- Сравнительный метод
Согласно требованиям сравнительного метода оценки эффективности, оценщик должен сравнить работу каждого работника с работой другого работника. Представлены три метода сравнительного метода.
| Способ | Описание | Недостатки | ||||
| заключение контракта | Оценщик составляет список сотрудников по шкале качества их работы — от худшего к лучшему работнику. Если есть 20 сотрудников, то они будут ранжированы от 1 до 20 (от лучшего сотрудника к худшему). | Разница между работниками четко не указана (например, разница между работниками под номерами 2 и 3 может быть небольшой, а между работниками под номерами 4 и 5 — большой | ||||
| Сравнение одного сотрудника со всеми другими оценщиками | Используя шкалу производительности, оценщик сравнивает каждого сотрудника (по одному сотруднику за раз) со всеми другими сотрудниками. Этот метод предоставляет больше информации об отдельных сотрудниках, чем метод категоризации. | Оценка каждой потенциальной пары сотрудников занимает очень много времени | ||||
| Принудительное распространение | Оценщик оценивает работу сотрудника, используя другие методы, а затем записывает оценку каждого сотрудника на колоколообразной кривой: | Колоколообразная кривая может не отражать уровень производительности сотрудников (например, 70% сотрудников могут быть высокопродуктивными). Некоторых работников следует относить к нижней части кривой, а других — к верхней, независимо от их способностей. Могут возникнуть трудности с интерпретацией положения рабочего на кривой. | ||||
| Это плохо Не соответствует это уместно Выше Отлично 10% требования требования требования 10% 20% 40% 20% |
- Письменные оценки в свободной форме
От оценщиков иногда требуется предоставить оценку эффективности в свободной форме, например, следующими способами.
| Метод | Описание | Недостатки |
| Оценка типа эссе | Оценщику дается список тем (или их общие названия), и на основе этих тем он описывает производительность каждого сотрудника, наблюдаемого в процессе оценки. Чаще всего этот метод применяется как дополнение к другому стандартному методу оценки. Иногда этот метод может смягчить влияние неблагоприятной оценки. | На оценку могут повлиять навыки письма оценщика. Кроме того, этот метод требует много времени и затрудняет получение результата оценки. Этот метод оценки достаточно субъективен, так как пишущий обычно делает акцент на личных качествах работника, а не на измеримых операционных навыках. Этот метод оценки эффективности сам по себе не может использоваться для ранжирования или иного сравнения сотрудников. |
| Регистрация значимых событий | Оценщик ведет журнал, в котором фиксируются положительные и отрицательные действия сотрудника, наблюдаемые в процессе оценки. Этот метод записи важных событий часто используется в сочетании с другими методами для документирования причин конкретной оценки сотрудника. | Оценщики могут именовать, оценивать и классифицировать значимые события по-разному. Ежедневное или еженедельное ведение журнала может отнимать слишком много времени |
| Экспертная оценка | Специалист по управлению персоналом общается с непосредственным руководителем и фиксирует информацию о результативности каждого сотрудника. Персонал отделение собирает материалов о сотрудниках и определяет сравнительную оценку/критерии сравнительной оценки для каждого сотрудника. Менеджер просматривает рейтинги и утверждает их или предлагает изменения | Эффективность этого метода также зависит от уровня контроля оценок отдела кадров. Это также может занять много времени, если линейный руководитель отвечает за большое количество сотрудников. |
- Другие способы
Мы кратко рассмотрим четыре других метода служебной аттестации, призванных компенсировать некоторые недостатки других методов аттестации. Однако перечисленные способы имеют и свои недостатки.
| Способ | Описание | Недостатки |
| Управление по целям | Метод основан на реализации общих целей компании, на основе которых руководители совместно со своими подчиненными определяют операционные цели. Ожидается, что они будут реализованы подчиненными в установленный срок. VPNT основан на трех допущениях: сотрудники, которые планируют и формулируют свои цели, более мотивированы на выполнение взятых на себя обязательств и достижение лучших результатовсотрудники лучше выполняют четко сформулированные целицелевые показатели эффективности могут использоваться для определения измеримых результатов | VPNT лучше всего подходит для руководителей и сотрудников, которые могут свободно планировать свою деятельность. Если компания налагает штрафы за невыполнение целей, этот метод теряет смысл. |
| Шкала оценки поведения | Этот метод оценки эффективности используется для определения категорий. Компания предоставляет примеры желательного и нежелательного поведения, связанного с каждым уровнем деятельности. Сотрудники оцениваются на основе их наиболее распространенного поведения. Вехи учитываются при определении типов «основного» поведения для каждой должности. | Лучше всего подходит для ситуаций, когда несколько сотрудников выполняют одни и те же задачи. Разработка и применение этого метода требует много времени. Для каждой позиции необходимо подготовить разные формы оценки |
| Шкала наблюдения за поведением | Метод представляет собой вариант EPVS, в котором оценщик подсчитывает все случаи данного поведения. | Те же недостатки, что указаны в случае с ЭПВС |
| 360-градусная оценка | Информация об оценке эффективности собирается от различных людей, окружающих сотрудника – руководителей, подчиненных, коллег, клиентов внутри и вне компании. Используя информацию из различных источников, руководитель готовит оценку | Лучше всего подходит для целей обучения и развития, а не повышения заработной платы. Возможны расхождения в информации из разных источников |
Сюзанна Г. Скотт и Уолтер О. Эйнштейн предлагают несколько принципов проведения всесторонней оценки:
- применять метод для обучения сотрудников, а не в административных целях;
- критерии оценки должны быть неотъемлемой частью целеполагания;
- следует обеспечить непрерывность оценки, а не отдельные оценки;
- должна быть предоставлена анонимная обратная связь;
- обеспечить, чтобы оценивались только те виды деятельности, в которых работники уже обладают необходимыми навыками и опытом;
- обучать оценщиков;
- обучать менеджеров тому, как интерпретировать собранную информацию и обеспечивать обратную связь.
В практической деятельности возможно применение не только вышеперечисленных методов оценки деятельности сотрудников, но и различных их сочетаний.
В зависимости от того, кто проводит оценку, можно выделить следующие методы оценки:
- Сверху вниз – несколько руководителей оценивают работу одного подчиненного.
- Снизу вверх (англ. Upward) — подчиненный оценивает работу и эффективность своего руководителя.
- Экспертная оценка — коллеги, члены одной команды оценивают своих коллег. В этом случае необходимо подобрать беспристрастных оценщиков с особой ответственностью, руководитель должен решить, какой сравнительный вес придавать каждой такой оценке, чтобы получить объективную оценку. Выбор в качестве оценщиков сотрудников, которые претендуют на более высокую должность или повышение заработной платы, может привести к ложной обратной связи и ухудшению конечного результата. Этот способ обычно выбирает руководитель, не имеющий частых контактов с подчиненными.
- Самооценка – работник оценивает собственную работу. Самооценка может быть неотъемлемой частью любого метода оценки эффективности.