Цель темы:обсудить современные подходы к разрешению конфликтов и управлению конфликтами в организации; внедрять новейшие модели управления конфликтами в организациях; обсудить управление межличностными и групповыми конфликтами в организации; раскрыть роль третьих лиц в управлении конфликтами в организации и описать роль управления персоналом в управлении конфликтами, возникающими в организации.

5.1. Современные подходы к конфликту и управлению конфликтами в организации. Историческое развитие взглядов

Для объяснения конфликтов в организациях используются различные подходы: неолиберально-эгоистический подход, подчеркивающий действие свободного рынка как идеального метода разрешения конфликтов; критический подход, подчеркивающий четкое разделение общества, разногласия между трудом и капиталом как источник конфликтов (утверждается, что для управления конфликтами необходимы системные изменения властных отношений, происходящие через изменения в обществе); унитаристский подход, трактующий конфликт прежде всего как функцию межличностных разногласий и организационной дисфункции, корректируемый совершенствованием управленческой практики (кадровая политика ориентирована на баланс интересов работодателя и работника, для решения межличностных конфликтов, связанных с поведением, рекомендуется личное вмешательство ); плюралистический подход, который подчеркивает смешение общих и конкурирующих интересов в трудовых отношениях, а также необходимость институциональных вмешательств для исправления неравенства переговорных возможностей, порождающего конфликт (считается, что управление конфликтами требует институционализированных процессов, позволяющих сбалансировать переговорные силы, соблюдение прав и интересов всех сторон конфликта). Следует отметить, что большинство исследователей и специалистов-практиков в организациях по управлению конфликтами придерживаются либо унитарного, либо плюралистического подхода. что позволило бы сбалансировать переговорные позиции, соблюдение прав и интересов всех сторон конфликта). Следует отметить, что большинство исследователей и специалистов-практиков в организациях по управлению конфликтами придерживаются либо унитарного, либо плюралистического подхода. что позволило бы сбалансировать переговорные позиции, соблюдение прав и интересов всех сторон конфликта). Следует отметить, что большинство исследователей и специалистов-практиков в организациях по управлению конфликтами придерживаются либо унитарного, либо плюралистического подхода.

