Американский ученый проф. Д. МакГрегор (1957, 1960) одним из первых заявил, что нет смысла обсуждать любую модель мотивации сотрудников, если она не связана со стилем управления руководителя.. Стиль управления в контексте мотивации – это привычный для руководителя способ обращения с подчиненными, который показывает влияние и новые стимулы для достижения целей. Традиционная модель управления организациями основана на директивах, строгих организационных правилах и т. д., и, как следствие, для этой модели характерно лидерство, основанное на автократическом поведении. Руководитель автократического типа видит свою миссию в том, чтобы держать сотрудников в железной хватке, постоянно стремясь заполучить все новые и новые рычаги власти и контроля. Этот тип руководителя, руководствуясь личными суждениями, воздействует на подчиненных, не сомневаясь в возможных ошибках.

В отличие от традиционной модели, основанной на автократии, подход руководителя к сотрудникам в модели человеческих отношений основан на ином поведении с подчиненными, так как признается, что они лично хотят быть полезными и принадлежать кому-то. Такое отношение руководителя к своим подчиненным хотя и помогало объяснить особенности перехода от авторитарного стиля руководства к демократическому, но, по мнению Д. МакГрегора и других исследователей, свидетельствует лишь о несколько более сложном подходе к манипулированию подчиненными.

В своем исследовании Д. Макгрегор обратил внимание на то, что всякая управленческая деятельность основывается на предположениях (гипотезах), обобщениях и решениях. Причиной предположений часто является бессознательное внутреннее состояние человека, в результате которого решения, принимаемые на основе гипотезы, не всегда правильно отражают действительность. Следствие — неправильные действия менеджера. Д. МакГрегор отмечает, что в этом случае менеджер следует принципу: «Я думаю, что выдвигаемые мной предположения могут быть приняты даже без их проверки и обоснования» (1960). В такой постановке менеджера акцент делается не на поиске операционной эффективности, а на предварительной, автократической, «практичности», поэтому, по мнению автора, основной проблемой организационных менеджеров является их неумение использовать творческие силы. сотрудников, особенно используя их воображение, интеллект, изобретательность, творчество и потребность брать на себя ответственность. В то же время Д. Макгрегор указывает, что положительное отношение руководителя к способностям, знаниям и опыту подчиненных помогает ему формировать адекватное мнение об окружающем и реже совершать ошибки.

Д. МакГрегор разделил индивидуальный приоритетный подход к другим людям и работе на две альтернативные группы и назвал их теориями «X» и «Y». Вышеупомянутые теории основаны на противоположных предположениях о готовности людей работать с пользой в организации.

Среди сторонников Теории X есть люди, которые считают, что:

• работа по своей природе неприятна большинству людей;
• у многих людей нет амбиций, поэтому они предъявляют к себе мало требований и соглашаются на то, чтобы их вели;
• у большинства людей нет творческих способностей;
• мотивированы только уровнями физиологических потребностей и потребностей в безопасности;
• большинство людей необходимо постоянно контролировать и часто принуждать к достижению организационных целей.

По мнению Д. МакГрегора, сторонники Теории X придерживаются предположения о массовой посредственности. По их мнению, у масс есть только физиологические потребности (заработок, жилье, пища, сон, секс и т. д.). Согласно логике Теории X, главная задача менеджеров — заставить подчиненных работать и контролировать их действия. Руководители типа Х лично руководят работой подчиненных и для ее выполнения часто прибегают к психологическому давлению или даже принуждению подчиненных. Они любят вооружаться различными правилами, которые «жестко» регламентируют поведение подчиненных. По мнению автора (1997), лидер типа X, если он избегает открытого принуждения и использует стимулы, может быть признан покорным автократом. Бывают случаи, когда такие руководители соглашаются привлекать подчиненных к планированию задач,

По словам Д. МакГрегора, сторонники теории «Y» убеждены, что:

• мотивация людей осуществляется не только на физиологическом и обеспечительном уровнях, но и через потребности социального и других более высоких уровней;
• работа – естественный процесс, если созданы благоприятные условия;
• творческие способности людей в реализации организационных целей очень распространены;
• сотрудники могут самостоятельно определять приоритеты в работе и творчески выполнять адекватно мотивированную работу;
• организационные цели могут быть достигнуты путем уделения особого внимания развитию навыков самоконтроля подчиненных.

