Теоретики и практики управления человеческими ресурсами  отмечают, что при организации процессов обучения сотрудников важен системный подход, который включает выявление потребности, планирование, организация обучения и процессы оценки результатов. Рената Корсакене и соавторы (2011) обсуждают управленческий аспект обучения в организации на основе трех критериев: системность (планирование, конкретизация планов и проверка выполнения), целесообразность (выявление целей и потребностей) и эффективность (выбор высокоэффективных программ). программ обучения и формирования целевых групп обучающихся, создание среды обучения), которые разворачиваются через основные управленческие этапы.

Определение потребностей.Целесообразность обучения основывается на стратегических целях организации и потребностях повышения компетентности сотрудников. На этом этапе должны быть не только определены потребности организации и сотрудников, но и достигнута их гармония. Выявление потребностей в развитии человеческих ресурсов можно проанализировать в двух аспектах: мониторинг и исследование. В первом случае выявление потребностей связано с оценкой эффективности, анализируются системы контроля, различные организационные показатели, результаты деятельности, мониторинг эффективности, жалобы пользователей и т.д. и прогнозирует, какие меры по развитию человеческих ресурсов необходимы для устранения выявленных недостатков. Анализируя потребности развития персонала во втором (исследовательском) аспекте, проводятся прикладные исследования, выявление потребностей связано с будущими перспективами организации, стратегическим планом. Несколько методов (наблюдение, интервью, анкетирование, анализ результатов работы и др.) могут комплексно применяться для определения потребностей посредством исследования.

Планирование развития человеческих ресурсов и опыта обучения — это сложный процесс, иногда описываемый как наука и искусство, поскольку необходимо сочетать аспекты управления и педагогики, гармонизировать потребности заинтересованных сторон, обеспечить соответствующие стратегии обучения. Специфика развития потенциала сотрудников в организациях определяется стратегиями развития, которые каждая организация формулирует с учетом своих целей. Исследователи подчеркивают гармонию между организационной стратегией и развитием человеческих ресурсов. С одной стороны, должны быть четко определенные потребности, поддерживаемые руководителями организации. С другой стороны — потребности сотрудников. Планы и программы развития сотрудников должны быть интегрированы в операционные стратегии и стратегии управления персоналом организации и способствовать реализации этих стратегий. М. Ноулз (1990) подчеркивал, что взрослые учащиеся имеют уникальное восприятие мира и самих себя, разные стили обучения, знания и т. д. Во многих случаях это является серьезной проблемой для менеджеров по развитию человеческих ресурсов. Поэтому важно знать теоретические и практические основы обучения взрослых (см. раздел «Теории обучения взрослых»).

Отбор учреждений/лиц, предоставляющих услуги по обучению внутри и вне организации. Этот процесс напрямую связан с планированием обучения. Необходимо выбрать поставщика услуг и программу, которые наилучшим образом отвечают потребностям и целям организации в области развития человеческих ресурсов. При выборе услуг важно обращать внимание на предлагаемые способы повышения квалификации. Если запланированные процессы развития человеческих ресурсов не связаны с внешним или организованным обучением, в этом случае важно запланировать поддержку и усиление (например, образовательное лидерство, наставничество, будут ли нужны эти услуги, есть ли внутренний потенциал предоставить их и др.).

По словам Синтии Д. Макколи и Сары А. Хезлетт (2001), большинство исследований, связанных с обучением в организациях, сосредоточено на планировании обучения и оценке программ обучения. Однако также важно предусмотреть эффективную реализацию обучения. Основные принципы, на которые следует обратить внимание при осуществлении обучения в организации: максимизация действия и взаимного взаимодействия; постоянная ориентация на промежуточные результаты; изменение темпа и ритма; вариант; предвидение потенциальных препятствий; баланс между теорией и практикой; ожидание и реализация обратной связи; прогнозирование окончания обучения; прогнозирование хода и компонентов обучения. На этапе организации обучения (внедрения) также возникает ряд проблем, встречаются вызовы скрытых и выраженных знаний, а также повышение ценности самостоятельного и самостоятельного обучения в организации. При реализации планового обучения также важно, какой метод или форма обучения будет выбрана (см. далее в этом разделе). При этом учитываются опыт специалиста по развитию человеческих ресурсов (менеджера, менеджера, преподавателя, преподавателя, тренера и т.п.), имеющиеся знания, собственный выбор обучающегося, имеющиеся ресурсы (время, место, знакомство с процессом обучения, технологиями обучения). ), характер рассматриваемого материала (простой, сложный, абстрактный, конкретный и т. д.).

Оценка развития персонала,по мнению теоретиков и практиков менеджмента, это один из самых сложных этапов. Оценка проводится, чтобы выяснить, произошли ли изменения и представляют ли эти изменения ценность для организации. Именно этот этап должен выявить эффективность развития человеческих ресурсов, окупились ли вложенные средства, был ли достигнут нужный результат. Одним из распространенных способов является оценка обучения после его завершения. Обычно есть довольно стандартная анкета с возможными ответами. Ученые отмечают, что этот метод часто не отражает реальной ситуации. Часто программу положительно оценивают совсем по другим причинам (например, было приятно отдохнуть от рутинной работы и т. д.). Одной из наиболее известных моделей оценки является модель, предложенная Д. Килпатриком (1994), в которой рассматриваются четыре уровня оценки:

• уровень реакции, на котором учащиеся оценивают полученный учебный опыт;
• уровень обучения, на котором оцениваются знания учащихся;
• поведенческий уровень, который оценивает, как учащийся переносит полученные знания в рабочую среду и деятельность;
• уровень результатов, который оценивает преимущества обучения для организации в целом.

