Цель темы: обсудить понятие мотивации сотрудников в пространстве научных дискуссий, значение стиля управления руководителя для мотивации подчиненных. Раскрыть значение мотивации сотрудников в процессе управления организациями. Описать связи между моделями организационного управления и мотивацией сотрудников. Рассмотреть общую схему процесса мотивации человека. Представить развитие инструментов мотивации сотрудников в историческом контексте. Проанализируйте Абрахама Х. Маслоу, Фредерика И. Герцберга, Дэвида Макклелланда и др. особенности теоретических представлений специалистов и обсудить возможности их применения для достижения устойчивой работы. Познакомьтесь с рабочими мотивами и преобладающими потребностями россиян.
Когда руководитель организует работу своих подчиненных, ему приходится решать, кто, когда и как он намерен выполнять ту или иную задачу. К сожалению, в повседневной жизни не каждое решение руководителя о назначении работника выполняется одинаково хорошо. Происходит это по разным причинам, ведь не всегда удается правильно понять, какие личные потребности и какие мотивы их реализации приводят сотрудников к выполнению поставленной задачи.
В современном процессе управления человеческими ресурсами пренебрежение личными потребностями и мотивацией сотрудников к работе может иметь негативные последствия для всей организации, поэтому вполне вероятно, что игнорирующим их руководителям будет трудно повысить эффективность и качество работы подчиненных. работу и достижение целей организации.
Целевое поведение каждой личности определяется определенными причинами. Хотя само движение человека не требует никакой причины, то есть мотива, но для того, чтобы двигаться в определенном направлении, человек действует мотивированно. Подобных примеров можно привести и больше, так, по Д. К. Макклелланду (1987), факт действия не свидетельствует о наличии мотива. Именно интерес индивида, основанный на его намерениях периодически или постоянно достигать «целевой ситуации», лучше всего объясняет причины деятельности, т. е. мотивы. Мотивы труда появляются только тогда, когда труд становится одним из основных (или даже единственным) условий достижения личных целей, поэтому они являются той движущей силой, внутренним двигателем, под влиянием которого люди прилагают усилия для выполнения той или иной работы с целью для удовлетворения личных потребностей.
Почему люди ведут себя по-разному в сходной рабочей ситуации, помогает понять правильное восприятие различных мотивов деятельности. Во-первых, профессионалы в области управления признают, что мотивация к работе может проявляться сознательно и бессознательно. Человек может сознательно и публично действовать, чтобы добиться признания, большей ответственности, более высоких обязанностей и т. п., но истинные причины такой деятельности часто скрыты и часто проявляются неосознанно. Мотивы работника, уделяющего много внимания общению с коллегами, могут быть различными: желание действовать и быть затронутым, уверенность, скука, радость, привычка и др. Как видно, на определенное поведение человека может воздействовать не один, а несколько мотивов, среди которых есть и те, которые влияют на конкретное поведение. Когда человек осознает мотивы своего поведения, это его сознательное намерение действовать, когда он не понимает — речь может идти лишь о неосознанно выраженных намерениях действовать, которые обычно проявляются его неясными пожеланиями или когда человек не всегда способен адекватно объяснить свои намерения. Многие специалисты сходятся во мнении, что мотивы труда редко выражаются очевидным образом, вследствие чего об истинных мотивах деятельности можно судить только по активности, проявляемой индивидом, и его поведению.
Во-вторых, картина будет неполной, если при рассмотрении мотивов труда человека будет опущен компонент ценностной ориентации его сотрудников с точки зрения руководителя. Дело в том, что люди разных культур по-разному оценивают работу и процессы общения. Можно согласиться с тем, что, например, стремление чего-то добиться универсально, но в разных культурах это стремление выражается по-разному. Абсолютное большинство американцев ориентировано на личные достижения, и, например, перспектива принадлежности к коллективу остается одной из главных ценностей для значительной части российцев.
Таким образом, трудовой мотив – это причина действия, возникающая из стремления человека удовлетворить свои потребности и интересы, связанные с трудовой средой, стремление реализовать ожидания, ценности, цели и т.
