Результаты опросов лояльности сотрудников, проведенных в России, не внушают особого оптимизма, так как показатель приверженности сотрудников своему рабочему месту один из самых низких в странах Балтии и в Европе, кроме того, практика многих российских организаций показывает, что Сотрудникам не всегда удается оправдать свои личные ожидания стать полноправными членами организации. Наиболее частой причиной такой ситуации является их незавершенная социализация.

Практика предварительной социализации кандидатов в России

Анализируя опубликованные в сети приглашения на работу в ту или иную российскую организацию, несложно заметить, что для того, чтобы стать сотрудником, в первую очередь необходимо соответствовать определенным формальным требованиям к кандидатам: иметь соответствующее образование, опыт работы, продемонстрировать способность достигать поставленных целей, быть коммуникабельным, говорить на языках и т. д. Следует отметить, что ни одно из перечисленных требований не может в полной мере обеспечить интеграцию требуемого человека в коллектив, его эффективную работу и личную карьеру. Например, наличие диплома не всегда раскрывает истинный уровень знаний, опыт не всегда отражает способность человека правильно реагировать на изменения в окружающей среде, наконец, личные цели могут преобладать над целями организации, даже противопоставляться им..

Наблюдения за опытом социализации работников в России (в том числе автором этой главы) показывают, что принимающая организация сначала обсуждает с потенциальным работником условия оплаты, предоставляет информацию о порядке организации работы и разъясняет должностные полномочия и пределы ответственности кандидата. (в среднем семь случаев из десяти). При этом не обсуждаются ожидания кандидата и его духовные ценности, возможности совершенствования, личные перспективы на будущее, среда интеграции в организационную культуру и другие вопросы, связанные с развитием личности (это обсуждается только с каждым третьим и четвертым кандидатом).. Кроме того, только каждому седьмому кандидату предоставляется информация об общественных организациях, действующих в организации, каждому четвертому — о партнерах и конкурентах организации. Чуть более одной из десяти организаций, принимающих кандидата, рассказывают о своих планах на будущее. Как видно, эти вопросы не являются существенными при собеседовании с кандидатами и обычно такая информация раскрывается по просьбе кандидата.

Восприятие процесса отбора кандидатов напрямую связано с убеждением многих руководителей в том, что абсолютное большинство соискателей от организации ожидают только материального вознаграждения, безопасных условий труда и хороших отношений в коллективе, поэтому организации больше озабочены оценкой профессиональных качеств. способности потенциального работника и другие вопросы, связанные с работой, выходящие за рамки предварительной социализации, по существу низводящей личность до факторов, определяющих личность. Поскольку на этом этапе социализации работника закладываются первые основы будущих результатов работы, можно сказать, что проведенный таким образом отбор редко отвечает намерениям многих кандидатов, участвующих в отборе, выяснить свои возможности для успешной интеграции в организации и заключить психологический контракт с организацией на основе взаимной выгоды.

В последнее время в обсуждаемом вопросе наметились положительные сдвиги, что позволяет сделать вывод о том, что руководители некоторых организаций осознают стремление людей раскрыть себя на работе, но при отборочном собеседовании учитываются все упомянутые элементы будущей рабочей среды. обсуждается не более чем с третью кандидатов. Факты свидетельствуют о том, что, например, при наборе новичков на работу в банки, во время отборочного собеседования практически со всеми кандидатами обсуждаются их дальнейшие перспективы и возможности карьерного роста..

Итак, как видно, уже на этапе отбора кандидатов уместно учитывать, насколько согласуются их личные и организационные долгосрочные операционные приоритеты и цели, особенно если речь идет о сотрудниках, способных создавать потенциально большую ценность (социальную, интеллектуальное или экономическое) для организации.

