Одной из тем управления человеческими ресурсами, наиболее широко изучаемой исследователями в последнее время, является управление компетенциями сотрудников. Дэвид К. Макклелланд  стимулировал эти исследования, отметив, что индивидуальная успеваемость и успех в карьере не обязательно зависят от хороших оценок на экзаменах, традиционно оцениваемых уровней академических знаний или формальных квалификаций. Ричард Бояцис определяет компетентность как «неотъемлемую характеристику человека, которая причинно связана с отличной работой». Аналогичное определение дают Антуанетт Д. Люсия и Ричард Лепсингер: компетентность — это «описательная мера, определяющая навыки, знания, личностные характеристики и поведение, необходимые для эффективной работы организации». и достижение ее стратегических целей».

Под сущностными характеристиками личности (компетенциями) понимаются долговременные характеристики человека, позволяющие прогнозировать его поведение в будущем.

Производительность, определяемая критериями, означает, что компетенции могут указывать на хорошую или плохую производительность, производительность, которая может быть измерена с помощью определенных критериев или стандартов.

Существует пять типов компетенций:

1. Мотивы— о чем человек постоянно думает и чего он желает, или что определяет поступки каждого индивидуума. Поведение человека в достижении целей зависит от мотивов.
3. Личностные установки, самовосприятие. Например, уверенность в собственных силах, вера в то, что можно действовать эффективно практически во всех ситуациях, является составной частью самосознания. К этой же категории относится и система личностных ценностей личности.
4. Знания. Информация о конкретной сфере деятельности. Например, знания врача о строении человеческого тела, внутренних органов, мышц, нервов. Знания представляют собой достаточно сложную компетенцию, но их гораздо легче выявить, чем мотивы или личные установки. Тесты знаний позволяют определить, выбирает ли человек правильный ответ, но совершенно не определяют, может ли человек действовать на основе своих знаний. Знание больше предсказывает, что человек может сделать, но не то, что он, скорее всего, сделает.
5. Навыки. Способность выполнять хотя бы одну задачу умственного или физического характера. Например, способность пилота самолета безопасно и плавно посадить самолет на взлетно-посадочную полосу.

Словари компетенций состоят из обобщенного описания компетенций. Различные шкалы уровней компетентности разработаны таким образом, что могут отражать различные примеры поведения в разных сферах деятельности и могут быть использованы для различных областей применения. Любая из перечисленных в словаре компетенций может быть использована для любого вида деятельности, но для каждой конкретной сферы деятельности должен быть разработан определенный набор компетенций. Л.М. Спенсер и С.М. Спенсер  предложили словарь, состоящий из 21 наиболее распространенных и распространенных компетенций, который в настоящее время широко распространен среди специалистов-практиков в области управления человеческими ресурсами. Этот набор компетенций с небольшими модификациями до сих пор используется во многих организациях для подбора менеджеров, развития их лидерских качеств и оценки их эффективности.

В последнее время модели компетенций все чаще используются во всех областях управления человеческими ресурсами, а также они важны для развития лидеров в организациях. Правильно созданные модели компетенций позволяют смоделировать профиль идеального сотрудника. По этому шаблону можно отобрать и принять на работу наиболее подходящих людей, целенаправленно обучать их, выделяя и закрепляя самые необходимые компетенции, объективно оценивая их работу, поощряя и награждая за проявление необходимых качеств. Обычно человек, достигший более высокого уровня компетентности, способен действовать на более низком уровне ее проявления. Не всегда целесообразно стремиться к наивысшему уровню проявления всех компетенций, это может не сработать из-за чрезмерных затрат. С одной стороны, трудно найти людей со многими компетенциями высокого уровня,

Дэвид Дюбуа  рассматривает управление эффективностью на основе компетенций как процесс, состоящий из девяти шагов:

