На ранней стадии развития теорий управления существовало убеждение, что если будут установлены эффективные методы выполнения задач, организационные цели могут быть достигнуты за счет самоотверженной работы сотрудников. подчиненные. Еще в 1930-х годах теория и практика управления считали человека «экономическим животным», которое больше работает за более высокую плату. Главной обязанностью руководителей организаций в то время был детальный надзор и контроль за своими подчиненными. Спустя десятилетие интерес стал вызывать не только денежное поощрение сотрудников. Экономическая оценка человека, признанная теориями управления «традиционной моделью», была заменена «моделью человеческих отношений», в основе которой лежало допущение, что людей, являющихся членами социальной системы, можно мотивировать, просто показывая им дополнительное внимание в дополнение к денежному пособию. В этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы сотрудники чувствовали себя полезными и важными. Позднее стало понятно, что сотрудников в организации мотивируют многие факторы, они охотно выполняют поручения, работа может быть как нужной, так и полезной. После того, как такой подход укоренился в управленческой практике, сотрудники стали цениться как имеющие творческое начало, способные работать самостоятельно и должным образом контролировать свои действия. В этом случае обязанностью руководителя является создание среды, в которой подчиненные могут раскрыть свои способности и внести свой вклад в деятельность организации. Подход к мотивации сотрудников к более эффективной работе с использованием факторов личного самовыражения называется «моделью человеческих ресурсов». что сотрудники в организации мотивированы многими факторами, они охотно выполняют поручения, работа может быть как нужной, так и полезной. После того, как такой подход укоренился в управленческой практике, сотрудники стали цениться как имеющие творческое начало, способные работать самостоятельно и должным образом контролировать свои действия. В этом случае обязанностью руководителя является создание среды, в которой подчиненные могут раскрыть свои способности и внести свой вклад в деятельность организации. Подход к мотивации сотрудников к более эффективной работе с использованием факторов личного самовыражения называется «моделью человеческих ресурсов». что сотрудники в организации мотивированы многими факторами, они охотно выполняют поручения, работа может быть как нужной, так и полезной. После того, как такой подход укоренился в управленческой практике, сотрудники стали цениться как имеющие творческое начало, способные работать самостоятельно и должным образом контролировать свои действия. В этом случае обязанностью руководителя является создание среды, в которой подчиненные могут раскрыть свои способности и внести свой вклад в деятельность организации. Подход к мотивации сотрудников к более эффективной работе с использованием факторов личного самовыражения называется «моделью человеческих ресурсов». сотрудники стали цениться как имеющие творческое начало, способные работать самостоятельно и должным образом контролировать свои действия. В этом случае обязанностью руководителя является создание среды, в которой подчиненные могут раскрыть свои способности и внести свой вклад в деятельность организации. Подход к мотивации сотрудников к более эффективной работе с использованием факторов личного самовыражения называется «моделью человеческих ресурсов». сотрудники стали цениться как имеющие творческое начало, способные работать самостоятельно и должным образом контролировать свои действия. В этом случае обязанностью руководителя является создание среды, в которой подчиненные могут раскрыть свои способности и внести свой вклад в деятельность организации. Подход к мотивации сотрудников к более эффективной работе с использованием факторов личного самовыражения называется «моделью человеческих ресурсов».
Традиционные модели человеческих отношений и управления человеческими ресурсами сформировали предпосылки для появления теорий мотивации. В табл. 4.2.2 обобщены подходы к мотивации сотрудников с учетом смены моделей организационного управления (от ранних к текущим). Обычно все модели строятся на общем подходе к человеку, характерном поведении руководителя, ожидаемой реакции подчиненных, поэтому приведенная выше схема наглядно показывает, что в основе моделей лежит в основном концепция стилей управления характеристикой руководителя. той или иной модели.
