Адаму Аквареловичу 39 лет, он инженер, занимающий руководящую должность в автомобильной компании. Текст ниже представляет собой фрагмент интервью, в котором Акварельович рассказывает о ходе своей профессиональной карьеры.

Адам Акварелович:

В первой половине 1990-х я работал на автомобильном заводе ZSC, который был предприятием со старыми привычками, с окаменевшей структурой, как бы вовремя остановившейся перед трансформацией. Были признаки перемен, что-то, что они пытались сделать, но в том-то и дело, что этого все еще недостаточно. Все время жесткие рамки, претензионное мышление. Никто ничего не давал, но все хотели взять.

Атмосфера вообще была плохая: одна большая жалоба, такая невозможность, ничего нельзя было сделать. Чтобы получить дискету, когда я хотел потерять какие-то файлы, мне приходилось лететь километра полтора, потому что это была огромная ставка. Пришлось получать подписи своего менеджера, отдела закупок, еще какого-то отдела… Ужасно, по дороге было много мистеров Крыса, мистера Зося и так далее, которые просто сидели и пили кофе, потом только один подпись так, чтобы дискета могла быть прочитана. Чудес не видал.

А потом сменил работу — устроился в «Мото-мечту», один из мировых концернов авто-мотоиндустрии. Я был в восторге от новой организации, новой компании. Поначалу я много работал, выкладывался по полной, например, три дня мог провести практически не отрываясь от работы, только нам приносили еду со стороны.

Это было очень приятно в начале. Очень круто, столько всего нового, но это оказалось ужасно плохо организовано. Я по-прежнему работал инженером-технологом, поэтому много времени, как и в моей предыдущей компании, проводил в сборочных цехах. Это можно описать кратко: одна большая неразбериха. Невооруженным глазом было видно, что это был ужасный бардак, что практически никто не контролировал то, что там происходило, никто не контролировал то, что делали люди. И наоборот с другой стороны. Так же, как в ZSC приходилось лететь за двумя дискетами, в Moto-dream можно было просто покупать, тратить деньги налево и направо, делать все, что угодно. Золотые времена, действительно, особенно на данном этапе инвестирования, просто «хочешь — имеешь» — все по такому принципу. Но помимо этого есть существенные недостатки. Собранные автомобили отложили в сторону, потому что очень часто отсутствовали детали, то обратно на линию никто не знал, что происходит. Кто-то что-то сверлил в пол, сверлил, вдруг в машине погас свет… Кто-то просверлил жгут проводов. Ну, выглядело это так, что весь пол и обшивку пришлось содрать, машина была почти готова. Все потому, что не было ни чертежей, ничего.

Однако нашлась группа людей, которые хотели его изменить, и оказалось, что это не совсем возможно. Правда, было много разных встреч, много разговоров, но они ничего не принесли. Встреча длилась три часа, после чего практически не было реализации. Только такие разговоры, разговоры, разговоры, а потом некому было это провернуть. В начале я еще хотел многое изменить, что-то сделать, у меня был воодушевление, я думал, что могу многое. Очень хотелось сделать что-то для улучшения качества. Но потом меня это начало раздражать. Потому что сколько можно биться головой о стену?

1. Как работала система контроля и надзора в обеих компаниях, где работал Акварельович? Укажите преимущества и недостатки процесса контроля в обеих компаниях.
2. Какие улучшения можно предложить в обоих случаях?
3. Как механизм функционирования компаний повлиял на мотивацию Акварельовича?

УПРАЖНЕНИЕ

Назначьте отдельных авторов теориям/моделям:

1. Х. Файоль
2. М Вебер
3. Л. Шателье
4. Ф. Герцберг
5. Д. МакГрегор
6. М Портер
7. А. Маслоу
8. К. Альдерфер
9. Г. Хофстеде
10. Э. Шейн

Идеальная модель бюрократии
14 правил администрирования
Теория X и Y
Двухфакторная теория
Организованный цикл действий
Пирамида потребностей
Пять измерений культуры
теория ЭРГ
Цепочка значений
Уровни организационной культуры

Ответы:

Идеальная модель бюрократии	б
14 правил администрирования	и
Теория X и Y	е
Двухфакторная теория	г
Организованный цикл действий	с
Пирамида потребностей	грамм
Пять измерений культуры	и
теория ЭРГ	час
Цепочка значений	ф
Уровни организационной культуры	Дж