Отношение к конфликтам и их управлению менялось последние полторы сотни лет под влиянием как развития науки, так и реалий жизни. В конце 19-начале 20 века на научное понимание большое влияние оказали три знаменитых теоретика — Чарльз Дарвин, Карл Маркс и Зигмунд Фрейд, которые подчеркивали значение деструктивности, соперничества в конфликте и объясняли конфликт как борьба за выживание, борьба между социальными классами и постоянное противоречие между биологической природой человека и определенными социальными требованиями общества. Конфликт интерпретировался как катализатор изменений, и этот подход к конфликту, хотя и подвергается критике, часто применяется в современном разрешении конфликтов. Мэри П., заложившей основы теории управления конфликтами в менеджменте. Фоллетт подчеркнул важность способов преодоления конфликтов. В книге «Творческий опыт» (1924) она утверждала, что конфликт — это нормальный процесс, который можно преодолеть тремя основными способами: доминированием (победа одной стороны над другой, беспроигрышная ситуация); компромисс (каждая сторона в процессе что-то теряет и что-то приобретает, проигрышная ситуация); интеграция (беспроигрышная ситуация: каждая сторона старается, чтобы ни одна сторона ничего не потеряла, но каждая сторона выиграла). Рассматривая конфликт как катализатор изменений, история конфликтов в организациях может быть концептуализирована как история напряженности и изменений как в организациях, так и изменений в отношении к конфликтам в организациях в теоретической литературе. Напряжение растет, потому что на организационном уровне существует вертикальная и горизонтальная дифференциация задач, что создает идентификацию и лояльность к какой-то части, и люди способны противостоять структурным ограничениям и стремиться к более благоприятной организационной среде. Следовательно, изменения происходят за счет взаимодействия этих организационных структур и реакций людей, и такой обмен создал непрерывные изменения внутри организаций и, в то же время, развитие организационных теорий и стратегий управления, в которых не может быть окончательного решения. к напряженности и конфликтам, возникающим в организациях. Дэвид Джаффи (2012), рассматривая эволюцию управления конфликтами в организациях за последние полтора века, выделил пять этапов. Первый охватывает период возникновения промышленно-фабричной системы, когда собственники стремились отбирать, контролировать и использовать человеческий труд. В управлении конфликтами ставилась цель более эффективно применять силовые меры за счет непосредственного личного контроля подчиненных, технического контроля и наблюдения. В это же время развивалась и новая форма контроля — бюрократический контроль, связывающий рабочих с формальной структурой и социальными связями бюрократической организации. Второй этап предполагает развитие научного менеджмента как формального систематического метода управления организационными конфликтами и контроля над работниками. Применение принципов научного менеджмента было связано с изменениями в контроле за деятельностью сотрудников. Третий этап означал поворот к более гуманному подходу к управлению конфликтами в организациях, основанному на теории и практике человеческих отношений. Стратегии управления связаны с потребностями людей. Как теории человеческих отношений, так и теории человеческих ресурсов опирались на практические предложения, как снизить напряженность и конфликты, координируя человеческий фактор. Четвертый этап связан с рациональным бюрократизмом, когда стратегия организации должна была обеспечить предсказуемый контроль над человеческим фактором. Для управления конфликтами в организации разрабатываются формальные процедуры, которые могут служить руководством для облегчения взаимодействия и разрешения разногласий. Была надежда, что они уменьшат путаницу ролевых ожиданий, уточнят последовательность инструкций, назначат методы, соответствующие выполнению задачи, тем самым улучшив реализацию целей организации. Хотя сегодня для многих организаций характерен определенный рациональный бюрократический подход, практика организаций и научные исследования свидетельствуют о том, что рационального подхода к принятию решений недостаточно для успешного управления конфликтами в организациях. Для пятой фазы, который можно охарактеризовать как «постбюрократический», характеризуется применением более гибких средств управления конфликтами в организациях. Формы контроля, формальное структурное разграничение функций и полномочий сменяются контролем, характеризующимся «информированным согласием», большей опорой на членские обязательства, коллективным влиянием.