Таблица 4.2.1. Взаимосвязь между моделями организационного управления и мотивацией сотрудников
| Традиционная модель | Модель человеческих отношений | Модель человеческих ресурсов | Модель человеческого потенциала |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Отношение к сотрудникам | |||
| Работа по своей сути неприятна для многих людейТо, ради чего люди работают, не так важно, как оплата трудаНемногие будут готовы/способны выполнять работу, требующую творчества, самоконтроля или дисциплины. | 1. Люди хотят чувствовать себя полезными и важными 2. Люди хотят кому-то принадлежать и в то же время хотят, чтобы их индивидуальность была признана, это важнее денег и больше денег мотивирует их работать лучше | 1. Работа не помеха. Люди хотят внести свой вклад в достижение значимых целей, особенно если они помогли их сформулировать. 2. Многие люди могут быть более творческими, независимыми и способными контролировать и дисциплинировать себя. | 1. У людей есть потенциал, который они хотят использовать для развития себя и всей организации 2. Для достижения своих целей сотрудники вносят свой вклад в достижение общих целей организации |
| Характерный способ обращения с сотрудниками руководителя | |||
| 1. Детально контролирует и контролирует каждого подчиненного 2. Разбивает задачу на простые, повторяющиеся и простые в освоении операции. | 1. Стремится к тому, чтобы все сотрудники чувствовали себя полезными и важными 2. Информирует подчиненных об их планах и выслушивает их мнение о возможных и существующих возражениях | 1. Создает рабочую среду, которая побуждает подчиненных добиваться результатов, соответствующих их опыту и способностям. 2. Развивает и передает навыки самоконтроля подчиненных | 1. Руководитель создает рабочую среду, в которой работники могут в полной мере реализовать свой потенциал, почувствовать себя коллегами (партнерами), открыть в себе новые личностные способности, |
| 1 | 2 К 3 | 4 | |
| 3. Устанавливает четкие рабочие процедуры и операции и требует от сотрудников их строгого соблюдения. | 3. Позволяет подчиненным действовать в соответствии с принципами самоуправления и самоконтроля в рутинных условиях. | их силы 3. Призывает сотрудников к активному участию в реализации целей организации. | обеспечение личного и организационного роста и сходства в конкурентной среде |
| Последствия | |||
| 1. Люди могут любить свою природу только тогда, когда зарплата достаточна, а руководитель справедлив. 2. Если задачи относительно простые и подчиненные правильно контролируются, то они будут работать по установленным требованиям (стандартам) | 1. Если руководитель делится своими знаниями с подчиненными и дает им возможность участвовать в решении повседневных рабочих вопросов, то удовлетворяется их желание чувствовать себя важным и принадлежащим к организации 2. Удовлетворяя желания подчиненных, указанные в пункте 1, улучшится моральный климат коллектива и снизится сопротивление руководителям, возникнет потребность в сотрудничестве | 1. В целях повышения эффективности работы расширяется влияние подчиненных на трудовую деятельность, самоконтроль и направленность 2. Если подчиненным помогают использовать собственные человеческие ресурсы, создается «побочный продукт» — удовлетворенность работой. | 1. Развитие человеческого потенциала повышает индивидуальную ответственность и появление чувства сопричастности 2. Повышение пределов самоконтроля повышает удовлетворенность, ответственность и чувство большей самооценки в организации, что помогает организации достигать поставленных целей. |
Учитывая, чем объясняется поведение работника, каковы его внутренние причины, все теории мотивации делятся на две группы, которые анализируют:
- содержание мотивации (потребности);
- процесс мотивации.
Содержательные теории обсуждают то, что можно считать причиной определенного поведения человека, поэтому эти теории в первую очередь исследуют природу человеческих потребностей и мотивов и объясняют их структуру. По мнению А. Сакала (2003), руководитель для достижения мотивированного поведения своих подчиненных должен:
- прогнозировать организационные цели, достойные внимания сотрудников (сила мотивации);
- использовать стимулы (мотивы) для достижения целей (вознаграждение);
- убедиться, что цели реалистичны (выполнимы).
Процессуальные теории акцентируют внимание на изменении поведения человека, в достаточной мере удовлетворившего свои личные потребности, за счет возможностей, возникших в соответствующей ситуации. Эти теории не ставят задачи отрицания потребности, а лишь объясняют, что причиной поведения человека можно считать личное восприятие ситуации и ожидаемых последствий., 1971 и др.).
Независимо от того, какой концепции придерживаются, для мотивации сотрудников руководителям на практике приходится оценивать различные и часто противоречивые факторы внутренней среды, характеризующие отдельного человека и всю организацию. Эти факторы можно разделить на следующие группы:
- индивид как личность с унаследованными свойствами, способностями, результатами своего воспитания;
- принадлежность человека к определенной социальной группе, его возраст, опыт, профессиональная подготовка и т. д.;
- коллеги с их нормами поведения, межличностными отношениями, стремлением к сотрудничеству или конфликту;
- культура организации, ее цели и характер ее деятельности.
Кроме того, было замечено, что внешняя среда организации влияет на факторы внутренней среды. Особое место здесь занимают культурные (и поликультурные) различия между разными странами.
Филип Р. Харрис и Роберт Т. Моран (1991) изучали культуры западных и некоторых восточноазиатских стран и пришли к выводу, что культурные различия влияют не только на формирование жизни, ценностей людей, но и на их поведенческие приоритеты (см. табл. 4.2.2)..
На поведение каждого индивида влияют социально-экономические стороны жизни, например, во время потрясений или кризисов у большинства людей актуализируется обеспечение источника средств к существованию и чувство самосохранения, тогда как в период экономический рост и стабильность, возрастает важность поиска признания, стремление к совершенствованию и т.д.
Таблица 4.2.2. Сравнение приоритетных культурных норм и верований в странах Восточной Азии и Запада
| Культурные нормы и ценности | |
| Страны Восточной Азии | западные страны |
| Социальная справедливость | Уровень жизни человека |
| Группа, команда | Человек |
| Экономия | Потребление |
| Широкие семейные отношения | Независимая и меняющаяся семья |
| Строгая дисциплина и личная мотивация | Упрощенные требования к трудовой этике и иерархии |
| Протокол, ранг, статус | Неформальные рабочие отношения и личная компетентность |
| Избегание конфликтов | Управление конфликтами |
На рис. 4.2.1 представлена диаграмма, объясняющая общую логику процесса мотивации человека. Мы видим, что процесс мотивации требует от руководителей значительных усилий для достижения желаемых результатов, поскольку необходимо выяснить, каковы преобладающие мотивы работников к труду, оценить экономическую и социальную ситуацию в стране (регионе, местности), актуализировать систему ценностей, взращенную в организации, понимать существующие возможности и учитывать это, использовать мотивы желаемого поведения сотрудников и реализовывать цель, и, наконец, давать справедливое вознаграждение. Удовлетворить все потребности человека невозможно, но современная наука, достижения в экономической и социальной сфере уже дают ответ на вопрос, как удовлетворить большинство потребностей.
