1.1 учебника. в подразделе, посвященном изменению понятия организации в понятии управления человеческими ресурсами, было отмечено, что большинство людей участвуют в деятельности той или иной организации (школы, коммерческого предприятия, учреждения государственного управления, политической партии и т.п. ) большую часть своей жизни. Признано, что люди, работающие в организации, иначе говоря, человеческие ресурсы (персонал/служащие), являются основным звеном цепи, связывающей все элементы внутренней среды организации (цели, организационная культура, организационная структура управления, технология). ) в единую систему. Многие руководители хотят, чтобы сотрудники признавали организацию своей и были готовы искренне работать, интересуясь достижениями организации и ее имиджем. Но все люди разные в силу врожденных талантов, сформированные склонности (знания, опыт и т. д.) и ценности (убеждения). Эти аспекты, которые определяют каждого человека, чрезвычайно важны при совместной работе. Кроме того, новые знания, создаваемые в рабочей среде, появившийся практический опыт и развитие компетенций сотрудников постоянно предъявляют дополнительные требования ко всему процессу управления в организации. По этим причинам, как уже упоминалось (глава 1), руководителям организаций приходится менять содержание своей деятельности с «управления человеческим трудом» на «управление развитием человеческих ресурсов», что уже можно охарактеризовать как «управление повышением операционной эффективности».. полученный практический опыт и развитие компетенций сотрудников постоянно предъявляют дополнительные требования ко всему процессу управления в организации. По этим причинам, как уже упоминалось (глава 1), руководителям организаций приходится менять содержание своей деятельности с «управления человеческим трудом» на «управление развитием человеческих ресурсов», что уже можно охарактеризовать как «управление повышением операционной эффективности».. полученный практический опыт и развитие компетенций сотрудников постоянно предъявляют дополнительные требования ко всему процессу управления в организации. По этим причинам, как уже упоминалось (глава 1), руководителям организаций приходится менять содержание своей деятельности с «управления человеческим трудом» на «управление развитием человеческих ресурсов», что уже можно охарактеризовать как «управление повышением операционной эффективности»..

проф. П. Ф. Друкер, исследуя управление человеческими ресурсами в условиях глобального мира, отмечает, что управление все больше становится «маркетинговой деятельностью», а маркетинг начинается не с вопроса «Чего мы хотим?», а с вопросов «Чего мы хотим?» хочет другая сторона?» Каковы ее ценности? Каковы его цели? Что она считает результатом?» (2004, с. 16). Способность менеджеров учитывать намерения сотрудников помогает последним добиться осознанной приверженности организации. Сильная приверженность сотрудников организации отражает эффективные рабочие отношения в коллективе и их уверенность в том, что руководители ответят взаимностью гарантиями занятости, различными льготами и повышением вознаграждения.

Специалисты заинтересовались социализацией сотрудников в 1970-е годы, когда было признано, что передача профессиональных навыков, знаний и заветных ценностей не менее важна для социализации в организационную среду. Например, John van Maanen и EH Schein et al. (1979, стр. 211), Роберт Дж. Таормина (1997, стр. 30), Джон Д. Каммейер-Мюллер и Конни Р. Ванберг (2003, стр. 780-788) определили социализацию сотрудников не только как начало, но как процесс, длящийся на протяжении всей его карьеры, существенно способствующий непрерывному развитию новых профессиональных и социальных знаний и умений человека (например, знание организационных целей и личных задач, ясность своей роли,, необходимые для надлежащего выполнения возложенных обязанностей в организации.

Социализация сотрудников актуальна не только из-за стремления интегрироваться в новую рабочую среду, ее значимость связана с возможностями адаптации работника к сложившейся организационной культуре.и получить его лояльность и приверженность организации в будущем. Исследования Ника А. Янса (1989, стр. 247-266), Джона Э. Матье и Денниса М. Заджака (1990, стр. 171-194) показали, что успешная социализация сотрудников приводит к организационной лояльности и долгосрочным обязательствам., в то же время признавать свои цели и ценности и сознательно стремиться к их реализации. Сотрудник, преданный организации, обычно оправдывает свои ожидания, мотивированные ощущением того, что он остается членом организации, поэтому организации, которым удается успешно социализировать своих сотрудников, отличаются небольшой текучестью кадров.