Еще одним аспектом, который можно использовать для анализа изменений в подходе к конфликту и управлению им в организациях, является разработка концепции основных источников конфликта. Мишель Ле Барон (2002), анализируя этот аспект, утверждает, что можно выделить три этапа. До середины 20 века господствовало мнение, что конфликты возникают из-за нехватки ресурсов, разногласий в силах, конфликт понимается как проблема, требующая логического решения. При разрешении конфликтов, понимаемых таким образом, цель состоит в том, чтобы детально рассмотреть эти проблемы и найти пути их рационального решения и примирения сторон. Согласно этому подходу, цель управления конфликтом понимается как урегулирование конфликта. В 1960-х и 1970-х годах конфликты чаще интерпретировались как коммуникативная проблема, углубляясь в социальную динамику, стало очевидным влияние коммуникации на конфликты. Поэтому целью было улучшить разрешение конфликтов за счет улучшения общения, развития толерантности, обучения конструктивному общению, управления агрессией и избегания влияния негативных стереотипов. Управление конфликтами ориентировано на процесс. При управлении конфликтами в организациях стали подчеркивать поведение сторон конфликта, выбор подходящей стратегии с учетом различных критериев: важность интересов и взаимоотношений, соотношение сил. Согласно этому подходу, целью управления конфликтами является разрешение конфликтов. В настоящее время многие ведущие специалисты по разрешению конфликтов считают, что для возникновения конфликта очень важно то, как воспринимают себя стороны конфликта, что они считают сущностью конфликта и какой смысл придают конфликту участники конфликта. Часто придерживаются подхода, что при управлении конфликтом его разрешимость не должна ограничивать деятельность и должна быть главной целью, следует стремиться к трансформации конфликта (англ. Считается, что при многих конфликтах недостаточно ограничиться рациональным решением проблем и улучшением коммуникации между конфликтующими сторонами. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление. что при управлении конфликтом его разрешимость не должна ограничивать деятельность и должна быть главной целью, следует стремиться к трансформации конфликта (англ. Считается, что при многих конфликтах недостаточно ограничиться рациональным решением проблем и улучшением коммуникации между конфликтующими сторонами. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление. что при управлении конфликтом его разрешимость не должна ограничивать деятельность и должна быть главной целью, следует стремиться к трансформации конфликта (англ. Считается, что при многих конфликтах недостаточно ограничиться рациональным решением проблем и улучшением коммуникации между конфликтующими сторонами. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление. трансформация конфликта). Считается, что при многих конфликтах недостаточно ограничиться рациональным решением проблем и улучшением коммуникации между конфликтующими сторонами. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление. трансформация конфликта). Считается, что при многих конфликтах недостаточно ограничиться рациональным решением проблем и улучшением коммуникации между конфликтующими сторонами. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление. Для успешного преодоления сложных конфликтов необходимо понимать и признавать личность сторон конфликта, искать уникальные творческие средства. С другой стороны, исходя из предположения о том, что для конкретного конфликта могут быть важны несколько причин, таких как нехватка ресурсов, неадекватная коммуникация, проблемы идентичности или реального неравенства, можно комбинировать подходы к разрешению и трансформации конфликтов как к разным уровням конфликта. управление.

Современная концепция конфликтов и управления конфликтами в организации. Деятельность организаций связана с решением общих бытовых проблем, различных взглядов и интересов участников, вызовов, вызванных внутренними и внешними изменениями в организации, поэтому возникающие в них конфликты и управление конфликтами являются актуальным аспектом управления человеческими ресурсами.

Некоторые люди связывают термин «конфликт» с негативным опытом или последствиями и стараются не называть разногласия или проблемы конфликтами. Некоторые специалисты по управлению человеческими ресурсами в организациях также избегают использования этого понятия, но это не означает, что подобные явления менее распространены в их организациях, так же как игнорирование конфликтов не означает, что конфликты управляются более успешно. Специалисты по исследованию конфликтов и управлению конфликтами утверждают, что конфликт — это процесс, который возникает, когда человек или группа воспринимают различия и конфликты между своими интересами, убеждениями, ценностями, ресурсами или практиками и интересами другого человека или группы.

. Конфликт представляет собой интерактивный процесс, который проявляется как несовместимость, разногласие или диссонанс внутри или между социальными единицами (людьми, группами, организациями). По разным исследованиям, менеджеры выделяют от 15 до 40 процентов. разрешать конфликты в рабочее время. Специалисты утверждают, что управление конфликтами и работа с другими людьми неразделимы, преодоление конфликтов не является совершенно отдельной деятельностью.

В целом организационные конфликты делятся на две группы по сторонам конфликта: внутриорганизационные конфликты и конфликты между организациями (двумя и более). В соответствии с традиционным подходом к конфликтам в организациях конфликты анализируются и разрешаются на различных уровнях:

• внутренний личностный конфликт (в эту группу входят, например, конфликты, возникающие у члена организации, когда от него требуется выполнение задачи или роли, не соответствующей его квалификации, интересам, целям или ценностям);
• между отдельными лицами в организации (конфликты между начальником и подчиненным, между работниками разных уровней организации, между коллегами);
• между человеком и организацией;
• внутригрупповой конфликт (между членами группы или между подгруппами группы, связанный с групповыми целями, задачами, процедурами).
• Между группами (например, между организационными подразделениями, рабочими группами).