Согласно логике теории «Y», основной задачей руководителей, основанных на демократическом стиле управления в своей деятельности, является поддержка подчиненных в развитии их потенциальных способностей эффективно способствовать реализации целей организации. Сторонники теории «Y» — напротив, отстаивают концепцию «сложного человека», в основе которой лежит интеграция организационных и индивидуальных целей и побуждение подчиненных к более качественной работе с учетом потребностей более высокого уровня (сотрудничество, признание, развитие). ). Для организаций с таким подходом к сотрудникам характерна децентрализация полномочий и активное участие сотрудников в принятии важных решений. Менеджеры Y-типа прилагают много усилий, чтобы создать в организации атмосферу открытости, доверия и взаимопомощи.

Стремясь лучше понять теоретическую модель «X» и «Y», предложенную Д. Макгрегором, полезно вернуться в управленческую среду 1950-х и 1960-х годов, в которой сторонники теории «X» доминировали над руководителей того периода. В 1916 г. А. Файоль опубликовал 14 принципов менеджмента в своей работе «Общее и промышленное управление» (1930). Наиболее важными из них являются следующие:

• менеджеры могут командовать, поэтому они должны давать указания;
• подчиненные должны соблюдать действующие правила и положения;
• интересы сотрудников не могут быть важнее интересов всей организации;
• хотя руководители должны предоставлять своим подчиненным достаточную свободу, в каждом случае необходимо обеспечить необходимую степень централизации управления;
• руководители должны стремиться к организационному единству: общаться с подчиненными не только посредством письменных указаний, но и лично.

Сравнивая принципы управления, предложенные А. Файолем, с моделью ситуационного лидерства, опубликованной Полом Херси и Кеннетом Х. Бланшаром (1972), мы замечаем, что эти принципы основаны на высокой концентрации на задаче, когда руководитель дает много указаний. и слабая поддержка сотрудников из-за, по его мнению, низкой зрелости подчиненных, когда руководитель «продает» свои идеи подчиненным за их усилия, тем самым побуждая подчиненных работать лучше.

Д. МакГрегор предложил руководителям, желающим правильно использовать естественное желание и способность подчиненных к работе, создать в организации такую ​​управленческую среду, которая побуждала бы их к самосовершенствованию. По мнению автора, основой личностного развития подчиненных является их вовлеченность в управление. Он отмечает, что Теория Y, объединяющая новейшие научные знания о человеческом поведении, легла в основу теории человеческих ресурсов, поскольку она направлена ​​на «создание условий, при которых члены организации, выполняя свои личные цели, стремятся решать организационные проблемы» (1960)..

Исследования Д. МакГрегора помогли понять влияние личностных характеристик человека на общение с другими, связи между признанными ценностями и выбранным поведением, а также позволили ответить на вопрос, почему мы ассоциируем себя с другими именно так, а не иначе. Во многих случаях теории Д. МакГрегора представлены фрагментарно и без необходимых пояснений того, как они соотносятся с социальной и экономической средой, что и определило такой подход к формированию теоретических управленческих установок. Дэвид Бодди и Роберт Пейтон (1999) отмечают, что эти теории можно назвать «Сделано в США», поскольку они отражают такие характерные для американской культуры ценности, как:

• рабочий процесс адекватен природе человека;
• необходимо максимально использовать человеческие таланты;
• цели организации не обязательно совпадают с целями ее сотрудников;
• сотрудники не обязательно идентифицируют себя с организацией.

По мнению Роджера Олдкорна (1999), автора одного из самых популярных британских учебников по менеджменту, «создание организации по принципам «Теории X» не означает доведения ее до банкротства, равно как и реализация принципов «теории X». «Теория Y» не гарантирует желаемых достижений». Поэтому руководители организации, опираясь на положения теории «Х» в своей деятельности, могут прекрасно проявить себя в организациях, где требуется индивидуальная ответственность и централизованное управление (что часто характерно для государственного сектора), уставные процедуры, линейные преобладает подчиненность, а для мотивации деятельности могут использоваться физиологические факторы и факторы безопасности, меры поощрения потребностей. Какие организации можно отнести к вышеперечисленным? К ним могут относиться воинские части, милиция, тюрьмы (особо строгого режима), охрана, пожарная охрана, различные спасательные службы и т.д. Более вероятно, что лидеры с демократическими взглядами (представляющие теорию «Y») могут быть менее полезными, чем авторитарные лидеры, в экстремальных и критических ситуациях, по крайней мере, пока. Однако, поскольку процесс глобализации управления человеческими ресурсами уже ускорился, не вызывает сомнений, что ближайшее будущее управления человеческими ресурсами может быть связано с более широким проникновением положений теории «Y» в повседневную практику менеджеров различные организации, в том числе перечисленные выше.

Благодаря общности западных ценностей теоретические установки Д. МакГрегора вышли за пределы США и имеют большое практическое значение во многих странах Западной Европы. Культурные традиции, сформировавшиеся на разной почве в странах Восточной Азии, стали препятствием для популяризации концепций Д. МакГрегора в теории и практике управления человеческими ресурсами в этих странах.

