«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, Асапоги тачать пирожник», мудро подмечено в басне И. А. Крылова

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Чуйдук Наталья Александровна, учитель русского языка и литературы Iкатегории моу томинская, 192.21kb.
• Лекции и практические занятия, курсовая работа, 13.54kb.
• Басни Ивана Андреевича Крылова книга, 168.12kb.
• Литература и язык. Современная иллюстрированная энциклопедия. М.: Росмэн. Под редакцией, 107.87kb.
• Реферат по литературе на тему "Умерла ли басня? Если да, то почему?", 234.7kb.
• Оформление: выставка книг Крылова, портрет писателя, рисунки учащихся к басням Крылова, 52.91kb.
• Сочинение Размышления об исторических параллелях в басне И. А. Крылова «Волк на псарне», 51.35kb.
• Беда Достопочтенный, 4845.18kb.
• В гостях у дедушки Крылова, 96.93kb.
• Рифмой в набат, 205.79kb.

ссылка скрыта


Мотивация или манипуляция: как заставить сотрудников хотеть работать?


Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но они всегда более мотивированы на победу, чем их соперники.


Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?


Где у него кнопка?


Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания предлагает свою технологию мотивации. Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.


Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.


Вопрос только в том, почему она срабатывает? Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур.


Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В.). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.


На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.


Чем это отличается от технологий мотивации?


Елена Сидоренко делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).


«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей…


Но ведь работает…


Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает? Если обеспечивает, то – да.


Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия такого управленческого воздействия.


В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?


Используя только такой метод повышения мотивации мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.


Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».


Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Методика применима, если.


-- Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.


-- Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.


-- Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.


В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!


И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.


Так что же делать?


Мотивация многогранна. Такой же должна быть и работа по ее повышению. Уважая свих подчиненных и их интересы, совершенствуя все свои навыки управления, постоянно размышляя о путях повышения уровня мотивации и воплощая свои идеи в жизнь, можно добиться потрясающих результатов. Но кнопки у ваших сотрудников просто нет. Если вам кажется, что вы ее нашли, значит, вы чего-то не заметили.


Источник: hr-portal.ru


07.09.2009


ссылка скрыта


Откажитесь от рассылки резюме "веером"


Порой излишнее усердие, с которым человек ищет работу, может обернуться для него минусом. Чтобы охватить как можно больше работодателей, соискатель рассылает резюме «веером», то есть указывает в одном послании адреса нескольких компаний. А потом искренне недоумевает, почему отклики на его кандидатуру весьма малочисленны. Сегодня представители кадровых служб рассказывают о том, как правильно и наиболее эффективно посылать резюме, что именно может сделать его интересным для работодателя уже на первом этапе, и какие ошибки способны свести усилия соискателя на нет.


СВЕТЛАНА КАТАЕВА, генеральный директор ТРИЗА Exclusive-Санкт-Петербург:


Мы рекомендуем направлять резюме на каждую заинтересовавшую вас вакансию отдельно – это правило хорошего тона. Массовые же рассылки воспринимаются потенциальным работодателем всегда крайне отрицательно. Сэкономив время на такой «веерной» рассылке, в результате вы потеряете намного больше.


Также рекомендуется приложить к резюме сопроводительное письмо, в котором кратко обозначить вашу цель, пояснить, почему именно данная вакансия вам интересна и почему, как вам кажется, вы можете подходить на эту должность. В зависимости от специфики вакансии можно несколько видоизменять свое резюме (какие-то моменты профессиональной деятельности отразить более подробно, по-другому расставить приоритеты в зависимости от требований конкретного работодателя). Индивидуальный, а не шаблонный подход к составлению и направлению резюме обязательно будет оценен работодателем.


ИРИНА ЧЕРВОВА, менеджер по персоналу ЗАО «Фторопластовые технологии»:


Практика показывает, что рассылка резюме «веером» не приносит желаемого результата. К тому же после отправки резюме следует обязательно сделать контрольный звонок, и при этом не просто поинтересоваться, дошло ли резюме, а постараться поговорить с менеджером по персоналу о вакансии, задать вопросы. В этом случае есть вероятность, что вас запомнят и в итоге более внимательно отнесутся к вашей кандидатуре.


В сопроводительном письме не помешает еще раз вкратце подчеркнуть свой опыт, какие-то достижения. Зачастую, когда в вакансии описаны конкретные требования, а в резюме подобного опыта нет, такие резюме даже не рассматриваются. В нашей организации директор сам читает резюме каждого соискателя, и какие-либо доводы с моей стороны, как менеджера по персоналу и как психолога, его мало интересуют. Главное, чтобы резюме четко соответствовало его требованиям.