Современные исследователи конфликтов в организации подчеркивают, что конфликт в организации представляет собой многоуровневое явление (индивидуальный, групповой, организационный, национальный уровни культуры). Даже когда конфликт очевиден только на одном уровне, источники, выражение и последствия конфликта обычно выходят за пределы одного уровня. Таким образом, даже когда для окружающих очевидно, что основными сторонами конфликта являются два работника, или когда возникают разногласия между несколькими организациями, конфликт может оказывать влияние на другие уровни деятельности организации. Поэтому при названии конкретного уровня конфликтности акцентируются аспекты причин, источников, основных сторон или участников явного конфликтного процесса.

Для руководителя актуальны вопросы успешного разрешения или управления конфликтами:

• Каковы причины и источники конфликта?
• как это управляется?
• как на это реагируют люди?
• как это влияет на основные функции организации?
• каково ее системное выражение в другой организационной деятельности (других организационных практиках)?

Конфликты, возникающие в организациях, имеют множество причин. Это может быть нехватка ресурсов, неадекватное руководство, проблемы с управлением эффективностью, чрезмерная нагрузка, отсутствие ясности ролей, отсутствие информации, отсутствие открытости, конфликт ценностей и интересов, отсутствие навыков сотрудников, личные факторы и многие другие, связанные с факторы организации, ее среды и сотрудников. Исследователи, изучающие изменения конфликтов и управления ими в современном обществе, выделяют несколько существенных моментов. Например, Warner W. Burke (2014) указывает, что соответствующими условиями для современных организаций, способствующих конфликту, являются: глобализация и вытекающая из этого необходимость лучше понимать и эффективно решать проблемы, связанные с культурной динамикой; постоянные, все более быстрые изменения, особенно во внешней среде организаций, из-за чего организация испытывает нехарактерное ранее состояние «погони», чтобы не отставать; большее разнообразие сотрудников; из-за изменения иерархии в организациях, больше виртуальных команд, независимых групп; возрастающая сложность работы во многих организациях и связанное с этим растущее разнообразие точек зрения и точек зрения; растущая электронная коммуникация, интенсивная электронная переписка снижает количество прямых контактов, поэтому увеличивается свобода общения путем конфронтации; постоянное давление на организации, чтобы они знали и эффективно управляли затратами в условиях дефицита ресурсов, поощряет конкуренцию между всеми сотрудниками, особенно менеджерами. возрастающая сложность работы во многих организациях и связанное с этим растущее разнообразие точек зрения и точек зрения; растущая электронная коммуникация, интенсивная электронная переписка снижает количество прямых контактов, поэтому увеличивается свобода общения путем конфронтации; постоянное давление на организации, чтобы они знали и эффективно управляли затратами в условиях дефицита ресурсов, поощряет конкуренцию между всеми сотрудниками, особенно менеджерами. возрастающая сложность работы во многих организациях и связанное с этим растущее разнообразие точек зрения и точек зрения; растущая электронная коммуникация, интенсивная электронная переписка снижает количество прямых контактов, поэтому увеличивается свобода общения путем конфронтации; постоянное давление на организации, чтобы они знали и эффективно управляли затратами в условиях дефицита ресурсов, поощряет конкуренцию между всеми сотрудниками, особенно менеджерами.

Одной из наиболее общих классификаций источников конфликтов, полезной для выбора модели управления конфликтами, является выделение трех основных групп причин конфликтов:

• социальная взаимозависимость в организациях связана с различными мотивами. Смешанные мотивы являются основой ресурсных конфликтов, когда стороны ощущают нехватку ресурсов и конкурируют за них. В эту группу причин входят конфликты интересови конфликты по поводу результатов;
• потребность или желание поддерживать и развивать положительное представление о себе и группе, к которой принадлежит, может способствовать конфликтам, связанным с идентичностью, принимая форму конфликтов идеологических и ценностных, а также конфликтов отношений;
• стремление поддерживать социально приемлемое, разделяемое понимание мира и задач, которые необходимо выполнить, может привести к социальному когнитивному конфликту, принимая форму когнитивного конфликта или конфликта, связанного с задачей.