Последствия преобладающих тенденций на этапе адаптации новичков.Особенностью процесса адаптации новичка является неизбежное столкновение с незнакомой организационной средой, поэтому оказываемая ему поддержка может иметь большое значение для снижения влияния «шока первого дня работы», испытываемого многими, знакомясь с целями организации и ее организационной культурой, ориентируясь в профессиональной среде и одновременно представляя себя. Хотя эффективность адаптации – это прежде всего продолжение личностных качеств и предметных способностей новичка, постоянное внимание руководителя, помощь назначенного опекуна/наставника и т. д. помогает ему быстрее включиться в деятельность организации. К сожалению, во многих российских организациях каждый третий сотрудник испытывает «шок первого рабочего дня», причина которого в том, что его идеальное представление о будущей работе не совпадает с реальностью. последствия всего этого не редкость — разного рода конфликтные ситуации в коллективе. Чтобы избежать или хотя бы уменьшить негативное влияние такого «шока», в обязанности руководителей входит постоянно осведомляться о том, в какой поддержке нуждаются новые сотрудники.

Адаптационные процессы, происходящие в российских организациях, пока мало способствуют ориентированию новичка в незнакомой среде, в результате даже каждый второй новичок в первую очередь полагается на советы коллег, работающих рядом, 40% пользуются поддержкой непосредственных руководителей, и только каждый четвертый новичок пользуется поддержкой закрепленных за ним опекунов (наставников). Факты показывают, что на этапе адаптации редко составляются индивидуальные планы вовлечения новичков и практически отсутствует практика фиксации в них достижений в развитии новых сотрудников. Одной из причин этого является то, что половина вновь прибывших никогда не встречается с назначенным опекуном, из чего можно сделать вывод, что во многих российских организациях опекуны назначаются более формально. Итак, можно сказать, что в обычной организации недостаточно заботы о новичках, им часто приходится разбираться во всем самостоятельно. Именно по этой причине новым сотрудникам приходится обращаться к своим коллегам или самостоятельно выяснять различные вопросы поддержки, в которой они нуждаются.

На этапе адаптации, из-за различных проблем управления и организации труда, каждому пятому новичку зачастую труднее всего разобраться в поставленных рабочих задачах и адаптироваться к происходящим изменениям.

Как видно, несмотря на усилия новичка влиться в организацию, новые работники часто остаются в одиночестве на этапе адаптации – соблюдается принцип «поплыть или утонуть», поскольку в большинстве случаев методы адаптации новичков, выбранные российскими организации не обеспечивают плавный процесс адаптации.

При оценке эффективности содержания процесса адаптации становятся понятны последствия сложившейся практики: только каждый второй новичок должным образом знакомится с правилами трудового распорядка организации и приобретает необходимый опыт для работы в соответствии с установленными технологическими требованиями.. К сожалению, только 40 процентов при адаптации новичков на новом рабочем месте они должным образом знакомятся со стратегическими намерениями организации и тонкостями организационной культуры.

Условия интеграции сотрудников в среду российских организаций.Интеграционный этап предназначен для раскрытия потенциальных сил работника, проявления его способностей к самосовершенствованию и интеграции в организационную культуру, но неблагоприятные условия адаптации работника снижают эффективность его интеграционного процесса. Оценивая интеграцию сотрудников, можно сказать, что в российских организациях только каждому второму сотруднику предоставляется возможность повысить свою компетентность, удается интегрироваться в организационную культуру и адаптироваться к сложившимся нормам поведения. Оценки других факторов интеграционного этапа показывают, что, например, условия для самовыражения даются не более чем на 40%. сотрудников, а для профессионального развития и того меньше – только каждый шестой.

