Рекомендуемые механизмы разрешения групповых конфликтов

Рекомендуемые механизмы разрешения групповых конфликтов следующие:

Дождь мысли— процесс, в котором участвуют группы сотрудников и менеджеров для разработки творческих решений выявленных проблем.

Переговоры на основе интересов— совокупность приемов и процессов, применяемых сторонами в конфликте, с помощью которых решения достигаются с учетом интересов всех сторон. Акцент делается на работе по преодолению разногласий, их пониманию и урегулированию разногласий посредством диалога и взаимного приспособления. Сотрудничество и совместные действия имеют важное значение в переговорах, основанных на интересах.

Процедуры связи и консультаций— процедуры, которые дают работникам возможность обсудить, с их точки зрения, существенные трудности и вопросы и представить предлагаемые планы будущих направлений деятельности организации.

Сопровождение переговоров— применение различных стратегий (это может быть достижение консенсуса, совместное установление фактов, посредничество), с участием третьих лиц, помогающих сторонам конфликта достичь решения или для недопущения тупиков в дискуссиях и переговорах в организации.

Фасилитация—переговорный процесс, в ходе которого стороны разрешают разногласия на встречах с помощью ведущего встречи или фасилитатора, который обеспечивает процессуальное руководство переговорами сторон и направлен на улучшение передачи информации и взаимопонимания. Фасилитатор управляет коммуникацией, контролирует диалог и остается беспристрастным в отношении содержания обсуждаемых вопросов и сторон, предлагающих различные решения. Нейтральная третья сторона помогает многосторонним рабочим группам найти наиболее подходящее решение, направляя процесс и предоставляя экспертные знания о нем. В отличие от лидера, ведущего встречу, фасилитатор нейтрален.

Посредничество (посредничество)—процесс разрешения конфликта, в ходе которого нейтральная и беспристрастная третья сторона (медиатор, медиатор) поощряет и помогает конфликтующим сторонам прийти к решениям, приемлемым для обеих сторон.

Использование внешних экспертов— внешние эксперты помогают решать внутренние проблемы организации, отдела или рабочей группы, побуждая стороны к пересмотру негибких позиций, ставших препятствием, или вырабатывая творческие решения. Их эффективность обычно основана на их честности, добросовестности, беспристрастности и компетентности.

Переговоры.Правильно проведенные переговоры, где конфликт разрешается самими конфликтующими сторонами, считаются одной из самых эффективных процедур. На основании различных исследований можно рекомендовать, какие стратегические и тактические меры помогают сторонам конфликта прийти к устраивающему их всех решению конфликта (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Советы по ведению переговоров в конфликтных ситуациях

Принимая во внимание результаты исследования переговоров, Д. Дракман (2008) дает обобщенные предложения для участников переговоров:
Не поощряйте поспешных договоренностей, избегайте поспешного обмена скидками (это подтверждают исследования интеграционных договоренностей).
Избегайте раскрытия слишком многого при обмене информацией, если перспектива подходящего решения выглядит многообещающе. При ближайшем рассмотрении можно выявить несовместимость, которая обостряет конфликт (о чем свидетельствуют исследования обмена информацией).
Рассчитайте и определите время для жесткой (без скидок) и мягкой (предложение скидок или вознаграждений) тактик, предвидя сначала сильную позицию, жесткий подход, а затем более мягкий подход (это подтверждается исследованиями дисконтных стратегий).
Используйте опыт или развитые навыки для быстрой работы, оплату услуг и другие тактики, чтобы обеспечить лучшие результаты для всех сторон, а не только для переговорщика (предложено на основе исследования опыта).
Избегайте мнения, что переговоры — это соревнование, и остерегайтесь искушения рассматривать само решение как главную цель (это подтверждают исследования стратегических направлений переговоров).
Организуйте переговорную ситуацию так, чтобы она была гибкой, ограждая ее от средств массовой информации, избегая идеологических дебатов и снижая подотчетность перед сторонниками или другими сторонами, лично заинтересованными в исходе (это подтверждается исследованиями ограничений переговорной гибкости).
Старайтесь не беспокоить своих противников, чтобы они не чувствовали себя поставленными в затруднительное положение. Позвольте им рисковать и быть изобретательными, дайте им возможность быть гибкими (исследования по сохранению достоинства подтверждают это).
При посредничестве третьи стороны должны предлагать ранние компромиссы, которые обеспечивают репутацию респектабельных и справедливых, но не позволяют участникам переговоров поспешно реализовывать предложенные компромиссы вместо процесса поиска информации (это утверждается в исследованиях воздействия третьих сторон).