С учетом развития концепций мотивации в контексте развития теорий управления важными в практике управления в разные периоды признаются разные средства удовлетворения потребностей.
Рисунок 4.2.1. Общая схема процесса мотивации человека
В таблице 4.2.3 показано развитие инструментов мотивации сотрудников с учетом сложившихся потребностей в разные периоды.
Таблица 4.2.3. Развитие инструментов мотивации сотрудников с начала 20 века по настоящее время
| Период | Модель управления и авторы | Преобладающее отношение к потребностям сотрудников | Мотивационные инструменты для удовлетворения потребностей |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| До 1940-х годов | Традиционный: Ф. Тейлор Х. Форд Х. Файоль | Физиологический: базовая оплатаеда и т. д. Безопасность: безопасная работафинансовая независимость и др. | Условия труда, заработная плата, строгий трудовой регламент, контроль, штрафы, хорошая организация труда и т.д. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Четвертые шестидесятые годы 20 века | Человеческие отношения: Э. Мэйо К. Барнард Человеческие ресурсы: Д. МакГрегор А. Маслоу К. Альдерфер Д. Макклелланд Ф. Герцберг К. Левин | Социальное: коммуникациячленство в группе и т.д. С уважением: признаниеответственность и др. | Общий встречи, праздники, дискуссии на работе и с коллегами, подходящий стиль управления, позитивный микроклимат среди коллег, выделение личного вклада в коллективные результаты, физическое лицо оценка достижений, снижение влияния жесткого контроля, ориентация на работника, делегирование полномочий и т.д. |
| 7-е десятилетие 20 века | С. Адамс В. Врум Э. Лоулер Л. Портер П. Друкер Э. Локк Ф. Скиннер | Выражения: возможности для улучшениявыражать творчество и т. д. | Подкрепление желаемого поведения в нужный момент, активное участие в реализации целей организации, постановке индивидуальных целей, повышении квалификации, адекватной и справедливой оценке результатов работы и т. д. |
| После 1980-х | Развитие потенциала личности: М. Армстронг Т. Питерс Р. Уотерман В. Учис Р. Суонсон Ю. Барух С. Багдадли и соавт. | Реализация жизненных целей: выражать благосклонность мультикультурной средеиндивидуальная компетентностьиндивидуальная карьера и др. | Связывание жизни работника с организацией, увязывание общих и общепризнанных ценностей с целями организации, философией качества, личной карьерой, отношением к счастью и др. |
Часто обсуждается вопрос о том, можно ли достоверно определить, какие из мотивов являются доминирующими в определенный момент и какое влияние они оказывают на возникновение потребностей или их развитие?По мнению Д. Мак-Клелланда (1987), даже актуализированные мотивы могут оказывать действие неосознанно, проявляясь лишь в виде симптомов, поэтому не всегда воспринимаются человеком. По мнению Д. Макклелланда, это доказывает, что воспринимаемые мотивы и заявленные усилия человека не показывают силы мотива. Это вызывает значительные трудности в практической деятельности, чтобы выяснить, знает ли и умеет ли человек правильно описать истинные мотивы своей деятельности. Например, когда человек выбирает материальное вознаграждение как самое главное, он может бессознательно принять свои истинные мотивы за действия. Таким образом, наблюдая за поведением человека, к сожалению, не всегда можно определить, что им действительно движет.
С другой стороны, не зная настоящей причины, невозможно достоверно определить, как индивид отреагирует на тот или иной мотивационный инструмент, предлагаемый организацией. Например, можно согласиться с мнением Ю. Касюлиса и В. Барвидиенеса (2005) и многих зарубежных специалистов о том, что «мотивацию следует рассматривать как вероятностный процесс, то, что движет человеком в конкретной ситуации». Поскольку мы вряд ли сможем найти двух одинаковых людей, именно с этих позиций и должна объясняться любая теория мотивации. Признав этот факт, можно сказать, что целью теорий мотивации является определение возможного поведения человека по определенной системе признаков.
Декларируемые положения теорий мотивации, как и другие теоретические положения, предназначенные для изучения социальных процессов, должны оцениваться в постоянно меняющейся среде с точки зрения человеческого фактора, то есть выбора поведенческого разнообразия. По словам Ф. Герцберга (1959), список, показывающий, чего хотят люди, не подходит для долгосрочного планирования.
В следующих подразделах этой темы мы более подробно обсудим идеи создателей содержательных теорий мотивации, которые чаще упоминаются в литературных источниках, и оценим сложившиеся потребности в России.