Практика организаций дает множество примеров того, что ни один рабочий коллектив (группа) не может работать слаженно с первых же дней. Причинами этого явления являются барьеры, возникающие между людьми, даже если они опытны, компетентны и мотивированы на работу в новой группе. На начальном этапе членам группы неизбежно приходится вникать в намерения других, понимать требования к выполняемой работе, выяснять, как будет оцениваться их вклад, поэтому сотрудникам приходится учиться работать вместе, что требует времени, усилий и опыт. По мнению Пола Херси и Кеннета Х. Бланшара (1972), формирование команды следует рассматривать как долгосрочный процесс, поскольку он не заканчивается только формальным сбором людей в группу. в 1977 году Брюс В. Такман и Мэри Энн С. Дженсен представили результаты своего исследования, которые показали, что формирование команды следует рассматривать как динамичный процесс, поскольку каждая рабочая группа должна пройти 4 этапа — от формирования группы до эффективной совместной работы (рис. 3.1). По мнению авторов, выраженность указанных этапов развития команды всегда заметна, что позволяет считать этот процесс закономерным. BW Tuckman и MAC Jensen указывают на необходимость такой команды 

условия теоретической модели формирования: рост и привитие необходимых навыков и чувства уверенности в себе. С другой стороны, в практической деятельности организаций часто наблюдается, что в силу уникальности каждого члена группы возникает множество вариаций во взаимоотношениях, которые могут вести развитие коллектива в непредсказуемом направлении. Модель, предложенная авторами, до сих пор поддерживается всеми учеными, признающими этапы формирования команды..

Рисунок 3.3.1. Этапы превращения рабочей группы в команду

Джон Р. Катценбах и Дуглас К. Смит (1994, с. 119-127), наблюдая за процессами развития рабочих групп, пришли к выводу, что отношения между сотрудниками постоянно меняются, поскольку ее члены могут активно способствовать развитию коллектива. группы, но также может блокировать развитие отношений и сотрудничества. Основываясь на уровне групповой динамики, исследователи предложили свою пятикатегориальную модель (см. Приложение 2). Изучение модели, предложенной Дж. Р. Катценбахом и Д. К. Смитом, показывает, что не всякую группу сотрудников можно считать командой. По мнению авторов, настоящая команда – это коллектив сотрудников, способных следовать основам ее развития и быть коммуникабельными.

Дж. К. Лайкер (2005, с. 247-248) также выделяет четыре стадии трансформации группы в команду:

Этап 1: Ориентация, когда роль лидера значительна, потому что группе важно понять ее основную цель, понять правила и обязанности, действующие в рабочей группе, и понять инструменты управления, которые придется использовать;

Стадия 2: Неудовлетворенность, когда члены группы начинают осознавать, что работать вместе гораздо сложнее, чем предполагалось, поэтому группа продолжает нуждаться в сильном лидере, который ставит индивидуальные направления работы и задачи для своих членов. На этом этапе членам группы необходима социальная поддержка лидера при решении новых задач;

Этап 3: Интеграция, когда в группе формируется восприятие ролей каждого ее члена, они учатся управлять рабочими процессами, поэтому на данном этапе членам группы важно понимание функций группы, работы и поведения нормы, структурные особенности и т. п., между тем, хотя социальная поддержка лидера все же необходима, его роль постепенно снижается;

Этап 4: Команда, когда группа функционирует как эффективно функционирующий организм, а основная роль лидера заключается в социальной поддержке и координации деятельности (модерации), желаемой коллективом.

В свете BW Tuckman и MAC Jensen (1977), D Boddy и R Peyton (1999), JAF Stoner et al. (2001), MA West (2011), A. Savanevičienė и V. Šilingienė (2005), J. Kasiulis и V. Barvydiėnas (2005), K. Masiulis и T. Sudnickas (2008) публикации и результаты наших исследований, мы представить результаты командных описаний этапов формирования:

• формирование группы- новички в сформированной группе знакомятся друг с другом, сообщая первичную информацию о себе, более активные предлагают принципы организации дальнейшей работы. На этом этапе для членов группы характерна тревожность., потому что о новых коллегах у всех складывается только первое впечатление. Члены группы обычно выполняют возложенные на них задачи лично и редко интересуются сложившейся организационной культурой.) роль и его стиль управления. Важнейшей заботой руководителя на этом этапе является его умение четко формулировать задачи и контролировать рабочий процесс. Стадию становления можно оценить как период первоначальной ориентации членов группы.