Как практики, так и исследователи, проводящие исследования в различных организациях, не имеют однозначного ответа, каковы положительные последствия конфликтов в организациях и как их можно усилить. Мортон Дойч (2006), один из самых выдающихся исследователей конфликтов 20-го века, утверждает, что стороны могут уменьшить или избежать негативных последствий конфликта, следуя конструктивным нормам разрешения. Нормы конструктивного разрешения конфликтов отражают основные ценности: взаимность (уважительное поведение и процесс, соблюдение норм против принуждения, неуважения, мошенничества, безответственности); равенство людей (подразумевается, что все люди достойны уважительного отношения, учитываются их потребности, свобода совести, мысли, выражения); участие в сообществе (взаимное признание с целью сохранения принадлежности к сообществу, уважение ценностей и норм этого сообщества); признание ошибочности (понимание того, что мнения и решения людей могут быть ошибочными, ошибаться могут все стороны конфликта); ненасилие (никакое физическое или психологическое насилие, никакая тактика принуждения, такая как унижение, повреждение имущества, повреждение жизненных возможностей, таких как карьера) для достижения соглашения. Организации, которые придерживаются этих норм, скорее всего, будут иметь более благоприятные исходы для участников конфликта и организации в целом.

Хотя многие конфликты в организациях имеют негативные последствия и, как следствие, большинство руководителей скептически относятся к потенциальным выгодам, правильно управляемые конфликты в организациях могут иметь положительные последствия для отдельных лиц, групп и организации в целом. Результаты исследований в организациях показывают, что одним из основных положительных моментов, связанных с конфликтом, является инновационное поведение, и связь между конфликтом с коллегами и инновационным поведением будет слабее, если в системе вознаграждения организации будет больше распределительной справедливости. Ход конфликтов и успешность их разрешения зависят от многих факторов: например, результаты лонгитюдного исследования, в ходе которого было опрошено более тысячи сотрудников шведских организаций, показывают, что вероятность того, что конфликты будут затяжными, возрастает, при повышении риска работника быть уволенным или переведенным на другое рабочее место или должность; эмоциональные требования; противоречивые требования к работе; плохие карьерные возможности; высокий уровень влияния сотрудников; большая свобода самовыражения. Факторами, снижающими вероятность затягивания конфликтов, являются достаточные ресурсы, хорошие отношения сотрудников с руководителями, руководителями, высокое доверие к руководству, высокая процессуальная справедливость (правильность решений, беспристрастность), достаточная социальная поддержка. Большинство исследователей современных конфликтов в организациях сходятся во мнении, что руководителям важно уметь предвидеть потенциальные источники конфликтов, принимать меры по их устранению или уменьшению, правильно осуществлять предотвращение конфликтов и в то же время стремиться создавать условия для правильного управления конфликтами., чтобы было как можно меньше негативных последствий конфликтов и как можно больше положительных результатов. При решении конфликта важно не только выяснить источники конфликта, но и понять взаимодействие разных источников, их связь с другими элементами конфликта.

Конфликт-менеджмент — процесс управления конфликтом или определенной группой конфликтов, осуществляемый самими участниками или внешними силами, при котором воздействие осуществляется либо индивидуальными способностями, навыками участников, либо институциональными механизмами. Управление конфликтами можно описать как «практику сосредоточения внимания на предотвращении и сведении к минимуму непродуктивных, вредных разногласий и быстром и эффективном использовании ресурсов для прочного и прочного решения, которое может быть принято обеими спорящими сторонами». В широком смысле управление конфликтами включает сдерживание (профилактическая и воспитательная работа, поддержка, развитие), разрешение конфликтов (различные возможные процедуры, методы) и мониторинг (коммуникация, оценка, прогнозирование, управление гневом и конфликтами). В управлении конфликтами можно выделить несколько приоритетов (рис. 5.1). Управление конфликтом может быть направлено на разрешение конфликта, когда устраняются причины, вызвавшие конфликт, меняется понимание сторон, подход к ситуации, ставятся новые более важные или привлекательные цели. Иногда управление конфликтом направлено на регулирование хода конфликта или поддержание его оптимальной интенсивности.