Эффективная социализация сотрудников снижает риск безработицы и открывает больше возможностей для решения рабочих проблем, нейтрализует последствия стрессовых ситуаций. Очевидным преимуществом успешной социализации является возможность для сотрудника внести свой вклад в повышение эффективности работы организации и конкурентное преимущество, наконец, развивается чувство гордости персонала за свою организацию, снижается угроза соблазнения сотрудников. Так что это беспроигрышный вариант как для сотрудника, так и для организации. Можно сказать, что такая организация уже имеет гибкий подход к экологическим вызовам.

С другой стороны, новым сотрудникам не всегда удается адаптироваться в организации из-за различных личных (плохие способности к обучению, отсутствие творчества и т. д.) и/или организационных (неподходящий стиль управления, недостатки в общении, слабая организационная культура и т. д.). ) причины. Одним из следствий этого является неудачная социализация, которая прежде всего проявляется в неудовлетворенности работой, прогулах, негативном социально-психологическом климате в коллективе. В результате снижается эффективность работы организации и ее конкурентные возможности во внешней среде, возможны финансовые потери.

Изучая сложившуюся в России практику, можно заметить, что во многих организациях чаще подчеркивается только важность ориентации (знаний, навыков) новых сотрудников, оставляя в стороне духовное начало сотрудников по разным причинам (недостаточная компетентность менеджеров, несоответствующий стиль управления и др.). Проблема социализации работников в России стала более серьезно обсуждаться только в начале 21 века, поэтому этот процесс до сих пор мало изучен, и его толкование остается довольно запутанным. Неопределенность часто вызывается проницательностью специалистов из разных областей науки (психологов, социологов, менеджеров и т. д.), которых обычно интересует только один контекст этого процесса. В результате неизбежно используются разные исследовательские инструменты, используется разная терминология, различается трактовка понятий.

Пальмира Юцевичене (1996, с. 31-41), Фабийонас С. Буткус (1996, с. 43-46), Альгимантас Сакалас (1998, с. 128-134), Рута Адамонене (2002), Юозас Касюлис исследуют социализацию рабочих в России.. (2011, с. 108-120) и др. исследователи. В то же время следует отметить, что процесс социализации новых сотрудников в России до сих пор изучался эпизодически, поэтому в российской научной среде нет единого подхода к этому вопросу.

По мнению Ф.С. Буткауса (1996, с. 45-46), на социализацию в организации большое влияние оказывают сознательные действия ее руководства: подбор кандидатов в организацию на основе умений и знаний, а также на основе личностных качеств черты и ценностные ориентации, а также средства адаптации новых членов в организации (подробная информация о представлении работы, ритуал приема, покровительство опытных сотрудников, внимание руководителей и др.), обучение по специализации, система оценки работы, наконец, традиции, процедуры, исторические факты, легенды и другие организационные традиции, укрепляющие имидж организации и ее ценностные ориентации.

А. Сакалас (1998, с. 128, 132-134), И. Баканаускене (2008, с. 200) отождествляют социализацию работников с адаптационным этапом, ориентируясь в основном на ознакомление с новым рабочим местом и внутренними процедурами, методами работы, выполнение задач. По словам И. Баканаускене, после завершения адаптации цель состоит в том, чтобы выяснить, выполнил ли новичок требования испытательного периода.. Хотя и признано, что социализация важна «с точки зрения лояльности работников в организации», но в практической деятельности организаций, по мнению автора, «социализация очень важна при недостаточном предложении труда и трудно для удержания сотрудников в организации» (там же).

По мнению Р. Корсакене, Л. Лобановой и А. Станкевичене (2011, с. 108-111), адаптация начинается при приеме работника на работу и продолжается «пока работник работает в организации».

Я. Касюлис и В. Барвидене (2005, с. 64-66) объединяют приобретение технических знаний и навыков, поиск признания или адаптации и консолидацию в процессе интеграции  новых сотрудников. Авторы сходятся во мнении, что «работу, необходимую для успешного старта нового работника (…), должен выполнять непосредственный руководитель», в первую очередь предоставляя новичку знания о технологиях труда и принципах организации труда. Кроме того, авторы утверждают, что особенности общения, традиции и т. д. необходимо объяснить новичку на этапе адаптации.