• • •

Практика социализации сотрудников в российских организациях показывает, что, помимо мощнейшего для многих мотива получить справедливое вознаграждение за свои трудовые усилия, из-за недостатков в процессе отбора слабая поддержка со стороны руководителей, особенно на этапе адаптации новички, ограниченные возможности развития своих компетенций и, следовательно, последующие неопределенности в передаче полномочий, малые возможности карьерного роста и т. д., большинство сотрудников не осознают цели и ценности организации и сознательно стремятся к их реализации, не у всех есть эмоциональная приверженность организации (как продолжение психологического контракта) и стремление установить и постоянно укреплять отношения с организацией. Следствием всего этого является отсутствие мотивации идентифицировать себя с организацией, развивать лояльное отношение к ней и оставаться членом организации. Применение JP Meyero и NJ Согласно трехкомпонентной теоретической модели, предложенной Алленом, поведение большинства сотрудников можно оценить как «формально приверженное». Общим следствием всего этого является то, что каждый третий работник в России всерьез решает сменить место работы в течение первых трех лет. Таким образом, необходимо улучшить процесс социализации в российских организациях, последовательно внедряя новый подход к сотрудникам, основанный на выполнении их ожиданий. Для развития лояльных сотрудников российские организации должны внедрять программы ориентации, обучения и развития сотрудников, организационная культура должна стать философией, объединяющей организацию, стратегическим фактором ее развития, тогда отдельные этапы социализации сотрудников будут конечными, а в целом процесс будет успешным. поведение большинства сотрудников можно оценить как «формально приверженное». Общим следствием всего этого является то, что каждый третий работник в России всерьез решает сменить место работы в течение первых трех лет. Таким образом, необходимо улучшить процесс социализации в российских организациях, последовательно внедряя новый подход к сотрудникам, основанный на выполнении их ожиданий. Для развития лояльных сотрудников российские организации должны внедрять программы ориентации, обучения и развития сотрудников, организационная культура должна стать философией, объединяющей организацию, стратегическим фактором ее развития, тогда отдельные этапы социализации сотрудников будут конечными, а в целом процесс будет успешным. поведение большинства сотрудников можно оценить как «формально приверженное». Общим следствием всего этого является то, что каждый третий работник в России всерьез решает сменить место работы в течение первых трех лет. Таким образом, необходимо улучшить процесс социализации в российских организациях, последовательно внедряя новый подход к сотрудникам, основанный на выполнении их ожиданий. Для развития лояльных сотрудников российские организации должны внедрять программы ориентации, обучения и развития сотрудников, организационная культура должна стать философией, объединяющей организацию, стратегическим фактором ее развития, тогда отдельные этапы социализации сотрудников будут конечными, а в целом процесс будет успешным. Общим следствием всего этого является то, что каждый третий работник в России всерьез решает сменить место работы в течение первых трех лет. Таким образом, необходимо улучшить процесс социализации в российских организациях, последовательно внедряя новый подход к сотрудникам, основанный на выполнении их ожиданий. Для развития лояльных сотрудников российские организации должны внедрять программы ориентации, обучения и развития сотрудников, организационная культура должна стать философией, объединяющей организацию, стратегическим фактором ее развития, тогда отдельные этапы социализации сотрудников будут конечными, а в целом процесс будет успешным. Общим следствием всего этого является то, что каждый третий работник в России всерьез решает сменить место работы в течение первых трех лет. Таким образом, необходимо улучшить процесс социализации в российских организациях, последовательно внедряя новый подход к сотрудникам, основанный на выполнении их ожиданий. Для развития лояльных сотрудников российские организации должны внедрять программы ориентации, обучения и развития сотрудников, организационная культура должна стать философией, объединяющей организацию, стратегическим фактором ее развития, тогда отдельные этапы социализации сотрудников будут конечными, а в целом процесс будет успешным.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Как вы можете объяснить проф. Идея мистера Друкера о том, что управление человеческими ресурсами все больше становится «маркетинговой деятельностью»?
2. Как можно описать актуальность социализации сотрудников?
3. Охарактеризуйте вклад российских ученых в исследование процесса социализации работников?
4. Как можно описать пресоциализацию сотрудников в организации?
5. Опишите адаптацию сотрудников (вводный этап) в организации?
6. Как можно описать интеграцию сотрудников в организации?
7. Объясните трехэтапную модель исследования процесса социализации сотрудников в организации?
8. Как можно описать связи между социализацией сотрудников и лояльностью к организации?
9. Как бы вы описали опыт социализации сотрудников российских организаций?
10. на этапе предварительной социализации (отбора) в организации.
11. на этапе адаптации (внедрения) в организации.