• Смятение, буря -в связи с разными личностными способностями сотрудников, интересами, приоритетами, целями и мотивами работы в группе выражаются индивидуальные подходы к выполняемой работе. Отношения между членами группы редко бывают продуктивными, поскольку проявляются не только сильные, но и слабые личностные качества. Наиболее активные участники группы стараются навязать свои идеи другим, часто возникают конфликты из-за личного влияния.. Поскольку каждый член группы «исполняет индивидуальный танец», нередко на стадии замешательства всплывает скрытое напряжение. В такой среде небольшие группы объединяются для защиты своих интересов. Под незавершенным производством обычно понимается только заказ руководителя, который необходимо выполнить даже без учета имеющихся ресурсов, воздействия на окружающую среду и т. д. факторы. Организационная структура группы по-прежнему имеет характеристики формальной структуры. На этом этапе формируется понимание того, что достижение желаемых результатов гораздо сложнее, чем считалось ранее, поэтому начинает понимать сложившаяся организационная культура, в первую очередь нормы поведения, приемлемые для большинства, лично пытаясь приспособиться к ценностям, обычаям, миссии и видению организации. Члены, которым трудно вписаться в группу, часто покидают ее, вызывая дополнительное замешательство. Обязанность формального лидера группы состоит в том, чтобы понять происходящий процесс и попытаться найти положительные общие черты и укрепить доверие в существующем многообразии, управление сотрудниками постепенно заменяется управлением сотрудниками. Стадию замешательства можно охарактеризовать как реакцию членов группы на вопрос об их месте в группе в период поиска.

Нормализация- на этом этапе совместной работы появляется эмоциональная совместимость участников, позитивно разрешаются конфликтные ситуации, члены группы начинают воспринимать себя как «мы». Это происходит постепенно поиск эффективных методов работы, устанавливаются долгосрочные правила «игры». На этапе нормализации группы выделяются командные роли членов группы (профессиональные и личные), больше внимания уделяется использованию их сильных качеств, происходит процесс внутреннего организационного структурирования. Формируется процесс общения, адаптированный к потребностям группы, что позволяет быстрее адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Начинает признаваться право отдельного члена группы на личное лидерство в соответствии с его индивидуальными способностями, в результате чего повышается эффективность совместной трудовой деятельности, в группе появляются первые признаки конкурентоспособности. Формируются черты уникальной для данной группы организационной субкультуры и ищется ее общность с преобладающей организационной культурой в организации. Формальный лидер группы начинает совмещать свою роль с ролями других членов группы, появляются элементы модерации рабочего процесса, что создает благоприятные условия для того, чтобы каждый член группы брал на себя большую ответственность за процессы, происходящие в группе. Стадию нормализации можно охарактеризовать как период, когда члены группы осознают, что могут эффективно работать вместе.

Зрелость-рабочая группа способна к совместной работе, главной особенностью является эффективная система коммуникаций, совместное принятие решений и инновационная деятельность. Организация работы основана на приобретенных компетенциях членов команды и постоянном обучении, результаты деятельности характеризуются высоким качеством и конкурентоспособностью, поэтому на данном этапе в группе уже нет бездельников. Возникающие конфликтные ситуации характеризуются функциональностью, решаются конструктивно.. Каждый участник способен правильно использовать свои сильные стороны, понимая участие в команде как поддержание баланса трех измерений «я», «мы» и «цель». Организационная структура характеризуется гибкостью. Менеджер выполняет функцию координатора (наладчика) руководителей разных этапов работы (обычно по их командным ролям). Организационная культура коллектива характеризуется чертами сильной культуры, в то же время она проявляется как самостоятельная субкультура в масштабах всей организации. На данном этапе важной задачей команды является сохранение концентрации и недопущение конформистских настроений ее членов, так как это может стать причиной распада коллектива.. Стадию зрелости можно охарактеризовать как способность членов команды целенаправленно добиваться конкурентных результатов, правильно используя различия каждого члена. Коллектив, ставший лидером в своей сфере деятельности, можно назвать суперкомандой.

Командная работа характеризуется высокой сплоченностью, существует сильная организационная культура, характеризующаяся направленностьюи солидарности, эффективные каналы коммуникации, в первую очередь горизонтальные, гибкое руководство и организационная структура управления, которая адаптируется к окружающей среде, поэтому члены команды идентифицируют себя с командой и всей организацией, чтобы взять на себя личное обязательство и выразить лояльность. В окончательно сформировавшейся команде легче организовать работу и достичь поставленных целей, поскольку приобретаются необходимые навыки для эффективного использования не только способностей ее членов, но и других имеющихся ресурсов..

Подводя итог, можно отметить, что для каждой команды характерны несколько условий достижения конкурентного преимущества:

—         компетентные сотрудники;

—         коллективобщность целей и ценностей проводимой работы;

—         связь в горизонтальном направлении;

—         четкая структура ролей и ее гибкость;

—         привлекательность и значимость группы для всех ее членов.

При обсуждении преимуществ командной работы в литературе часто упоминается, что команды должны быть инновационными и эффективными. М. Уэст и Нил Р. Андерсон (1996) представляют теоретическую модель для оценки уровня инновационности команды, которая выделяет некоторые из основных факторов, характеризующих инновационность (рис. 3.2). Как видим, согласно предложенной авторами четырехфакторной модели оценки уровня инновационности команды, основными критериями оценки должны быть новые идеи (количество) и их качество (эффективность). В каждом конкретном случае качество инновационности коллектива следует оценивать с учетом характера деятельности коллектива, потребностей рынка в инновациях и показателей конкурентоспособности создаваемой инновации.