И. Жукаускайте (2009, с. 10) признает, что «социализация в организации — это процесс, в ходе которого организация может или не может выбрать работника, но в то же время это процесс, в котором работник должен решить, принимает ли он организационной культуры или решает не делать этого». Кроме того, автор отделяет социализацию работника от адаптации и описывает ее как разные, самостоятельные процессы. По мнению автора, «взаимность — это то, что отличает социализацию в организации от другого часто употребляемого термина — адаптации».

Относительно понятий адаптации и интеграции П. Закаревичюс (2003, с. 26) придерживается системного подхода, объясняя процесс адаптации как «поведение приспособления к особенностям и условиям среды», а процесс интеграции как «поведение комплексной связи с окружающей средой».

Ричард М. Стирс (1991 г.), Дэвид Дж. Черрингтон (1994 г.), П. Юцевичене (1996 г.), Джеймс А. Ф. Стоунер, Эдвард Р. Фриман, Дэниел Р. Гилберт (2001 г.), Дж. М. Кузес и Б. З. Познер (2003 г.), С.П. Роббинс (2006) и др. В научных публикациях отмечается, что процесс социализации состоит из трех взаимосвязанных этапов (селекционное интервью или предварительная социализация, адаптация и интеграция), когда в качестве равнозначных признаются факторы личностных особенностей личности, организационно-трудовой среды, инструментов социализации. Каждая из них имеет свои особенности. Например, на первом этапе, т.е. уже во время отборочного собеседования, крайне важно выяснить, сможет ли кандидат соответствовать поставленным организацией целям и личным ожиданиям (например, развиваться, делать карьеру, стать совершено и др.), какие проблемы могут возникнуть при выполнении порученной работы. Как показывают исследования, отбор новых сотрудников — это не просто формальное действие, поскольку, как указывает П. Ф. Друкер (2009), «мы не можем проверить или предсказать, будет ли темперамент этого человека подходящим для новой среды. Это можно определить только на основе опыта». Автор добавляет, что, наняв новичка, «оставлять на новой работе не того человека не благородно, а жестоко. Однако причин для его увольнения нет».

На втором этапе, т. е. при адаптации новичка, ставится задача выяснить, удастся ли в период первоначального знакомства с реальностью организации профессионально сориентироваться и психологически адаптироваться к новой рабочей среде. После преодоления требований второго этапа основной задачей третьего этапа, т.е. этапа интеграции, является достижение полной интеграции работника в коллектив, иными словами, обеспечение «чувства единения» между организацией и коллективом. сотрудник, по словам П. Ф. Друкера (2009), стать эффективным и сосредоточиться на личном вкладе в организацию, чтобы иметь возможность подчеркнуть свою ответственность. Сотрудник, успешно интегрированный в организацию, по мнению П.Ф. Друкера (2009), обычно сам предъявляет несколько основных требований к эффективным взаимоотношениям:

• коммуникация,
• командная работа,
• самообразование, — образование других.

С учетом научных выводов многих специалистов  и результатов наших исследований  в таблице 2.1.1 показана социальная характеристики трехэтапной модели процесса лизирования.

Таблица 2.1.1. Содержание этапов социализации сотрудников организации

.

Этапы процесса социализации

Описание этапа

Этап 1. Предварительная социализация

Предварительная социализация начинается в процессе отбора, когда кандидат уже на первом собеседовании может обсудить свои ожидания и оценить образ организации, представленный во внешней среде, представить свои профессиональные и социальные компетенции24. В соответствии с этим положением прием на работу признается важной частью этапа предварительной социализации, а собеседование — ответственным моментом отбора, помогающим раскрыть личностные качества кандидата и спрогнозировать его возможные результаты работы. На данном этапе, помимо таких вопросов, как организация труда, система льгот, пределы ответственности сотрудников и др., крайне важно обсудить ценности и ожидания организации и сотрудника, выяснить возможности интеграции в организационная культура и т. д. 25 Таким образом, подробное собеседование по отбору является «важным фактором принятия решений (…) как для менеджеров, предлагающих работу,

принять или отклонить предложение». Успешная предварительная социализация обычно заканчивается не только подписанием трудового договора, иными словами, юридически-экономического договора, но и психологическим договором (формальным или неформальным), что означает создание видения ожиданий, надежд, психологических устойчивость и эффективность.