Действительно ли организация, стремящаяся эффективно управлять конфликтами, просто должна иметь как можно больше различных процедур управления конфликтами? Разнообразие возможных процедур управления конфликтами в организации побуждает специалистов определять критерии, которые помогут выбрать наиболее подходящие процедуры. Уильям Юри, Джин Бретт и Стивен Голдберг (1988) в поисках эффективной системной модели разрешения споров в организациях исследовали тип, на который ориентируются участники процесса, чтобы прийти к разрешению. Они предложили классификацию стратегий управления конфликтами, которая подчеркивает характер и цели процесса разрешения конфликтов. Сторона конфликта выбирает стратегию, оценивая, является ли она более приемлемой для такого процесса, который направлен на поиск решения, приемлемого для всех участников, или опираясь на определенные правила,:

искать наиболее приемлемое для всех участников решение – стратегию, основанную на интересах. Предлагается применять такие способы и приемы разрешения споров, которые потребуют как можно меньше затрат разного рода. Поэтому изначально могут быть применены превентивные меры, а если они недостаточны, то могут быть применены заинтересованные процедуры: переговоры, в случае их неудачи — помощь третьей стороны в переговорах — посредничество, фасилитация, воспитательное руководство, примирение, служба омбудсмена.
Поиск решения путем определения того, кто прав, в соответствии с законами, нормами, правилами, является правозащитной стратегией. При применении стратегии, основанной на правах, конфликты, возникающие в организации, разрешаются на основе правил и принципов, предусмотренных в договорах, коллективных договорах или организационных политиках. Правозащитные методы — решение нейтральных экспертов, комиссионное расследование, предварительная нейтральная оценка, арбитраж и суд. Эти и другие подходы, основанные на соблюдении прав, дают третьим сторонам еще больше возможностей для принятия решений.
Достижение наиболее выгодного для себя решения на основе преимущества, поражение — это стратегия, основанная на силе. Силовая стратегия, основанная на силовых переговорах, построении коалиций, реструктуризации, используется реже, обычно после того, как другие методы потерпели неудачу. При возникновении конфликтов в организациях как работодатели, так и работники используют силовые методы разрешения конфликтов: это могут быть забастовки, пикеты, локауты, меры принуждения и санкции.

Общие издержки конфликта оцениваются по нескольким аспектам: по стоимости взаимодействия (время, деньги), удовлетворенности последствиями конфликта, влиянию на отношения сторон спора, вероятности повторения конфликта. Наибольшие издержки для сторон конфликта и наименьшие возможности контролировать процесс — при применении властного подхода, наибольшие возможности для участников контролировать процесс разрешения и наименьшие ожидаемые издержки — при применении стратегии, основанной на интересах. По мнению специалистов по конфликтологии, было бы полезно чаще прибегать к разрешению конфликтов на основе интересов и реже полагаться на методы, основанные на силе. Однако при анализе того, на чем основываются стратегии разрешения и управления конфликтами, стороны конфликта чаще делают выбор при разрешении разногласий, отмечается, что

Применение стратегий также можно рассматривать как определенное выражение конфликтной культуры организации. Организационная конфликтная культура — это существующий и поддерживаемый организацией подход к конфликту, относительно стабильный набор установок и стратегий управления конфликтами. При изучении разнообразия управления конфликтами в организациях с точки зрения организационной культуры можно наблюдать разные конфликтные культуры в разных организациях или общие нормы и связанные с ними ценности и допущения, которые определяют, как предполагается управлять конфликтами в организации., Лесли и Келлер, 2008 г., стр. 140). Конфликтные культуры влияют на поведение и отношение членов организации, уменьшая индивидуальные различия в стратегиях, выбранных для управления конфликтами в организации. Доминирующий тип конфликтной культуры характеризуется нормами управления конфликтами, которые выражают активную конфронтацию и поддерживают предположение, что люди могут действовать открыто для преодоления конфликта. В такой организации допустимы открытые разногласия и конкурентное поведение. Организации с доминирующей конфликтной культурой продвигают управление конфликтами на основе власти и прав. Культура коллаборативного конфликта характеризуется нормами, поощряющими сотрудничество и открытое обсуждение проблемных конфликтных вопросов. Такая конфликтная культура основана на предположении, что индивиды могут выйти из конфликта открыто, но для этого требуются их совместные действия и кооперативное поведение, поощряется стремление к тому, что лучше всего в интересах всей группы, чаще используются стратегии, основанные на интересах. применяемый. Культура избегания конфликтов характеризуется нормами, когда уместно пассивное отстранение от конфликта, оно признается наиболее подходящим способом сохранения групповой гармонии. В организациях, характеризующихся пассивно-агрессивной конфликтной культурой, соперничество в разрешении конфликтов допустимо, но преобладают нормы, поддерживающие пассивное сопротивление, отказ от обсуждения конфликта и уход от совместной деятельности. Поэтому организации с разной конфликтной культурой предпочитают и используют разные методы управления конфликтами. отказ от совместной деятельности. Поэтому организации с разной конфликтной культурой предпочитают и используют разные методы управления конфликтами. отказ от совместной деятельности. Поэтому организации с разной конфликтной культурой предпочитают и используют разные методы управления конфликтами.

