Предоставление сотруднику обратной связи также является важным шагом в оценке эффективности, но он не должен ограничиваться формальной оценкой эффективности. Предоставление обратной связи является неотъемлемой частью повседневной деятельности каждого менеджера. После ознакомления с собранной информацией и предварительной оценки работы сотрудника руководитель назначает время встречи с сотрудником, во время которой они знакомятся с результатами оценки и каждая сторона аргументирует свою точку зрения. Давая обратную связь, руководитель должен знать, что делать в таких случаях и чего избегать.

Что можно и чего нельзя делать для предоставления отзывов сотрудников

Цели производительности, установленные для нового сотрудника, изначально будут соответствовать требованиям к производительности для должности. Однако, как только начинается история производительности, индивидуальные цели производительности определяются на основе того, в какой степени производительность сотрудника соответствует установленным требованиям или превышает их. Если после оценки эффективности не определены конкретные действия, которые улучшат качество работы работника, то такая оценка не оказывает влияния на всю организацию или на работника лично. После предоставления обратной связи и обсуждения ее на собеседовании для каждого сотрудника устанавливаются индивидуальные цели эффективности. Акцент делается на перспективах деятельности, а не на характере проделанной работы.

Эдвин А. Локк и Гэри Лэтэм провели исследование, в котором изучалась взаимосвязь между эффективностью работы и сложностью и специфичностью целей, поставленных перед сотрудником. Это исследование заложило основу теории целеполагания, в основе которой лежат следующие положения:

• чем конкретнее цели, сформулированные перед сотрудником, тем выше его мотивация и эффективность работы.
• Цели должны быть реалистичными, но для их достижения необходимо приложить усилия.
• Цели должны быть измеримыми, и сотрудник должен получать своевременную обратную связь о своей работе. Знание того, как достичь цели, мотивирует сотрудников.
• Необходимо сотрудничество инициатора и исполнителя – цели должны быть согласованы, они должны быть приемлемы и понятны обеим сторонам.
• Если цели согласованы, то чем амбициознее поставленные цели, тем эффективнее работает сотрудник.

Что формирует цели производительности? Как уже упоминалось, требования к техническим характеристикам определяются на основе должностных инструкций, а требования к желаемому поведению на работе определяются на основе организационных ценностей. В процессе оценки эффективности цели производительности, характерные для каждого сотрудника, могут быть определены на основе определенных дополнительных источников информации:

• обзор прогресса, наблюдаемого с момента последней оценки эффективности в реализации целей деятельности;
• мнения других руководителей, внешних или внутренних заказчиков о работе сотрудника;
• мнение других сотрудников о работе их коллег;
• текущие организационные и ведомственные цели и стратегии;
• текущие организационные и ведомственные вопросы и возможности;
• обзор требований, связанных с карьерными целями.

Каковы цели хорошей работы? Цели эффективности всегда должны быть изложены в письменной форме. Они должны быть согласованы с целями компании и отдела, и их количество должно быть реалистичным. Чрезмерное количество целей перегружает работника задачами и это его полностью перегружает.

Цели производительности рекомендуется основывать на следующих аспектах:

• конкретно —сотрудники должны точно знать, чего от них ожидает менеджер (т. е. вместо «делать работу лучше» нужно говорить «уменьшить жалобы клиентов на 20 процентов»).
• Возможность измерения— сотрудники должны знать, как менеджер готовится измерить их прогресс.
• Ориентация на действие— сотрудники должны знать, какие действия им необходимо предпринять для достижения своих целей и каких результатов ожидать.
• В реальности— руководитель должен оценить все ограничения, не зависящие от работника; ожидаемые цели не должны быть слишком высокими или слишком низкими. Сотрудники должны стремиться к достижению своих целей, но они не должны быть непреодолимыми.
• Планирование времени— сотрудники должны знать, когда они должны достичь результатов, ожидаемых менеджером.