Этап 2. Адаптация/Столкновение

Цель этапа адаптации или знакомства – уменьшить часто переживаемый «шок первого дня работы» и помочь новичку влиться в новую рабочую среду, ознакомиться с порядком работы и технологическим процессом, поставленными задачами. организации, облегчить интеграцию в организационную культуру, таким образом идентифицироваться в организации и создать предпосылки для эффективной работы в будущем. Этот этап состоит из одновременной организационно-профессиональной ориентации и социально-психологической адаптации. Задачей организационно-профессиональной направленности является предоставление новым работникам основных сведений об организации (организационная направленность) и работе (профессиональная направленность). Социально-психологическая адаптация – создание соответствующих рабочих отношений с руководителями и коллегами, факторы принятия ценностей и норм группового поведения.

с принятыми организациями, поэтому новичку, стремящемуся идентифицировать себя с организацией, часто приходится переоценивать, даже прилагать серьезные усилия, чтобы изменить свои собственные и укрепить их с помощью установок организационной культуры, продвигаемых на новом рабочем месте.. Последствия адаптации в первую очередь зависят от личностно-деловых особенностей новичка, с другой стороны, отношение руководителя и коллектива в целом к ​​новичку, доброжелательная поддержка его также оказывает существенное влияние на адаптацию в коллективе и органичное участие в деятельности организации. На этом этапе важна адресная поддержка куратора/ментора или другого опытного коллеги. Таким образом, успешная адаптация проходит активно и создает подходящие условия для успешной работы новичка в организации.

Целью этапа интеграции или изменения является помощь работнику в управленческих (мотивация, обучение, воспитание, оценка и т. д.), социальных (организационная культура, психологический климат в коллективе и т. д.) и технических (технологии, режим труда и отдыха) условия и др.) означает научиться сочетать свои и групповые интересы, приобретать новые компетенции, стремиться активно участвовать в принятии решений по экологическим проблемам и, наконец, ассоциировать себя с

члены группы, способствуют развитию эффективных отношений между коллегами в коллективе и становятся субъектом организационной культуры. Успешная интеграция сотрудников означает удовлетворенность работой, что помогает усилить мотивацию человека к продуктивной работе и повысить ценность индивидуального человеческого капитала.

³¹Мы уже упоминали, что по разным причинам новым сотрудникам не всегда удается успешно влиться в организацию и интегрироваться в коллектив. Чаще всего это происходит, когда руководитель недостаточно делает, часто даже скептически оценивая это направление работы с персоналом (к новому сотруднику не прикрепляется наставник, не создаются соответствующие программы обучения, наконец, неправильная отношение к сотрудникам и оценка их работы). Было замечено, что, когда менеджеры не придерживаются современных организационных принципов, подчиненные быстро понимают, что менеджеры мало привержены им, что приводит к снижению приверженности сотрудников организации и меньшей лояльности. По мере ослабления лояльности неизбежным следствием является ухудшение качества работы сотрудника, увеличение случаев нарушения правил работы, грубое поведение в общении с коллегами и руководством, прогулы становятся нормой дня, повышенная текучесть кадров. В таких случаях задача менеджеров состоит в расширении методов мотивации сотрудников и одновременном стремлении улучшить имидж организации на конкурентном рынке.

В литературных источниках редко упоминается другой случай неудачной социализации, что можно объяснить влиянием слишком высокого уровня социализации. В этом случае работник, скрывая свое привычное поведение и ценности, отказывается от свойственной ему индивидуальности и прилагает усилия к тому, чтобы во что бы то ни стало приспособиться к организационной культуре, не способствуя этому лично. Адаптация путем отказа от собственного «я» неперспективна, так как у работника формируется бессознательный конформизм, отсутствует креативность, часто догматическое мышление., поэтому такое поведение сотрудников вряд ли может стать гарантом прочности организации. Многие исследователи  также связывают последствия процесса социализации с отношением руководителя к подчиненным, иными словами, акцентируют внимание на вопросе стиля управления, поскольку он во многом зависит от -бытие и поведение сотрудников на работе, их отношение к работе, потребность стать лояльными к организации и др. В основном в данном случае речь идет о влиянии стиля управления руководителя на мотивацию сотрудников, ведь только правильно подобранные мотивационные инструменты направляют поведение сотрудников на реализацию целей организации, стимулируют их стремление к лучшей интеграции и постоянному улучшить 33.