Однако необходимо признать, что в этой модели оценки все внимание уделяется оценке результатов. При этом оценка организационных этапов процесса развития человеческих ресурсов (выявление потребности, создание и реализация программы) часто не проводится.

Согласно Б. Делахайе (2003), менеджеры по развитию человеческих ресурсов сталкиваются со значительными трудностями в процессе оценки. Одним из них является предположение, что все тренировки могут быть измерены тем или иным образом. При этом предполагается, что обучение основано только на приобретении выраженных знаний (см. подраздел). Между тем неявные знания не могут быть измерены, но именно на них обычно опираются люди при принятии решений. В этом случае теряется очень важное и мощное понимание направленности знаний организации. Следует также отметить, что процессы оценки должны осуществляться как на индивидуальном, так и на организационном уровне.

Формы обучения в системе развития человеческих ресурсов организации (цит. по Juozaitis, 2012):

• образовательные мероприятия(лекции, семинары, конференции). Обучение проходит от нескольких часов в день до нескольких-десятка дней. В ходе образовательных мероприятий предоставляется информация, выполняются практические задания, таким образом, новые знания увязываются с опытом и практической деятельностью участников. В ходе мероприятий возможно достижение нескольких целей, таких как: передача новой информации, совершенствование навыков, формирование или изменение отношения, планирование того, как информация, услышанная во время обучения, может быть использована в работе. Одной из важнейших особенностей образовательных мероприятий является четкая, спланированная повестка дня, которая помогает целенаправленно и эффективно достигать намеченных целей обучения.
• Моделирование(имитационные) игры. С постоянно растущим влиянием технологий эти методы распространяются в различных областях, в том числе и в менеджменте. Этот метод обучения позволяет проводить безопасные эксперименты и не требует больших затрат. Метод интерактивный и визуальный, позволяющий понять системы в постоянно меняющейся среде, отражающие реальность. Однако этот подход считается дорогим и требует много времени для установки и завершения игры-симулятора.
• Подготовка, во время которого работника обучает на рабочем месте наставник (опытный работник) или непосредственный руководитель. Во время этих занятий преподаватель напоминает или указывает рабочие задания и способы их выполнения.
• Ротация работы.Метод обучения, при котором сотрудники переводятся с одного рабочего места на другое, где у них есть возможность расширить свой опыт работы. Сотрудников знакомят с деятельностью различных отделов, дают возможность применить свой опыт и знания в новой сфере.
• Консультативное руководствопозволяет человеку использовать свои собственные способности и опыт таким образом, чтобы он мог осуществлять личные и профессиональные изменения и достигать поставленных целей. Специалист-консультант-наставник побуждает человека к размышлению, задавая различные стимулирующие вопросы и тем самым вовлекая его в различные задания, в ходе которых человек лучше узнает себя, оценивает свои установки, планирует дальнейшие действия и берет на себя ответственность за их выполнение.
• Аудиовизуальные методы—используются учебные фильмы, собственные телепередачи, аудио- и видеозаписи. Эти методы считаются достаточно эффективными и широко используются при обучении различным видам деятельности, наблюдая за возможными типичными ошибками или удачными примерами.
• Мозговой штурм— метод обучения, в ходе которого сотрудникам предлагается высказывать свои мысли, вносить предложения, чтобы генерировать как можно больше возможных решений ситуации или проблемы. Поощряет творчество и критическое мышление сотрудников.
• Планируемая рабочая деятельность.Метод обучения, при котором учащемуся назначаются значимые рабочие задачи, которые помогают развивать опыт и навыки. Такой способ обучения помогает сотрудникам совершенствовать свои навыки и лучше понимать деятельность организации.
• Имитация обучения—он имитирует реальность и представляет ее в безрисковой среде. Это обучение происходит за пределами рабочего места и обычно применяется, когда обучение на рабочем месте дорого, опасно и неэффективно.
• Развивающие игры.Метод обучения, отражающий реальные жизненные ситуации, но требующий соблюдения определенных установленных правил и ролей, которые не всегда могут отражать реальную жизнь.
• Игры.Метод обучения, при котором воспроизводятся моменты реальных людей, действий и ситуаций. Так легче разбираться в ситуациях и людях и быстрее находить нужное решение.
• Тематические исследования.Метод обучения, при котором воспроизводится и анализируется ход уже произошедшего реального явления.

ВОПРОСЫ И ЗАДАЧИ:

1. Назовите системные процессы управления обучением в организации.
2. Какие проблемы управления обучением выделяют исследователи?
3. Углубитесь в возможные формы организации обучения, вспомните свой опыт (ментальную карту), обсудите, какие формы обучения чаще всего реализуются в вашем обучении. Какая из этих форм была для вас наиболее эффективной? Что привело к эффективности?