АЛЕКСЕЙ ЗАХАРОВ, президент рекрутингового портала Superjob.ru:


В идеале нужно редактировать резюме под каждую вакансию. Для того, чтобы поиск работы был эффективным, резюме должно максимально соответствовать заявленным в вакансии требованиям.


Прежде всего, желаемая должность должна соответствовать открытой позиции. Резюме, присланные не по теме, как правило, сразу же попадают в нежелательную почту.


Помимо названия должности желательно редактировать опыт работы: например, изменять акценты в своих обязанностях на прежней должности.


И еще мы советуем не пренебрегать сопроводительным письмом. Как показал опрос, проведенный исследовательским центром нашей компании, грамотно составленное сопроводительное письмо значительно увеличивает шансы на трудоустройство. С этим утверждением согласились почти в каждой десятой российской компании (всего было опрошено 500 компаний). Письмо должно быть максимально персонифицированным – отражать мотивацию к предлагаемой работе.


Помимо сопроводительного письма ваш интерес к предлагаемой вакансии подчеркнет телефонный звонок в компанию. Велика вероятность, что он ускорит вашу встречу с менеджером по персоналу.


ОЛЬГА ВАСЬКО, директор по персоналу Intercomp Global Services Санкт-Петербург:


Когда я получаю резюме соискателя и вижу, что мой адрес не единственный в рассылке, первое, что приходит в голову – кандидат хотя и заинтересован в работе, но не именно в нашей компании и по нашей вакансии. Это, конечно, снижает интерес к его кандидатуре.


Так что даже если вы активно ищете работу и откликаетесь на несколько вакансий сразу, я рекомендую не полениться и высылать резюме отдельным письмом на каждую заинтересовавшую вас вакансию. В сопроводительном письме можно указать причины, по которым вы считаете себя подходящим кандидатом на открытую вакансию, а также имеющийся у вас опыт или образование, отмеченные в объявлении на вакансию. Иногда можно даже переделать резюме, сместив акценты в сторону вашего опыта, актуального для конкретной вакансии. Если же вы – специалист широкого профиля и вас может заинтересовать работа в нескольких отраслях, я рекомендую подготовить несколько различных резюме. В каждом из них сделайте акцент на опыт, имеющий непосредственное отношение к той из желаемых вами должностей, на которую вы посылаете резюме.


Источник: vacansia.ru


05.09.2009


ссылка скрыта


Увольнять нельзя оставить: время трезвой оценки


Мы так привыкли к экономическому росту и «проблемам роста», что оказались крайне уязвимыми, когда началось падение. Еще более способствовало нагнетанию истерии активно тиражируемое по всем медийным каналам описание катастрофических последствий экономического кризиса. В такой ситуации далеко не все компании смогли хладнокровно оценить ситуацию и принять взвешенные решения о том, как жить дальше. Мы стали свидетелями различных крайностей. Кто-то упорно продолжал работать «по старым схемам», не замечая, что мир изменился. Кто-то спешно объявил о капитуляции в отсутствие реального врага. И почти все стали сокращать издержки…


Затраты на персонал стали одной из первых статей, которые попали под данное сокращение. Наиболее популярной мерой, принятой для компенсаций последствий нестабильной ситуации, стала оптимизация организационной структуры, в том числе сокращение численности персонала компании.


С одной стороны, действия компаний абсолютно понятны. Расходы на персонал всегда были существенной статьей затрат. Но, с другой стороны, именно персонал — это самый значимый ресурс компании. Недвижимость, станки, оборудование мертвы, пока они не становятся инструментами в руках людей.


Кризис как лакмус проявил умение собственников бизнеса и топ-менеджеров компании распоряжаться этим ресурсом. И это же умение в большей степени сейчас определяет перспективы выживания и развития компаний в нестабильной экономической ситуации.


В ряде случаев понятие «оптимизация организационной структуры» стало подменяться понятием «сокращение численности персонала». Это в корне не верно. Оптимизация — это ряд серьезных мероприятий. Прежде всего, сюда входит анализ организационной структуры компании и того, как эта структура отвечает стратегии компании в текущий период. При таком рассмотрении сокращение затрат посредством увольнения персонала — это возможный, но не всегда обязательный шаг.


И здесь большинство управленцев сталкиваются с главной сложностью. Далеко не все могут четко сформулировать ближайшие цели развития. И иногда еще сложнее понять, каким человеческим ресурсом должна располагать компания, чтоб этих целей достичь.