Мотивы труда можно рассматривать со структурной точки зрения, которая состоит из следующих факторов:
- благополучие, обеспечивающее реализацию соответствующих потребностей;
- трудовое действие, необходимое для достижения желаемого благополучия;
- материальные и моральные затраты, связанные с работой.
Потребности человека имеют тенденцию усиливаться, ослабевать, изменяться и т. д., в результате чего постоянно меняются мотивы к действию, поэтому в своей повседневной деятельности руководители должны следить за тем, какие мотивы влияют на поведение сотрудников, и на этой основе направлять свои трудовые усилия на выполнение поставленных задач.. Когда сотрудник получает желаемое вознаграждение за проделанную работу, он чувствует себя удовлетворенным своими стремлениями. При достаточной реализации одни потребности меняют приоритеты двигательной деятельности, вместо прежних мотивов появляются другие.
Большое влияние на формирование мотивов оказывает способность общества (сообщества) предложить индивидууму «корзину» мотивов того или иного рода, отвечающую его потребностям. Ниже приведены наиболее часто упоминаемые мотивы работы, актуальные для текущей управленческой среды:
- желание использовать гибкий график работы;
- самоидентификация с поставленной рабочей задачей;
- ориентация на улучшение соотношения затрат и результатов, готовность идти на риск;
- поведенческая направленность на конструктивное сотрудничество;
- внедрение норм социальной ответственности по отношению к коллегам;
- возможность быть в курсе дел организации;
- вовлеченность в реализацию организационных целей, перспективная направленность;
- интеграция в дела компании, передача ответственности, самоконтроль;
- возможности для творческой и инновационной деятельности;
- условия повышения профессиональной квалификации;
- способность принимать решения;
- профессиональная мобильность и благоприятные условия для карьерного роста.
В целом можно рассматривать классификации мотивов поведения человека по другим основаниям. Например, одним из первых, кто понял природу мотивов и описал их, был психолог Уильям Макдугалл, который еще в 40-х годах 20 века утверждал, что поведение человека передается из поколения в поколение инстинктивными тенденциями (рассматриваемыми автору быть мотивами), такие как поиск пищи, секса, страха, любопытства, материнства, заботы, общения, помощи, самооценки, принадлежности и т. д. Систематический перечень мотивов поведения человека был представлен в 1938 г. американским психологом Генри А. Мюрреем, который первым выделил более двадцати мотивов и заявил, что факторы среды определяют, как мотивы распределяются и влияют на поведение человека. Исследуя потребности и мотивы людей, Х.А. Мюррей в основном использовал свой собственный Тематический апперцептивный тест., что позволило сделать более точные выводы о мотивах.
Несмотря на очевидный вклад в развитие концепции мотивационных процессов, концепция, предложенная Х. Мюрреем, также подверглась критике в связи с тем, что все испытуемые Х. Мюррея были мужчинами с высоким IQ..
Каждая деятельность связана с соответствующими психологическими, нравственными, финансовыми и т. д. затрат и имеет свою оценку. Высокая интенсивность труда может отпугнуть сотрудников, если не будут созданы условия для восстановления работоспособности. Возможна и другая ситуация, когда работник ради достижения определенного качества жизни готов пожертвовать здоровьем в обмен на дополнительные блага (различные льготы и т.п.), потому что общество санкционирует их законом. При этом сила одного или нескольких мотивов определяет степень актуальности желаемого результата — чем важнее результат, тем активнее действует человек для удовлетворения своих желаний.
