Любой метод оценки эффективности подвержен ошибкам оценки. Один из способов избежать этого — знать, какие ошибки распространены.

Ошибки в оценке эффективности часто указывают на предвзятость оценщика. Они могут возникать по разным причинам. Г. Боландер, Г. Снелл, Д.Л. Киркпатрик  выделили некоторые из наиболее распространенных ошибок при оценке эффективности:

Ошибка	Описание
Эффект «гало»	Сотрудник, который особенно компетентен в одной области, получает аналогичные оценки в других областях работы (т.е. оценщик оценивает его особенно хорошо во всех областях). Например, сотрудник, ориентированный на клиента и пользующийся популярностью, может получить хорошие оценки во всех других областях, где он может работать плохо.
Эффект «этикетки»	Это противоположно эффекту ореола. В этом случае оценки работника неудовлетворительны по всем направлениям, так как качество его работы в определенной области оценивания не совсем соответствует установленным требованиям.
Влияние недавних событий	Оценщики придают слишком большое значение событиям, произошедшим на последнем этапе оценки, не принимая во внимание качество работы сотрудника, наблюдаемое в начале оценки. Иногда это происходит из-за того, что оценщики не описывают рабочие характеристики, наблюдавшиеся восемь-двенадцать месяцев назад, и уже не могут их вспомнить.
Личная предвзятость	Оценщики искажают оценки из-за личных ценностей, убеждений или взглядов. Наиболее распространенными факторами предвзятости являются, например, раса, национальная принадлежность, возраст, религиозные и иные убеждения, пол, внешний вид, вес, пожилой возраст и т. д. Предвзятость может привести к более высоким или более низким оценкам. Эта предвзятость в оценке может быть сознательной или бессознательной.

Строгость	Оценщики, которые считают, что требования к служебной аттестации слишком низкие, могут поднять планку, приблизив требования к предполагаемому пределу. По этой причине их рейтинги обычно находятся в нижней части рейтинговой шкалы. Сотрудники, работающие под руководством такого строгого оценщика, могут работать лучше, чем сотрудники других отделов, но получать более низкую оценку.
Вседозволенность	Это противоположно строгости — снисходительные оценщики распределяют свои оценки по верхнему краю рейтинговой шкалы. Они хорошо относятся ко всем сотрудникам, независимо от того, стоит ли сотрудник того
Склонность давать среднюю оценку	Иногда во избежание возможных конфликтов оценщик оценивает всех сотрудников в узком диапазоне, обычно в пределах средней оценки, без учета различий в качестве работы. Точно так же учитель ставит тройки всем ученикам, даже несмотря на явные различия между учениками в классе.
Контраст	Оценщик оценивает работника на основе сравнения его работы с работой другого работника, вместо проверки того, насколько работа работника соответствует установленным требованиям и реализует ли он намеченные цели деятельности.

Хотя не существует универсального метода устранения ошибок в оценке, чем больше менеджеров обучают этой теме и чем лучше они подготовлены к распознаванию различных причин ошибок, тем более точными будут их служебные аттестации.

Если компании применяют принципы, изложенные в обучении, они часто нанимают квалифицированных сотрудников, которые соответствуют требованиям работы и работают так, как ожидалось, или даже лучше. В таких компаниях существует постоянная двусторонняя коммуникация, и дисциплинарные меры требуются редко. Однако даже самые успешные компании не избегают того факта, что некоторых сотрудников необходимо дисциплинировать. Дисциплинарное интервью, хотя и похоже на традиционную обратную связь, имеет несколько особенностей. Для того, чтобы такое собеседование прошло успешно, оно должно быть проведено немедленно, с предварительным предупреждением, то есть работник должен заранее знать, какие действия недопустимы, дисциплинарные меры должны быть последовательными — за один и тот же проступок одно и то же наказание — и безличное — одинаковая кара, вне зависимости от того, кто виноват.