Понятно, что необходимо сохранить ядро ключевых, наиболее квалифицированных работников, которые исполняют необходимые для компании функции. Только такая «боеспособная единица» может обеспечить преодоление экономических сложностей с наименьшими потерями и дать возможность шагнуть вперед, когда трудности будут позади. Но определить, кто должен войти в это ядро, — серьезный, ответственный и сложный шаг. И не всегда руководители компании могут решить эту задачу самостоятельно. Неслучайно с начала этого года мы фиксировали всплеск количества запросов на анализ организационной структуры.


Следующий шаг — беспристрастно и валидно оценить эффективность и нужность каждого сотрудника, его место в оптимизированной организационной структуре. Здесь также необходимы четкие критерии и надежные инструменты оценки.


В кризисной ситуации далеко не все руководители могут морально и материально решиться на такие преобразования в своей компании. С одной стороны, жаль временной ресурс, который, вроде бы, надо пустить «на войну на переднем крае», с другой — процедуры кажутся затратными финансово.


Но на наш взгляд, это должны быть одни из первых шагов компании, желающей пережить кризисную ситуацию. Нельзя пренебрегать важнейшим ресурсом любой компании.


Кроме того, можно рассчитывать, что в текущей ситуации наиболее ценные сотрудники могут приносить максимальную отдачу с меньшими, чем ранее, затратами. К наемным работникам компаний в Беларуси постепенно приходит понимание ситуации на кадровом рынке. Наши соседи-россияне уже морально готовы выполнять больший функционал за меньшее вознаграждение, потому что иной тактики выживания ни у собственника бизнеса, ни у наемного работника пока нет.


Безусловно, следствием анализа организационной структуры станет увольнение ряда сотрудников. Чаще всего это неизбежно, т. к. за годы интенсивного роста многие компании «накопили» большее количество вспомогательного персонала, либо персонала «на вырост». Также в последние годы, когда спрос на рынке труда по многим позициям опережал предложение, во многих компаниях «терпели» в штате неэффективных сотрудников, понимая, что не смогут сиюминутно их поменять. Сейчас есть реальные предпосылки для оздоровления ситуации внутри компании.


Но, опять-таки, необходима беспристрастная оценка эффективности каждого сотрудника. К сожалению, сейчас мы иногда наблюдаем «срезание» целых подразделений: к примеру, HR, маркетинг… Неужели работодатели уверены в том, что если данные подразделения являются центрами затрат, то они не генерируют никакой значимой функции для компании?


Не подлежит сомнению, что каждый работодатель должен помнить об этике увольнения. Здесь есть как моральный, так и материальный аспект. Рядовой сотрудник не виноват, что его функция теперь не нужна. Более того, возможно, он более всех страдает от увольнения. Корректное прощание, а возможно, и помощь в последующем трудоустройстве — это даже не столько дань моральному долгу, сколько работа над формированием позитивного HR-бренда компании. С другой стороны, обиженный сотрудник — это всегда угроза безопасности компании. Судебные тяжбы, разбирательства с контролирующими органами могут усугубить сложную ситуацию и отвлечь от решения наиболее важных проблем.


Иногда работа с организационной структурой может породить и решение… произвести набор сотрудников. В текущей ситуации очень часто это не новые вакансии, а замена неэффективного сотрудника более эффективным. Действительно, кризис — это лучшее время для обновления штата. С точки зрения управления персоналом, мы вновь наблюдаем возвращение того «золотого» времени для работодателей, когда возникает серьезная конкуренция за каждое рабочее место. Еще полгода назад представители дефицитных профессий диктовали свои условия работодателям, требовали постоянного роста доходов и смело поглядывали по сторонам, зная, что всегда найдут себе новое место работы. За несколько месяцев власть снова безоговорочно вернулась в руки работодателя. Сейчас есть реальная возможность привлечь профессионалов, которые ранее были чрезвычайно дороги, либо совсем недоступны в силу своей разборчивости. Кандидаты снизили свои зарплатные ожидания и более всего стали ценить не громкое имя компании, а ее устойчивое положение на рынке, что открывает реальные возможности для привлечения «свежей крови».


Хотя опять-таки не стоит ожидать, что активный рынок переполнен профессионалами. Те, кто ценен в другой компании, пока еще в большинстве случаев там и продолжают работать. Да, кандидатов на рынке стало в разы больше, но доля грамотных профессионалов на активном рынке, как не парадоксально, осталась прежней, если не уменьшилась. Соответственно, надо быть готовым к тому, что существенный временной ресурс должен быть отдан на селекцию и оценку информационного потока с активного рынка. С другой стороны, как и раньше, приходится помнить про методы прямого поиска. В любом случае и материальные, и временные затраты на поиск более эффективного персонала должны оправдать себя возможностью достигнуть желаемый результат в будущем.


Таким образом, кризисное время — это не время увольнений. Это время трезвой оценки, максимальной эффективности с минимальными затратами.