Российский ученый Петр В. Журавлев и его коллеги (2000) в своих исследованиях обнаружили, что большинство людей оценивают мотивы своей работы с учетом:
- принадлежность к коллективу, или чувство «стада»,что характерно в тех случаях, когда групповая мораль, корпоративная культура и тому подобные аспекты становятся основными ценностями при выборе рабочего места (мотивы этой группы особенно характерны для восточной, например, японской, модели управления);
- личное заведение, что характерно для стремящихся к карьере людей молодого и среднего возраста (по мнению Ф. Герцберга, эти мотивы являются доминирующими у высококвалифицированных специалистов);
- независимость, что характерно для «деловых» людей, которые согласны пожертвовать своей стабильностью и высокой зарплатой ради стремления быть «собственником и управлять собственным бизнесом» (такие люди часто склонны к риску, они постоянно ищут новые возможности для бизнеса );
- стабильность(надежность), что является мотивом «независимости» (со знаком оппозиции); стабильность деятельности для этих людей приемлема (в силу различных исторических перипетий и национальных особенностей, вероятно, что людей этой группы в России больше, чем стремящихся к установлению или независимости);
- получение новых знаний и приобретение товаров и т.д.,которые характерны для жителей экономически развитых стран, когда приоритет отдается новым продуктам и услугам (эти мотивы составляют основу управления рынком в различных сферах, прежде всего в маркетинге);
- справедливость,что характерно для всей истории человеческой цивилизации, хотя в каждом обществе существуют свои критерии оценки справедливости (этот мотив важен в менеджменте, поскольку неправильная оценка усиливает демотивацию труда сотрудников);
- гонки или соревнования, что генетически свойственно многим людям (это составляет основу достижения желаемого эффекта в деятельности организации).
В организационной среде реализуются такие личностные потребности, как чувство «потери» и мотивации к труду, поэтому принято считать, что одним из важнейших факторов, побуждающих людей стремиться к реализации своих идей, является их мотивация к труду. Понятие мотивации в общем смысле относится к психологическому состоянию человека (внутреннему побуждению или потребности), которое связано только с характерными для этого человека мотивами, целями, ценностями и личностью и определяет его «степень решимости» действовать для того, чтобы добиться чего-то. В этом аспекте ценно прозрение, высказанное Маршаллом Р. Джонсом еще в 1955 г., о том, что целью мотивации является выяснение того, «как происходит поведение, что его мотивирует, как оно происходит, что направляет его и завершает его». Специалисты в целом согласны с тем, что понятие мотивации следует отличать от понятия мотивации как части процесса управления.. Именно эффект или влияние менеджера на работника наряду с человеческими потребностями и мотивацией к действию находится в центре внимания процесса мотивации и всех теорий мотивации.
Письменная история человечества говорит о том, что со времен Древнего Египта и Греции до тридцатых годов 20 века наиболее распространенным был метод мотивации «кнут и пряник». Лишь около 1910 г. с появлением работ Ф. У. Тейлора, т. е. появлением «школы научного менеджмента», был предложен усовершенствованный метод «кнута и пряника».
В то время в лексикон менеджмента было введено понятие «достаточная ежедневная норма выпуска», и тем, кто производил больше продукции, предлагалась более высокая заработная плата.
Мотивация сотрудников остается лишь желаемым «хорошим делом» и не перерастает в эффективную программу мероприятий до тех пор, пока менеджеры, имеющие «товарную корзину», не начнут воздействовать (влиять) на поведение сотрудников. Для этого могут использоваться различные средства материального (прямого и косвенного) и морального поощрения (см. табл. 4.1.1).
Таблица 4.1.1. Элементы инструментов продвижения сотрудников организации – «товарная корзина» – система
| Форма продвижения | Инструменты мотивации |
| 1 | 2 |
| 1. Материальная реклама | |
| 1.1. Прямое продвижение материала | |
| Базовая заработная плата | Единовременная, временная оплата труда, а также оклад |
| Дополнительная заработная плата | Доплаты, премии и доплаты за сверхурочную работу, работу в ночное время, профессиональное мастерство, условия труда, совмещение профессий, а также для подростков, кормящих матерей, работу в выходные и праздничные дни и др. |
| Разовые выплаты из чистой прибыли организации (премии) | Годовой, полугодовой, св. Рождество, Пасха и т. отпускные с учетом стажа работы в организации, полученной заработной платы, трудовой дисциплины, активности и т.д. |
| Разделение прибыли | Выплаты из фонда поощрения, производимые в составе чистой прибыли (обычно используются для поощрения работников, напрямую зависящих от размера прибыли) |