В России в книге Дж. Касюлиса и В. Барвидене «Психология лидерства» (2005) признается, что вклад Д. МакГрегора значителен, поскольку помогает понять влияние стилей управления менеджеров на человеческую мотивацию. Культурное наследие и ценности Литвы близки западным, поэтому недостаточное понимание этих теорий мало способствует развитию науки управления человеческими ресурсами.

Кто мы?Поскольку нет достоверной информации о том, в какой мере теоретические концепции Д. МакГрегора могут быть применены в российской среде, остается вопрос, в какой мере теории «Х» и «У» могут быть полезны в управлении человеческими ресурсами наших организаций?

При ответе на поставленные в этом разделе вопросы мы будем использовать данные, собранные автором этого подраздела в 2002-2014 гг. о более чем 3 тыс. отношение к другим людям, основанное на отношении студентов, обучающихся в российских вузах (абсолютное большинство из них работают по найму), и сотрудников некоторых российских организаций.

Оценивая результаты многолетних исследований, можно отметить, что для россиян характерны индивидуальные черты, представленные в обеих теориях Д. МакГрегора, что показывает, что вряд ли есть люди, обладающие только характеристиками «Х» или «У». поэтому строгое отнесение отношения каждого человека к другим лицам только к той или иной группе, как это практикуется во многих изданиях и по сей день, следует считать бредовым в наши дни..

После оценки указанных обстоятельств большое практическое значение имеют вопросы, каково соотношение характеристик «Х» и «У» в каждом человеке и вообще какое воздействие можно оказать, чтобы изменить это соотношение? Можно с уверенностью сказать, что качества человека, оценивающего других людей согласно демократическим предпосылкам, следует считать приоритетными для жителей Литвы (в среднем более 6 из 10 человек обладают характеристиками, которые можно отнести к « Y» люди).

В России большинство людей основывают свое поведение по отношению к другим прежде всего на следующих убеждениях:

• осмысленная работа и возможности самовыражения побуждают вас работать больше, чем необходимо;
• доступ к соответствующей информации позволяет применять адекватный подход и поощряет ответственность;
• предложения менеджеров по предоставлению идей расширяют кругозор и побуждают к поиску новых возможностей;
• повышение квалификации предотвращает некачественную работу;
• интересная и ответственная работа не менее важна, чем хорошо оплачиваемая работа;
• различные ограничения на проявление инициативы и чрезмерно строгий контроль со стороны руководителей уничтожают воображение и креативность подчиненных;
• авторитет руководителя возрастает, когда одинаково уважаются и ценятся не только ведущие сотрудники, но и подчиненные.

Поскольку господствующие убеждения жителей Литвы связаны с установками демократических взглядов, в присутствии руководителей приоритетными установками большинства из них являются побуждение подчиненных интересоваться информацией, искать новые возможности, выражать себя и взять на себя ответственность. В то же время надо сказать, что почти десятая часть россиян серьезно сомневается в том, что работа является естественным актом для большинства трудящихся, потому что они не уверены, значимы ли амбиции и высокие требования, предъявляемые к себе, для жизни много людей. Такие люди сомневаются в желании подчиненных сотрудников самовыражаться, совершенствоваться и т. д.

Каждые 15-20 человек в России имеют схожую силу характеристик «Х» и «У», что свидетельствует о том, что для этих людей характерно очень гибкое отношение к другим людям и, как следствие, гибкое поведение в решении работы, мотивации сотрудников. и другие вопросы. Для менеджеров признание этого факта может приветствоваться, так как этот тип менеджера легко выбирает разные стили руководства в зависимости от ситуации. В то же время такая гибкость поведения руководителя в практической деятельности нередко может вызывать затруднения у подчиненных, поскольку не всегда понятно, как руководитель может действовать по отношению к ним, какая мотивация подчиненных является для него приоритетной.

Достоверно можно констатировать, что возраст и профессиональный опыт человека не оказывают большего влияния на отношение к другим людям, в то время как гендерный фактор имеет существенное значение — мужчины чаще более строго относятся к окружающим и каждый седьмой-восьмой из них предпочли бы следовать положениям данного стиля управления.

Понятно, что постоянно поднимается вопрос, а есть ли способы помочь изменить убеждения человека? Мы твердо убеждены, что отношение человека к другим людям вряд ли может измениться принципиально, в то же время мы согласны с тем, что можно заинтересоваться современными подходами к процессу управления человеческими ресурсами и поощрения сотрудников, чтобы они оказали определенное влияние на убеждения личности.