Пол Фальконе и Рэнди Т. Сакс, Энн М. Гилли, С. Х. Аппельбаум, Джон Молсон, Мишель

Рой, Терри Гиллиланд  рассмотрели некоторые из наиболее важных и распространенных ошибок, которые менеджеры допускают во время собеседований с сотрудниками по оценке эффективности:

• говоря с позиции «опекуна». Некоторые менеджеры предполагают, что они лучше сотрудника знают, какую карьеру он или она выбирает, или что лучше всего подходит для его или ее развития, даже не спрашивая о личных целях этого человека. Такой подход менеджера не побуждает оцениваемого слушать то, что ему говорят. Даже наоборот, сотрудник будет склонен обижаться и делать противоположное тому, что ему советуют. Поэтому важно следить за тем, чтобы разговор шел в обе стороны — не только говорить, но и слушать.
• Акцент на отрицательных вещах. Некоторые руководители считают своим долгом всегда указывать на то, что подчиненный делает неправильно. Собеседование по оценке эффективности, конечно, хороший способ обсудить проблемы, но не менее важно подчеркнуть, что аттестуемый сделал хорошо. Поскольку негативные комментарии могут иметь долгосрочные последствия, вам следует дважды подумать, прежде чем их писать, чтобы понять, действительно ли они имеют значение.
• Недостаток информации. Руководители, которые не знают, чем занимаются их подчиненные или с какими проблемами они сталкиваются, могут оказаться в затруднительном положении во время собеседования по оценке эффективности. Задачи такого рода можно решить двумя способами: во-первых, правильно зафиксировать информацию, связанную с эффективностью работы работника, во-вторых, перед началом оценочных собеседований уделить время углубленному ознакомлению с самооценкой подчиненного. Это даст вам возможность понять, что работник считает самым важным, оценивая прошедший период деятельности, а также узнать, где ваша помощь была бы нужнее всего, составив его план обучения.
• Сравнение сотрудников. Если это вообще возможно, лучше вообще не обсуждать других сотрудников. Ссылка на достижения других сотрудников по сравнению с работой оцениваемого не является продуктивным способом предоставления обратной связи. Вполне допустимо ранжировать сотрудников на основе объективных показателей эффективности, но руководителю следует избегать сравнений, основанных на конкретных лицах.
• Акцент на деньгах. Оценка эффективности не должна ориентироваться на заработную плату работника. Основной задачей оценки эффективности является оценка результатов деятельности за прошедший период и определение планов на будущее.
• Импровизация. Если у вас нет плана интервью с подчиненным, такое обсуждение может быть очень фрагментарным и бессвязным. Вы должны заранее знать, какие самые важные вопросы будут обсуждаться, подготовить список важных вопросов, на которые вы хотели бы узнать ответы во время собеседования и не избегайте его просмотра во время интервью. Без всего этого объективная оценка работника и отношение к его возможностям могут быть искажены вашими предубеждениями.
• Предоставление ложной информации. Иногда, чтобы казаться более осведомленным, чем он есть на самом деле, лидер дает быстрые ответы на вопросы, независимо от того, знают ли они ответы сами. Вы всегда можете подготовить и подать свой ответ не сразу, а через какое-то время.
• Несоответствие. Не уделяя времени планированию беседы с подчиненным, как оценка прошедшего периода, так и ориентиры на будущую деятельность могут быть противоречивыми. Недостаточно просто заявить, что оценка положительная или отрицательная, оцениваемый сотрудник должен получить полную обратную связь.
• Избегание или приглушение горячих дискуссий о плохой работе. Неспособность открыто и честно обсудить очевидные проблемы с производительностью с сотрудником может привести к положительной оценке сотрудника, даже если он не полностью соответствует требованиям. После того, как такая положительная оценка будет зафиксирована, принять какие-либо дисциплинарные меры в отношении такого работника в будущем может быть затруднительно.
• Оценка при отсутствии четких должностных инструкций или соглашения между руководителем и подчиненным относительно четких должностных требований, по которым будет проводиться оценка
• Оценка характеристик, которые трудно измерить или которые мало связаны с эффективностью (например, популярность или какая-то другая черта личности), вместо измерения показателей эффективности.
• Акцент на отдельных эпизодах активности, а не на интегральной оценке деятельности всего прошедшего периода. Перенос мнения руководителя, сформированного в предыдущие периоды оценки, на текущий этап оценки деятельности.
• Не выделяется время на устранение недостатков работника, выявленных на предыдущем этапе оценки эффективности, а также игнорирование выявленных потребностей в обучении/развитии.