Рисунок 5.1 Основные аспекты управления конфликтами

Стратегии реагирования на конфликты или выбранная последовательность поведенческих тактик имеют множество вариаций, например, Роберт Штернберг и Дайан Добсон (1987) выделили 17 стратегий реагирования человека на конфликты: экономические меры, применение физической силы, ожидание и наблюдение, принятие, отстранение, участие третьей стороны, самоуничижение, сокрытие, переговоры или компромисс, избегание, уступка, манипуляция, вербальная сила, предшествующая история, конфронтационное обсуждение, взаимное обсуждение и отстранение. Организации обычно имеют множество вариантов разрешения каждого конкретного конфликта. Клайв Джонсон и Джеки Кедди (2010) предполагают, что организации обычно имеют ряд альтернативных вариантов для достижения удовлетворительного разрешения конфликта, таких как:

• разрешить конфликт справедливо для самих участников конфликта;
• применять директивный подход (позволить «ударить головой»);
• привлекать к работе с каждой стороной специалиста по образовательному лидерству («коуча»);
• привлечь одну или несколько третьих сторон, которые могут помочь с посредничеством для продвижения вперед;
• участие в совместном судебном процессе;
• быстро перейти к судебным разбирательствам;
• привлекать арбитра или члена комиссии к рассмотрению для заслушивания сторон и принятия решения;
• позволить линейному руководителю играть роль арбитра;
• позволить спору идти своим чередом, возможно, так и не достигнув определенного конца конфликта.

Различные трактовки конфликтов и их управление сгруппированы по нескольким критериям. Например, при анализе в зависимости от того, придается ли большее значение анализу источников конфликта, хода, выбора решения или акцент делается на способах управления конфликтом с продуктивной целью, описательный и нормативный подходы выдающийся. Традиционно существует два основных подхода к конфликтному вмешательству в организацию: процессуальный и структурный, то есть акцент на процессе конфликта и его управлении или организационных структурных вопросах. Эти подходы можно трактовать не как альтернативные, а как дополняющие друг друга, или как варианты, которые применяются с учетом аспектов конфликта и вариантов управления.

• Вмешательство в процессмогут быть направлены на процесс коммуникации, принятие решений, руководство, изменение хода конфликта и его управление и другие важные вопросы. Делается попытка повысить эффективность деятельности организации за счет изменения интенсивности межличностных, внутригрупповых и межгрупповых конфликтов и за счет предоставления членам организации возможности выбора наиболее подходящих к ситуации стилей управления конфликтами.
• Структурное вмешательствоподчеркивает технологические факторы, подготовку задач, организацию, координацию, чтобы члены организации могли работать эффективно. При применении структурного вмешательства предпринимается попытка повысить эффективность деятельности организации за счет характеристик структурного дизайна организации, включающих механизмы дифференциации и интеграции, иерархию, процедуры и систему стимулирования. Например, если причиной конфликта является система мотивации, провоцирующая конфликты отношений из-за неправильной оценки и жесткой личной конкуренции между работниками, то в этом случае структурное вмешательство должно быть направлено на создание системы мотивации, которая кажется работникам справедливой. Структурные вмешательства могут использоваться для изменения организационных процедур, способствующих конфликту, или для структурирования организационной иерархии для прогнозирования потока.