Описание эффективности (результативности, результативности) деятельности команды тесно связано с оценкой инновационности команды. Одним из первых, кто заинтересовался этим вопросом, был П. Ф. Друкер (1964), обсуждавший характеристики эффективного лидерства. По его мнению, об эффективной организации, как и о команде, стоит говорить только на основе правильно выбранных целей.. С этими положениями согласны и другие ученые. Дж. Ричард Хэкман и Ричард Э. Уолтон (1986, стр. 72-119), Грегори П. Ши и Ричард А. Гуццо (1987, стр. 25-31), Дж. Р. Катценбах и Д. К. Смит (1993, стр. 127), обсуждая критерии эффективности командной работы, также указывает на важность выбора цели и в то же время отмечает, что для команд характерна четко сформулированная цель деятельности, выделяются все необходимые ресурсы, обсуждаются принципы лидерства и т. д. важные аспекты. 

Ясность видения: четко сформулированное видение становится важным предиктором успеха инноваций.

Безопасный активизм: климат в команде основан на доброжелательности, умеренной поддержке изменений и высокой инновационности.

Ориентация на задачу: забота о качестве деятельности, система контроля и оценки работы, качество инноваций обеспечивается их тщательным отбором

Поддержка инноваций: поддержка новых идей и усилий членов команды по внедрению лучших методов работы.

Рисунок 3.3.2. Критерии оценки уровня инновационности команды по четырехфакторной теоретической модели

Потребность команды в инновационности и эффективности в основном направлена на реализацию ее главной цели — получение конкурентного преимущества между структурными подразделениями организации и за ее пределами. Схема создания конкурентного преимущества командной работы, представленная на рис. 3.3, уже много лет применяется в корпорации Toyota. Как видно, для достижения эффективной работы и конкурентного преимущества команды основными приоритетами корпорации Toyota являются компетентные сотрудники и общность их целей, а также целенаправленная деятельность в среде сильной организационной культуры..

По мере расширения командной формы организации труда был отмечен и ряд ее негативных моментов. Джеймс А. Ф. Стоунер и др. (2001, стр. 497) отмечают, что группы, которые пытаются игнорировать бурю или этапы нормализации, могут добиться лишь краткосрочного успеха. Другая проблема может возникнуть, когда формирующаяся команда пытается слепо перенести принципы работы (культуру) успешной команды в свою рабочую среду. Опыт организаций показывает, что в таких случаях копирование этих принципов обычно возможно лишь поверхностно. Дж. К. Ликерис и М. Хосеус (2011, с. 281-284), основываясь на опыте корпорации Toyota, предполагают, что организационные лидеры всегда «находят свой путь».

Как уже упоминалось, следование нормам и обычаям командного поведения полезно для каждого члена команды, поскольку помогает всем сосредоточиться на поставленной задаче. С другой стороны, может возникнуть опасность того, что слишком сильное влияние со стороны других членов приведет к конформистским настроениям в коллективе. В этом случае личная инициатива, поиск новшеств и, наконец, последствия конформизма становятся причиной замедления прогресса коллектива.

Среди более частых причин проблем можно назвать негативные проявления группового мышления. В целом причиной возникновения в коллективе среды группового мышления может быть создание сильной организационной культуры, когда коллектив больше заботится о своем единстве, чем о поиске эффективных решений. Групповое мышление часто проявляется в безоговорочной вере в собственную непогрешимость и убежденности в этичности своей деятельности, излишней самодисциплине при высказывании критических замечаний и т. д..

Крис Аргирис (1990) указывает на так называемые защитные модели среди возможных причин командных трудностей. Хотя схемы защиты позволяют команде оградить себя от возможного замешательства, они выражаются главным образом системой защиты команды от угроз ее стабильности и начинают проявляться вне зависимости от того, сознательно ее провоцируют члены команды или защита начинается бессознательно. В качестве примера можно привести распространенный в командной практике случай защиты, когда в возникающих рабочих проблемах в первую очередь винят внешнюю среду — руководителей организации, других подразделений организации, партнеров и т.п. Нередок случай, когда необоснованно актуализируются различия и преобладает отношение «свой» — «чужой», «свой» — «чужой» и т. Фаворитизм часто является следствием такого подхода к другим,

MA West (2011) советует следовать следующим основным правилам для преодоления защитных моделей в команде:

—         доводы защиты должны быть убедительными, актуальными и публично проверяемыми,

—         обещания должны выполняться на деле,

—         членов команды нужно поощрять не столько обвинять, сколько иметь возможность объективно обсуждать ошибки.

Наиболее частыми последствиями негативных моментов являются возврат коллектива к предыдущим этапам групповой деятельности.

Таким образом, процессы, происходящие при формировании команды, отражают контекст всей организации: ее политику (миссию, видение и стратегические цели), организационную структуру управления, организационную культуру, характеристики сотрудников, стиль руководства, рабочие процедуры и принципы сотрудничества, наконец, способность конкурировать. На рис. 3.3.4 представлена теоретическая модель этапов развития команды.

Обобщая намерения организации организовать работу в командах, можно подчеркнуть, что руководители организаций должны серьезно интересоваться динамикой развития группы, поскольку ни одна группа не может быть эффективной и свободно конкурировать на рынке со дня своего создания. 

Рисунок 3.3.4. Теоретическая модель этапов развития команды