1. Определите задачи и компетенции, необходимые для их выполнения. На первом этапе процесса управления эффективностью на основе компетенций работа, выполняемая конкретным сотрудником, определяется с использованием эффективных методов работы или анализа работы. В большинстве случаев это определение конкретных результатов или результатов, которые ожидаются от сотрудника. Эти результаты должны быть согласованы со стратегическими целями или задачами организации и одинаково хорошо понятны как руководителю, так и подчиненному. Если выполняемая работа не считается стратегически значимой, иными словами, не способствует непосредственно успеху организации, в этом случае нет необходимости ее выполнять и ее можно просто исключить из списка обязательных задач или вычеркнуть из описание работы. Исключая рабочие места с низкой добавленной стоимостью, сохраняются только стратегически значимые для организации виды деятельности. Сотрудники, в обязанности которых входило выполнение несущественных функций, могут быть переданы для выполнения других, гораздо более необходимых для организации задач. Анализ работы был бы значим только для улучшения осуществляемого процесса, но в данном случае еще большее значение имеет его значение для выявления необходимых компетенций работника для достижения конечного измеримого результата.
2. Определите сотрудников, которые будут выполнять работу. Это достигается за счет методов отбора сотрудников.
3. Оценить компетенции выбранных сотрудников. На практике широко используется метод так называемого «Центра Ассессмента», который определяет набор стандартизированных процедур. Пакет методов оценивания состоит из традиционных методов — письменных тестов, интервью, имитационных упражнений, предназначенных для определения уровня компетенций различных оцениваемых лиц. Обычно эта процедура занимает несколько дней. Оценщики, также известные как асессоры, тщательно записывают все действия и поступки оцениваемых во время выполнения упражнений. Позже на основе этой информации оценщики определяют, какой уровень и какие компетенции продемонстрировали оценщики во время упражнений. На основании этого составляется отчет, который включает текстовое описание способностей вместе с конкретными оценками уровня компетенций.
4. Выявить и выявить несоответствия. Уровень компетенций, требуемых каждым сотрудником, по сравнению с требованиями модели должностных компетенций, должен быть определен и задокументирован.
5. Определить порядок обучения сотрудников. Определены приоритеты обучения сотрудников и подготовлен план развития компетенций.
6. Совместно с подчиненными сотрудниками устанавливайте рабочие цели, планы, нормы выполнения. После ознакомления с планами руководитель устанавливает цели работы и нормы производительности по взаимному согласию с работниками. Также определяются целевые значения показателей.
7. Выполнять планы развития компетенций. Сотрудники участвуют в обучении или включаются в различные образовательные программы для приобретения определенных на первом этапе компетенций, необходимых для достижения поставленных целей.
8. Следите за активностью. Руководители, наблюдая за тем, как сотрудник достигает поставленных перед ним целей на этапе оценки эффективности, постоянно обеспечивают обратную связь. В соответствии с заранее установленным графиком цели и планы производительности пересматриваются и пересматриваются по мере необходимости. Важным компонентом таких обзоров является обсуждение того, как сотрудники использовали свои компетенции для достижения рабочих целей, определенных на шестом этапе. Таким образом можно определить сильные и слабые стороны компетенций, требуемых организацией, и соответствующим образом изменить планы развития компетенций.
9. Проводить обзоры производительности. Управление эффективностью на основе компетенций предусматривает сквозные и среднесрочные обзоры. В ходе промежуточных аттестаций руководители вместе с работниками имеют возможность заранее выявить потенциальные проблемы, которые могут негативно сказаться на достижении поставленных целей. Сотрудники могут использовать промежуточные проверки, чтобы информировать своих руководителей о потенциальных препятствиях, которые могут поставить под угрозу успешное выполнение задач. Среднесрочные обзоры помогают организации и отдельным сотрудникам избежать неприятных и неожиданных сюрпризов. В конце периода оценки эффективности менеджер встречается со своими подчиненными, чтобы проанализировать работу за весь период и завершить цикл оценки эффективности. Интересно, что в процессе оценки эффективности на основе компетенций наблюдается относительно высокий процент совпадения (около 75%) между тем, что