Менеджер должен обеспечить, чтобы сотрудники как можно активнее участвовали в постановке своих целей производительности. Участие в этом процессе гарантирует, что цели станут приемлемыми для сотрудников. Чтобы достичь долгосрочных целей, необходимо обеспечить контрольные показатели для краткосрочных целей, чтобы помочь измерить прогресс. Менеджер должен указать работникам средства, с помощью которых они могут достичь намеченных целей. Другими словами, сотрудники должны получать от своего руководителя необходимую им поддержку для достижения своих целей (например, рабочие инструменты, обучение, повышение квалификации, специальные проекты). Кроме того, руководитель должен следить за тем, чтобы цели не пересекались друг с другом. Например, было бы нереалистично ожидать от рабочих увеличения количества продукции при одновременном повышении ее качества без использования каких-либо дополнительных ресурсов.

И сбор информации о деятельности работника в период оценки, и предоставление обратной связи в ходе оценочного интервью должны основываться на примерах поведения работника (т.е. на конкретных фактах его деятельности), а не на субъективной точке зрения или предубеждение руководителя или коллег. Термин бихевиоризм был введен в начале 20 века американским психологом Джоном Б. Уотсоном, идеи которого были развиты Беррусом Ф. Скиннером, также известным как создатель подкрепляющей теории мотивации. Теория подкрепления Б. Ф. Скиннера вместе с теорией целеполагания Э. Локка сформировали теоретическую основу управления эффективностью, составной частью которой мы также можем считать оценку эффективности работы сотрудников.

Оценка деятельности может быть ориентирована на выполняемую деятельность и на самого человека. Джеффри С. Кейн, Х. Джон Бернардин и Майкл Вятровски  предложили шесть критериев эффективности:

1. Качество — насколько тот или иной процесс или достигнутый результат близок к идеальному значению.
2. Количество — количество произведенной продукции, услуг или денег в численном выражении.
3. Своевременность выполнения — степень, в которой завершение деятельности или достижение результата соответствует скорейшему желаемому сроку.
4. Экономическая эффективность — насколько использование ресурсов организации (человеческих, финансовых, технологических, материальных) максимизирует получаемые выгоды.
5. Автономия — в какой степени подчиненный сотрудник может выполнять возложенные на него функции без помощи или вмешательства руководителя.
6. Межличностное воздействие — насколько сотрудник способствует созданию атмосферы доброжелательности и сотрудничества между подчиненными и коллегами, насколько он воспитывает чувство собственного достоинства и чувство собственного достоинства сотрудников.

Систему служебной аттестации можно считать эффективной, если есть положительные ответы на следующие вопросы: знают ли сотрудники, что от них ожидают? Знают ли они, насколько хорошо они справляются со своими задачами? Получают ли они помощь в улучшении своей работы? Поощряют ли их за достижения?

Дональд Л. Киркпатрик  сформулировал несколько критериев, которым должна соответствовать эффективная система служебной аттестации:

• система оценки эффективности должна быть конкретной и хорошо отражать все характеристики конкретной организации. Формы оценки, процедуры и периодичность оценки должны соответствовать размеру организации и уровню опыта сотрудников.
• Все сотрудники организации должны быть хорошо осведомлены о преимуществах, предоставляемых системой служебной аттестации. Этого можно достичь путем активного разъяснения всех этих вопросов всем сотрудникам — как оценщикам, так и оценщикам, до внедрения системы.
• Все участники процесса служебной аттестации должны четко понимать, что это эффективный и необходимый инструмент для выявления, оценки и повышения эффективности работы сотрудников.
• Сотрудники должны быть обучены. Руководителям необходимо знать, как формулируются цели производительности для сотрудников, как и какая информация должна регистрироваться, как обеспечивается обратная связь и как проводятся оценочные интервью.
• Должна быть установлена ​​процедура контроля за ходом процесса служебной аттестации, которая должна обеспечивать внесение необходимых изменений, если какой-либо этап аттестации проходит не так, как планировалось.