Поскольку как административные решения, так и решения, связанные с обучением сотрудников, связаны с оценкой эффективности, важность процесса VV очевидна. Если процесс оценки не осуществляется по заранее определенным критериям, некоторые продуктивные сотрудники не получат заслуженных вознаграждений, а сотрудники с более высоким потенциалом не получат возможности развиваться. Со временем, работая в такой среде, сотрудники начинают замечать предвзятость руководителей. Оценка эффективности будет объективной, если в ходе этого процесса можно будет определить измеримую разницу в качестве работы сотрудников. Таким образом, процесс начинается с установления единых требований к производительности. Как только они установлены, последние три шага процесса выполняются циклически во время каждого обзора.

Рисунок 8.3.1 Процесс оценки эффективности

Ричард С. Гроте  представил более широкий подход к процессу служебной аттестации, выделив пять этапов:

1. Планирование деятельности. Это встреча оценщика и оцениваемого, в ходе которой определяются основные зоны ответственности за оцениваемую работу, цели, которые должен достичь оцениваемый, стандарты оценки качества выполнения, факторы результативности, компетенции, поведение, которое определит, каким образом должны быть получены результаты. быть достигнутым и, наконец, обсуждается предполагаемое развитие оценщика.
2. Активность. Оцениваемый сотрудник реализует план, согласованный с руководителем на первом этапе. В этот период руководитель несет ответственность за обеспечение обратной связи с подчиненным и оказание ему посильной помощи. От устаревших и несоответствующих элементов плана отказываются по взаимному согласию, а новые цели могут быть введены в ответ на изменяющиеся обстоятельства.
3. Оценка эффективности. Оценщик и оцениваемый независимо друг от друга оценивают успешность достижения поставленных целей.
4. Обзор производительности. Руководитель и подчиненный встречаются и анализируют свои оценки. Обсуждаются достигнутые результаты деятельности, компетенции и поведение оцениваемого для достижения поставленных целей. Во время оценочного интервью проверяется выполнение ранее обсужденного плана развития сотрудников. Обсуждение должно способствовать откровенному и открытому обмену мнениями о том, что произошло в период оценки, каковы были причины этих событий. Основной целью такой встречи должно быть достижение лучшего взаимопонимания между оценщиком и оценщиком и, в лучшем случае, консенсуса в отношении того, что необходимо сделать для улучшения работы и решения любых вопросов, связанных с работой. Перед такой встречей оценщик должен просмотреть и систематизировать всю собранную информацию, связанную с работой сотрудника в течение всего периода оценки.
5. Обновление бизнес-планов. На этом этапе повторяются шаги, описанные на первом этапе, с учетом прогресса, достигнутого в предыдущий период, и идей, выраженных в оценке.

А. Дайан перечислила семь характеристик хорошей системы оценки эффективности сотрудников:

1. Относится к конкретному виду деятельности. Он должен основываться на критериях, непосредственно связанных с обязанностями и требованиями каждой отдельной должности. Эти критерии должны быть конкретными, измеримыми, и они должны легко отслеживаться и регистрироваться. Уровень ответственности и содержание каждой должности должны определять относительный вес каждого измеряемого фактора.
2. Надежный и действительный. Чтобы считаться надежной, система служебной аттестации должна основываться на объективных данных, независимо от того, кто и когда их собирал. Чтобы структура считалась достоверной, должна существовать прямая корреляция между измеряемыми факторами и ключевыми элементами каждой позиции. Элементы, важные для одной позиции, могут быть совершенно неуместны для другой.
3. Стандартизированный. Система оценки эффективности должна иметь стандартную структуру для всей организации и последовательно администрироваться. Все рекомендации должны быть в письменной форме, чтобы все руководители и специалисты по персоналу могли легко им следовать. В организации должны быть созданы эффективные процедуры контроля за внедрением системы оценки эффективности, позволяющие обеспечить согласованность и последовательность этого процесса.
4. Практичный и эффективный. Чтобы оправдать ожидания, система служебной аттестации должна быть простой, удобной в эксплуатации и эффективной. Это должен быть практичный и полезный инструмент, не слишком сложный, а его администрирование не должно отнимать у менеджеров много времени и рассматриваться как дополнительная нагрузка. Это может произойти, когда формы оценки эффективности громоздки и длинны, а процедура подтверждения результатов должна проходить много инстанций и сложна.
5. Приемлемо для руководителей организаций, специалистов по персоналу и сотрудников. Система служебной аттестации должна быть приемлемой как для оценщиков, так и для оцениваемых. Этого можно достичь путем вовлечения всех заинтересованных сторон в процесс установления критериев оценки.
6. Условия, способствующие развитию сотрудников. Чтобы создать правильную среду для внедрения системы служебной аттестации, менеджеры должны всячески поощрять усилия своих сотрудников по совершенствованию и демонстрировать свою уверенность в способности сотрудников совершенствоваться.
7. Открытость сотрудников к предложениям по улучшению работы. Можно сказать, что существует сильная зависимость между отношениями менеджер-подчиненный и открытостью и доброжелательностью подчиненного в отношении предложений, сделанных во время собеседования по оценке эффективности. Если отношения между руководителем и подчиненным недостаточны, даже самые благонамеренные предложения по повышению производительности вряд ли будут услышаны и должным образом приняты оцениваемым сотрудником.

Стивен Х. Аппельбаум  определил наиболее важные факторы, необходимые для обеспечения успешной оценки эффективности. В первую очередь он приказал провести обучение руководителей тому, как правильно формулировать цели деятельности своих сотрудников в начале периода оценки, правильно проводить собеседование с сотрудником в конце периода оценки, давать обратную связь, фиксировать информацию, связанную с результативность работника и на ее основе объективно оценивать работника. Эйлин Пиггот-Ирвин  подчеркнула важность уважения, открытости и доверия. Такая атмосфера взаимоотношений между руководителем и подчиненным должна царить не только во время итогового аттестационного собеседования, но и на протяжении всего аттестационного периода. Этому могла бы способствовать непрерывная и достаточно частая обратная связь. Кстати,