе 12 июня 2009 года, и эта работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени, то при предоставлении за этот день другого дня отдыха (например, 30 июня) ему при расчете зарплаты за месяц должны быть оплачены 22 рабочих дня (21 рабочий день (по производственному календарю) и 1 день за работу в праздник). Несмотря на то, что 30 июня сотрудник использовал день отдыха (который, как мы сказали выше, оплате не подлежит), это никак не должно сказываться на его месячном окладе. Ведь день отдыха в данном случае рассматривается в качестве компенсации за работу в праздничный день, которая, согласно статье 153 Трудового кодекса, предоставляется сверх оклада. Что делать, если последняя смена выходит за пределы срочного договора? С сотрудником был заключен срочный трудовой договор с 20 марта 2008 года по 20 апреля 2009 года. График работы сменный. Последняя смена с 20:00 20 апреля по 08:00 21 апреля. Какой датой работник должен быть уволен? Вашего сотрудника следовало уволить 20 апреля, так как именно в этот день истек срок действия его трудового договора. Но поскольку он 21 апреля (с 00:00 до 8:00) находился на работе и выполнял свои обязанности, трудовой договор с ним считается продленным на неопределенное время. Следовательно, уволить его ни 21 апреля, ни позднее по пункту 2 части первой статьи 77 Трудового кодекса (в связи с истечением срока трудового договора) уже нельзя. Так как согласно статье 58 Трудового кодекса условие о срочном характере утратило силу. С этого момента расторгнуть трудовой договор с работником можно только на общих основаниях (например, по соглашению сторон, в связи с сокращением штата). Для того чтобы не допустить подобного впредь, необходимо четко отслеживать сроки истечения трудовых договоров, а также учитывать эти сроки при составлении графиков сменности.  [1] Расчет произведен, исходя из нормы рабочего времени, установленного в соответствии с производственным календарем на 2009 год. Без учета периодов, которые исключаются у работника из нормы его рабочего времени (например, очередного отпуска). [2] (365 – 331,16) : 4 = 8,46, где 365 – количество смен, приходящихся на 2009 год; 331,16 – количество смен (в пределах нормы рабочего времени), приходящихся (в среднем) на четырех сотрудников (82,79 x 4). Разница между этими величинами будет составлять переработку. [3] На работах, где по условиям производства (работы) предоставление перерыва для отдыха и питания невозможно, работодатель обязан обеспечить работнику возможность отдыха и приема пищи в рабочее время (ст. 108 ТК РФ). [4] Ночным считается время с 22:00 до 6:00 (ст. 96 ТК РФ). Юлия Бороздна Источник: ссылка скрыта |
| 07.09.2009 |