Интерес к рабочим группам как к передовой форме организации труда обусловлен процессами развития, происходящими в современных организациях. Изменяющаяся среда организаций вынуждает их вовремя адаптироваться к новым условиям работы. Чаще всего такая адаптация требует совершенствования организационных структур управления, гибкой адаптации их к новой ситуации. При создании гибких организационных структур управления в качестве ключевого момента следует рассматривать переход от управления отдельными работниками и отдельными подразделениями к поощрению партнерства между ними, уделяя особое внимание социальному контексту системы управления (увеличение информации о ситуации в других отделах, развитие чувства новаторства не только в собственном отделе, но и в масштабах всей организации, межфункциональное решение управленческих вопросов и др.).

В последнее время преобладает представление об организации как о ее структурных подразделениях, работающих на командной основе.. Опыт организации командной работы, хотя и медленно, но постепенно проникает в пространство российской научной и учебной литературы, а также в практику организаций. Например, Тадас Судницкас (2002) исследует общие методологические принципы системы управления командой по Чарльзу Маргерисону и Дику Макканну, Юрате Гущинскене, Лайма Сапежинскене и Лигия Шведенене (2003) анализируют возможности командной работы в структурах организаций здравоохранения, Вилма Жиджюнайте (2005 г.) рассматривает в своей монографии компетенции командной работы и методологию их исследования в деятельности медицинских сестер, Аста Саванявичене и Виолета Шилингене подготовили учебник «Работа в группах» (2005 г.) и другие. В то же время следует отметить, что в издаваемой в России учебной литературе не всегда уделяется достаточно внимания вопросу командной работы. Например,

Ученые, интересующиеся организацией совместной работы, отмечают ряд ее преимуществ. По мнению этих специалистов, командная работа:

• помогает быстрее выводить на рынок конкурентоспособные продукты и услуги, реализовывать стратегические цели организации, поскольку более эффективно реагирует на постоянно меняющуюся среду;
• поощряет внедрение инноваций, так как расширяются возможности более быстрой адаптации к постоянным вызовам внешней среды, кроме того, изменения в организации повышают общую конкурентоспособность ее деятельности;
• мотивирует систематически повышать квалификацию членов коллектива, повышать их квалификацию и расширять компетенции, исходя из этого члены коллектива, учась друг у друга, повышать производительность и качество, обеспечивать внутреннюю замену обязанностей и функций;
• создает условия для постоянного совершенствования процесса управления за счет правильного сочетания ролей членов команды и разнообразия их точек зрения;
• повышает заинтересованность членов коллектива в деятельности организации, сильных сторонах ее организационной культуры, снижает риск возникновения конфликтных ситуаций и уровень стресса;
• достигается синергетический эффект, члены команды сознательно становятся приверженными организации и демонстрируют ей лояльность.

По словам М. А. Веста (2011), одним из важнейших условий эффективной организационной деятельности при совместной работе является умение «хорошо станцевать танец командной работы?». Итак, как мы должны воспринимать команду? Определения коллектива в литературе описывают его как группу сотрудников, сформированную руководителем организации., задачей которого является помощь организации в достижении ее целей совместными усилиями. Наиболее часто обсуждаемыми условиями существования команд были бы: наличие общей цели, наличие необходимых ресурсов и полномочий, соответствующих способностей членов координировать свою деятельность и выполнять различные задачи. Кроме того, в литературе упоминаются специалисты, проекты, улучшение качества, работа (например, здравоохранение, состоящее из врачей и медсестер), отделения, самоуправление и т. д. команды персонажей. Часто подчеркивается численность коллектива (например, одни авторы указывают количество работников, составляющих коллектив, от 3 до 8 человек, другие — от 5 до 11. и Шилингиене, 2005, с. 110) или от 15 до 20, третьи — даже до 30 человек, но есть и другие предложения по количеству членов команды и важности ее продолжительности жизни (например, продолжительность жизни проектной команды определяется приказом руководителя или договором). Команды могут быть полностью автономны, но могут не иметь признаков автономии, они выполняют творческую работу, в том числе стратегическую, но выполняют и рутинные задачи. Бодди и Пейтон, 1999 г.; Мескон и др.; Стоунер и др., 2001; Сокол, 2003 г.; Саванявичене и Шилингене, 2005 г.; Уэст, 2011 и др.). Бодди и Пейтон, 1999 г.; Мескон и др.; Стоунер и др., 2001; Сокол, 2003 г.; Саванявичене и Шилингене, 2005 г.; Уэст, 2011 и др.).

Анастасия Д. Чанко  подчеркивает, что при анализе принципов организации работы коллектива следует знать, что его участники:

• признают своих сотрудников единой командой, потому что хорошо знают друг друга, способны оценить особенности стиля работы каждого члена и целенаправленно корректировать их поведение;
• описывать свою принадлежность на основе общих ценностей и оценок информации и мнений о ходе рабочих процессов;
• ясно понимает суть и общую цель сотрудничества, участвует вместе с другими в реализации поставленных целей;
• разделяют выявленные задачи между собой, заинтересованные в постоянном повышении эффективности совместной деятельности;
• понимает связи между бизнесом, организацией, командой и личными целями;
• помимо личной ответственности за порученную работу, ответственность за общие результаты деятельности разделяется с другими;
• в зависимости от решаемых задач и конкретной ситуации способен не только следовать за руководителем, но и лично брать на себя функции руководителя.

Исследования эффективности командной работы, проведенные многими исследователями, показали, что команды выделяются среди других групп сотрудников в организации:

• способность мотивированно выполнять сложные задачи;
• развитое чувство командной судьбы;
• оплачивая организацию работы с учетом приобретенных компетенций и личной роли каждого члена;
• осознание важности обратной связи по результатам работы.