Оксана Свиридова


Источник: zis.by


15.04.2009


ссылка скрыта


Женский коллектив: как им управлять


Вы возглавили женский коллектив и сразу же поняли, что управлять дамами сложнее, чем мужчинами. Вы прикидываете, подарить ли каждой по цветку или быть с ними исключительно строгим. Эксперты дают 7 советов, как мужчине стать признанным лидером женского коллектива.


Слушайте и разговаривайте


Если хотите управлять женщинами, умейте слушать. Будьте эмоциональным лидером, иначе женщины не будут вам — сухому формалисту, не знающему добрых слов, — доверять. Вообще женщине легче, чем мужчине, управлять женским коллективом: они лучше умеют слушать и давать обратную связь. Мужчинам, ориентированным на бизнес, сложнее переключиться и думать не только о работе.


Не будьте формалистом


Не стоит сухо ставить задачи и исключительно по-рабочему их контролировать. Ставьте задачи в индивидуальном порядке и так же отслеживайте результаты. Вопреки утверждению, что женщины часто конфликтуют, управлять ими во многом проще, чем мужчинами. Женщины ответственны, исполнительны и не тяготятся рутинной работой. Если они доверяют руководителю и привязаны к нему, то будут готовы сделать все возможное и невозможное, только чтобы не подвести шефа.


Не просите советов


Не надо становиться «папой» или «старшим братом» для своего коллектива. Будьте профессионалом, заслуживающим уважения. Слушая о детях и котах, не переходите грань, не начинайте в ответ откровенничать о своей личной жизни. Недопустима ситуация, когда начальник просит совета у заместительницы, как вести себя с женой, ребенком или любовницей. Дружба с подчиненными чревата тем, что вы уже не сможете сделать замечание. При попытке сделать выговор вы услышите: «Но ты же понимаешь, что я опоздала, потому что у меня сейчас ребенок болеет». И все, крыть нечем.


Будьте в курсе личной жизни


Знайте о семейных делах каждого подчиненного. Женщина не может работать действительно эффективно, когда она влюблена или расстается с любимым. Если вы замечаете, что сейчас она находится в одном из этих состояний, будьте к ней более внимательны. Так больше шансов, что из-за слишком сильных эмоций не пострадает работа.


Отчитывайте мягко


Если нужно отчитать сотрудницу, делайте это без лишних эмоций и ни в коем случае не повышая голос. Если перегнете палку, то доведете сотрудницу до слез и превратитесь из ругающего руководителя в утешающего (с последующим чувством вины). А после шантажа слезами никакого толка от беседы уже не будет. Будьте максимально эмоционально-сдержанным и объективным. Женщины не смогут работать с начальником, который на них кричит. Критиковать нужно только конструктивно, без лишних эмоций, за поступки, а не в целом за поведение. В конфликтных ситуациях будьте мудрым советчиком, судьей, способным справедливо разрешать конфликты.


Если вы женщина-руководитель, то не демонстрируйте мужской стиль поведения. Тем самым вы отстраняетесь от женщин, и это однозначно вызовет негативную реакцию. Если вы мужчина, не стоит демонстрировать женские черты характера. Но умение слушать будет дополнительным плюсом.


Дайте простор


Женщины болезненно относятся к унификации. Даже если в вашей компании необходимо носить форму, позвольте слегка экспериментировать. Брошь на жилет, свой вариант белой блузы, — дайте немного свободы. Также не ограничивайте дам в их желании разнообразить работу и сделать рабочее место максимально комфортным. 5 игрушек, 3 фоторамки, 5 постеров на стене, — ничего не будет слишком, если при этом женщине будет комфортно работать.


Для многих женщин имеет большое значение такой мотивирующий факт, как поблажки во времени. Возможность уйти чуть пораньше или пройтись до магазина днем стимулирует зачастую больше, чем размер зарплаты.


Создайте традиции


Отмечайте праздники на работе. У кого-то сын пошел в первый класс, у кого-то родился внук, а у кого-то дочь окончила университет — отпразднуйте это на работе. Не поощряя «кухонные» посиделки, когда весь коллектив по часу пьет чай, лишь изредка прерываясь на работу, предложите устроить общее чаепитие в конце месяца. Проблему с чаепитиями можно также решить, дав реальную нагрузку, поставив жесткие сроки и регулярно контролируя работу сотрудников. Лишние разговоры возникают, когда занятость невысокая.


Для женщин благоприятный климат в коллективе — сам по себе хороший мотивирующий фактор. Если на работе комфортно, женщины простят небольшую зарплату и задержку премий. Они проще относятся к деньгам, чем мужчины.


Дарья Вахрушева


Источник: trud.ru


18.02.2009