С.Х. Аппельбаум, Дж. Молсон, М. Рой и Т. Гиллиланд  проанализировали и обобщили потенциальные неудачи и проблемы, которые могут быть вызваны неправильно разработанными и внедренными системами оценки эффективности работы сотрудников.

Майк Шредер, Дж. Брет Бектон и Рон Портис  также проанализировали недостатки официальной системы служебной аттестации.

Целью внедрения системы оценки эффективности является повышение общей организационной эффективности. Однако взаимосвязь между отдельными работниками и эффективностью организации в целом до конца еще не изучена. Несмотря на все плюсы и преимущества формальной системы служебной аттестации, следует отметить, что есть несколько недостатков, с которыми мы можем столкнуться. Большинство из них связано с двумя условиями установки системы. Во-первых, система служебной аттестации может нанести ущерб организациям, если она не применяется должным образом. Во-вторых, если выбранная система оценки эффективности не соответствует существующей организационной культуре или установленной системе работы в организации, формальная оценка эффективности также не будет эффективной. Вот некоторые из наиболее распространенных проблем с системами оценки эффективности сотрудников:

• потенциальное негативное влияние на повышение качества: некоторые исследователи считают, что формальные системы служебной аттестации могут быть препятствием для повышения качества. По их мнению, тотальный менеджмент качества, применяемый в организации, устраняет необходимость в системах оценки эффективности сотрудников.
• Негативное отношение сотрудников. Организации, стремясь добиться лучших результатов, принимают меры по созданию организационной среды, в которой сотрудники чувствуют себя свободно, не боятся проявлять инициативу и не боятся ошибаться. Если необходимость системы оценки эффективности и ее преимущества недостаточно обсуждаются с руководителями и подчиненными до ее внедрения в организации, люди часто негативно относятся к оценке эффективности. На самом деле, оценки производительности могут раздражать и даже пугать в некоторых случаях. Кроме того, это может создать напряженность между руководителями и подчиненными и нежелание руководителей оценивать своих сотрудников.
• Ошибки. Оценка эффективности должна основываться на наборе заранее определенных критериев, которые непосредственно связаны с конкретными задачами, связанными с производительностью сотрудников. Таким образом, оценка эффективности должна максимально точно отражать истинную эффективность сотрудников. Однако суждения менеджеров часто бывают лучше, и это делается для того, чтобы избежать возможных конфликтов или других неприятных последствий. Завышенные оценки — обычное зло, связанное с использованием формальных систем служебной аттестации. Неправильно проведенная аттестация также может стать причиной юридических проблем, такие споры между работодателями и работниками могут дорого обойтись организации. Это важно, потому что служебная аттестация становится все более распространенной в рамках дисциплинарных взысканий внутри организации. Некоторые организации также могут использовать результаты оценки эффективности работы сотрудников для принятия решений, связанных с продвижением по службе. Если оценка эффективности проводится пренебрежительно, связанные с этим решения могут иметь негативное мотивационное влияние на сотрудников.

•Еще одной возможной проблемой, связанной с системами оценки эффективности, являются цели и задачи, поставленные перед сотрудниками. Когда ставятся чрезмерно сложные или очень высокие цели, для их достижения часто нарушаются не только этические нормы, но и правовые акты, а иногда такие цели достигаются, но ухудшается качество — это также может иметь негативные последствия для организации. Кроме того, чрезмерно сложные цели производительности отрицательно сказываются на производительности сотрудников на начальном этапе их деятельности, когда работник еще учится и начинает приобретать соответствующие профессиональные навыки. В таких условиях правильнее было бы ставить перед сотрудниками цели развития, а не цели производительности. Как красноречиво заявляют Георг Т. Милкович и Джерри М. Ньюман: «Оценка эффективности сотрудников и управление ею — это масло, которое смазывает двигатель управления персоналом».