При применении структурного вмешательства одним из возможных вариантов управления и разрешения конфликтов в организациях является выбор определенных ожидаемых мер и процедур разрешения и управления конфликтами и создание условий для применения этих мер. Это наиболее соответствует бюрократическому подходу к управлению конфликтами. В зависимости от характера конфликта и участников используются или рекомендуются к использованию различные инструменты и процедуры для разрешения конфликтов в организации.

Следующие механизмы применимы для индивидуального разрешения споров в организации:

Политика открытых дверей— это процедура, побуждающая работника конфиденциально обсуждать проблему с руководителем (супервайзером, надзирающим или контролирующим лицом) или руководителем, не опасаясь возмездия или иных ответных действий. Многие проблемы, особенно обнаруженные на ранней стадии, не требуют формального расследования, требующего решения руководства. Так человек, к которому обратились, после изучения проблемы может предоставить работнику возможность выбора, стоит ли продолжать формальные действия, или же проблема может быть решена без формального рассмотрения.

Горячие линии для сотрудников— процедуры, которые предлагают сотруднику, пожелавшему остаться анонимным, возможность позвонить человеку, консультирующему или консультирующему по определенным вопросам, для поиска приемлемых вариантов решения проблемы.

Омбудсмен— нейтральное или беспристрастное третье лицо, назначенное внутри организации, занимающее авторитетное положение в организации, роль которого заключается в содействии разрешению конфликтных ситуаций или жалоб при предоставлении конфиденциальной и неформальной помощи. Омбудсмен организации не входит в состав руководства организации, его статус определяется личной репутацией и профессиональным опытом, а также организационными факторами. Деятельность омбудсмена включает установление фактов, консультирование или примирение сторон в споре. Стандарты практики, принятые Международной ассоциацией омбудсменов, определяют, что омбудсмен организации придерживается принципов независимости, нейтральности, беспристрастности, конфиденциальности, неформальности и других принципов.

Посредничество (посредничество)— управляемый третьей стороной процесс достижения взаимоприемлемого разрешения спора между спорящими сторонами. Третья сторона не имеет прямой власти навязывать решение в ходе процесса, но может вносить предложения, которые прокладывают путь к решению, приемлемому для участников и для всех заинтересованных сторон.

Образовательное лидерство(англ. конфликтный коучинг) — процесс анализа конфликта, в котором участвуют один участник или группа конфликта и специалист по разрешению конфликтов. Цель педагогического управления конфликтом – развитие у участника конфликта понимания конфликта, стратегий и навыков взаимодействия. Лицо, осуществляющее воспитательное руководство, может помочь работнику осознать суть спора, распознать эмоции, выяснить и понять расхождения во взглядах сторон, предвидеть возможные последствия, непосредственно разобраться с источником проблемы. Во время интервью исследуется проблемный вопрос или изучается применение полезных приемов решения, например, нейтральная переформулировка проблемы. Один из наиболее распространенных методов разрешения конфликтов в образовательном лидерстве состоит в том, чтобы помочь участникам осознать свои собственные стратегии управления конфликтами или стили разрешения конфликтов (доминирование,

Экспертные комиссии, жюри(англ. Такие решения могут носить обязательный характер или носить только рекомендательный характер для сторон конфликта.

Исполнительный наблюдательный совет(англ. management review boards) — иногда называют советом по разрешению споров. Такие группы состоят исключительно из менеджеров, обладающих более или менее тем же опытом, что и группы экспертной оценки. Решения этой группы также могут носить окончательный или рекомендательный характер.

Арбитраж— это процесс, в котором нейтральная третья сторона имеет право разрешить спор, а также сформулировать и объявить о разрешении конфликта. Это может быть обязывающее или необязывающее решение в зависимости от существующего правового регулирования и модели арбитражного процесса. Арбитраж можно понимать в широком смысле — это процесс разрешения споров, в котором спор передается на рассмотрение беспристрастной третьей стороне, которая дает сторонам возможность представить свои доказательства и аргументы и выносит решение о том, как следует разрешить спор..