| Участие в уставном капитале | Получение дивидендов на акции организации, приобретенные безвозмездно (после их приобретения, а также со скидкой и т.п.) |
| Дополнительные/специальные льготные программы | Подарки за особые заслуги, командировочные расходы членов семьи и т. д. |
| 1 | 2 |
| 2. Косвенное продвижение материала | |
| Оплата транспортных расходов | Покупка автомобилей с полным или частичным обслуживанием, покрытие транспортных расходов до работы и обратно |
| Выплаты из сберегательных фондов | Сберегательные вклады с процентной ставкой не ниже, чем в коммерческих банках |
| Питание за счет организации | Организация бесплатного питания в компании, выделение субсидии на питание |
| Легкая продажа промышленных товаров | Выделение средств на скидки на товары, реализуемые организацией |
| Стипендиальные фонды | Покрытие расходов на обучение (полностью или частично) |
| Основы программ обучения и образования | Полное или частичное покрытие расходов на обучение (переподготовку) работников, дошкольные и школьные образовательные учреждения для детей и внуков работников, назначение льготных стипендий и др. |
| Программы медицинского обслуживания | Организация бесплатной (частично платной) медицинской помощи работникам |
| Программы жилищного строительства | Выделение всех или части средств на строительство собственного жилья работников организации |
| Социальные услуги и льготные программы | Покрытие расходов на самостоятельно выбранные работниками социальные услуги и льготы |
| Программы страхования жизни | Полная или частичная уплата страховых взносов по страхованию жизни работников и членов их семей, назначение пособий по временной нетрудоспособности и др. |
| Программы медицинского страхования | Полная или частичная оплата страховых взносов на медицинское страхование работников и членов их семей |
| Программы отчислений в пенсионные фонды | Перечисление взносов в выбранные работниками пенсионные фонды |
| 1 | 2 |
| 3. Нематериальное (моральное) поощрение | |
| Регулирование рабочего времени | Предоставление дополнительных дней отдыха (отпусков), выбор и продление времени отпуска, установление гибкого графика работы, гибкого рабочего времени или, по взаимному согласию руководителя и работника, его сокращение и т. д. |
| Совершенствование организационной части рабочего процесса | Внедрение и совершенствование творческих элементов в рабочем процессе, условия для участия в процессе принятия решений, возможность продвижения по карьерной лестнице, творческие прикомандирования и др. |
| Программа мер признания | Участие в визитах руководителя организации-партнера или важного лица, награждение почетными именами, награждение переходным кубком, благодарственными письмами и флажками, фирменная папка, официальное портфолио, вывешивание личного фото на доску почета, вручение цветов, торта, дорогое шампанское или бутылка вина в рабочей обстановке или с доставкой на дом и т.д. |
| Программы социально-культурных мероприятий | Создание условий для участия в деятельности клубов и обществ организации, спортивных, профессиональных и т.д. покрытие расходов на посещение клубов и мероприятий, участие в организованных организацией экскурсиях и пикниках, коллективное празднование знаменательных дат для сотрудников и членов их семей, билеты на премьеру спектакля или фильма и т. д. |
Возможности использования различных «товаров», способствующих эффективной работе, показывают взаимодействие человека с внутренней и внешней средой организации (более подробно рассмотрено в главе 1 учебника).
Согласно Брюсу Р. Джуэллу (2002), правильная мотивация сотрудников создает в организации взаимовыгодную (как для сотрудников, так и для организации) среду (см. Таблицу 4.1.2).
Таблица 4.1.2. Преимущества мотивации для организации и ее сотрудников (по материалам: Jewell, 2002 г.)
| Преимущества мотивации для сотрудника | Преимущества мотивации для организации |
| Желание быть на работе | Более высокий уровень производительности труда |
| Гордость за свою работу | Меньшая текучесть кадров |
| Отсутствие негативного отношения к организации | Меньше прогулов |
| Преданность делу и удовлетворение от работы | Лучшее качество и меньше потерь |
| Изменения чаще принимаются, чем сопротивляются | |
| Идеи с большей вероятностью будут реализованы и станут собственностью |
Резюмируя, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников не будет эффективной, если не будет предложена подходящая мотивационная «корзина товаров» или руководитель не проявит стремления понять мотивы, потребности и ожидания сотрудников организации как коллектива и каждого. индивидуально соглашается для достижения целей организации. Хороший менеджер понимает, что люди мотивированы на достижение лучших результатов разными вещами, поэтому без выявления причин поведения сотрудников ни одна мотивационная программа, подготовленная в организации, не будет эффективной.