По тому, как оно формализовано и организовано, какие процедуры используются для управления конфликтом, выделяют четыре фазы развития управления конфликтами в организациях или организации можно разделить на четыре группы:

Внутренние процессы разрешения споров не определены в организации.В организации, где не предусмотрены процессы разрешения конфликтов, разногласия разрешаются выбранными конкретными участниками методами, известными и доступными им. Если у сотрудников недостаточно способов эффективного решения проблем, некоторые сотрудники могут сменить место работы, производительность может ухудшиться, непродуктивное поведение может стать более частым и сильным, а судебные издержки могут возрасти.
В организации действуют процессы расследования жалоб, основанные на правах человека..Некоторые организации используют внутренние процедуры, основанные на правах. В ходе такого процесса стороны соблюдают определенные процессуальные правила. Чтобы получить компенсацию или возмещение, стороны спора должны зарегистрировать письменную жалобу или уведомление. Когда вопрос не решается напрямую или откладывается как неразрешимый, третья сторона принимает решение, определяя права, интерпретируя и полагаясь на правила, общие положения, законы. Он может предусматривать, что работник может подать жалобу линейным руководителям и различным уровням управления, или дело может быть рассмотрено группой коллег (например, присяжных заседателей), иногда с услугами арбитра ( нейтральное лицо, принимающее окончательное решение) или арбитраж. Результаты исследований подтверждают, что в организациях, применяющих систему рассмотрения жалоб, снижается текучесть кадров,
Внедрение процентных процедур.Процедуры, основанные на интересах, позволяют и побуждают участников конфликта к разрешению конфликта с учетом законных потребностей сторон и при сохранении контроля над последствиями конфликта и результатами разрешения. Установлено, что при наличии выбора участники разногласий чаще предпочитают процессы, основанные на интересах, а не защите прав, так как считают их более гибкими, быстрыми, дешевыми и менее конфронтационными.
Комплексная система управления конфликтами(англ. интегрированная система управления конфликтами). В некоторых организациях разработаны системы управления конфликтами, это система, созданная для управления повторяющимися однотипными спорами, в которой процессы разрешения споров обычно выстроены иерархически, начиная с относительно неформальных процессов, помогающих сторонам в ходе переговоров находить решения, отвечающие потребностям и интересов сторон, а затем переходя к более формальным и сложным процессам. Интегрированные системы управления конфликтами включают как процессы рассмотрения жалоб, так и посредничество и другие процессы, основанные на интересах, в которых используется системный подход к предотвращению, управлению и разрешению конфликтов. Больше внимания уделяется мерам, помогающим решать конфликты на ранней стадии и конструктивно: апелляция, слушание, анонимное выявление проблемы, консультирование,

На первых трех этапах, даже при наборе процессов, основанных на правах и интересах, разрешение конфликтов больше связано с устранением симптомов, чем с источниками конфликта, то есть в этих организациях существует культура «фиксации» конфликта.. Интегрированная система управления конфликтами включает более широкий подход к предотвращению, управлению и разрешению конфликтов.

При оценке управления конфликтами в организациях полезно опираться на данные эмпирических исследований. Основываясь на данных организационных исследований, Дэвид Липски, Рональд Л. Сибер, Ричард Д. Финчер (2003) обобщили характеристики организаций, успешно управляющих конфликтами:

активный, а не реактивный подход.Прилагаются усилия для того, чтобы предвидеть и предотвращать возможные конфликты или решать возникающие проблемы как можно раньше, не дожидаясь, пока они станут разрушительными и трудноуправляемыми;
разделение ответственности.Урегулирование конфликтов является обязанностью менеджеров всех уровней, а не только правления, совета или сторонней юридической фирмы. Ответственность определена и конкретно распределена;
передача полномочий, власть. Полномочия, необходимые для предотвращения и разрешения конфликтов, передаются как можно ближе к конфликту, на самый низкий уровень организации (исходя из того, кто является сторонами конфликта);
подотчетность. Руководители несут ответственность за успешное предотвращение и устранение последствий, обязанности отражаются в системах проверки;
непрерывное образование. Все потенциальные участники конфликтов последовательно и систематически проходят обучение и имеют возможность развивать навыки, важные для разрешения конфликтов;
Обратная связь. Менеджеры используют приобретенный опыт для улучшения предотвращения и разрешения конфликтов, а также для улучшения организационной политики.

Поэтому можно сказать, что если организация уделяет достаточное внимание предупреждению конфликтов, проводит воспитательную деятельность, правильно распределяет обязанности сотрудников по преодолению различных разногласий, поощряет сотрудников за выявление проблем и их решение, то потери, понесенные организацией, обусловлены чтобы конфликты были минимальными. С другой стороны, очень важно оценивать и учитывать множество внутренних и внешних факторов при выборе метода управления конфликтами в организации.

Поделиться этим