Процесс социализации сотрудников может стать эффективным механизмом при применении модели, предложенной на рис. 2.1, которую мы разработали, оценивая взгляды многих ученых  и наши собственные., Гражулис и др., 2013). Существенный акцент этой модели состоит в том, что, анализируя воздействие факторов внутренней и внешней среды и содержание этапов процесса социализации, можно правильно оценить последствия — прошла ли социализация работника успешно или еще есть вопросы без ответов. Такая модель процесса социализации работника выявляет факторы, определяющие успешное вовлечение в организацию (например, удовлетворенность трудом, высокая трудовая мотивация, чувство защищенности, креативность и т. д.), и причины, повлиявшие на неудовлетворительный результат работника. в этом процессе (например, ненадлежащее качество работы, нарушение правил работы, отсутствие творчества, увеличение текучести кадров и др.). Успешная социализация связана с возможностью вырастить преданного и лояльного сотрудника к организации, а также сильной команды, поскольку сотрудники, которые намерены остаться в организации, как правило, работают лучше, чем те, кто решил не связывать с ней свое будущее.

необходимо придерживаться общего мнения. Эти авторы описывают такую ​​ситуацию как «тенденцию личности к подавлению своих истинных взглядов».

33 Последствия неудачной социализации, по мнению Дж. В. Ньюстрома и К. Дэвиса (2000, с. 102), можно охарактеризовать как изоляцию или конформизм работника.

Рисунок 2.1.1. Трехступенчатая модель процесса социализации сотрудников.

Большинство специалистов по менеджменту выделяют следующие факторы, формирующие лояльность сотрудников:

• гарантии занятости, прежде всего социального характера,
• приобретение новой квалификации и развитие компетенций,
• поощрение инициативы и возложение ответственности,
• содержание работы и правильно распределенная нагрузка,
• дружелюбная, уважительная и вдохновляющая среда для эффективной работы,
• возможности карьерного роста.

Хотя здесь упоминаются лишь некоторые из факторов, формирующих лояльность человека к организации (их больше), все они образуют общее информационное поле, помогающее понять основу обязательств сотрудников перед организацией и выявить не только поведение человека, но и поведение организации по отношению к этому человеку. Кроме того, в литературных источниках управленческой проблематики внимание обращается на такие анализируемые вопросы формирования лояльности, как собственное отношение работника к стратегии и целям организации, ценности, продвигаемые человеком, его усилия быть членом коллектива. организации и действовать в ее интересах.

Рисунок 2.1.2. Трехкомпонентная теоретическая модель поведения сотрудников

Основным элементом трехкомпонентной модели, разработанной этими авторами, является приоритетное поведение сотрудников по отношению к организации:

• эмоциональный, который можно охарактеризовать как веру работника в успех организации и личную гордость за принадлежность к ней. Эмоциональная привязанность проявляется в сознательном вовлечении человека в деятельность организации с целью активной реализации ее стратегических целей путем признания основных ценностей организации. Такое индивидуальное поведение основано на достаточном удовлетворении индивидуальных потребностей, успешном сотрудничестве в коллективе, удовлетворенности работой и чувстве защищенности, наконец, на намерении в долгосрочной перспективе оставаться сотрудником организации;
• непрерывность деятельности, которая показывает намерение работника остаться в организации, поскольку его трудовые усилия и поведение связаны с возможным развитием организации в той мере, в какой сам человек руководствуется принципом «я должен так поступать» и из-за такого отношения он не заинтересован в других решениях по изменению ситуации. Хотя цели организации признаются, это часто делается без творческого подхода и стандартного мышления;
• нормативный, когда работник остается членом коллектива только в силу формальной приверженности рабочему месту. В этом случае работник ценит свое рабочее место лишь в той мере, в какой такое рабочее место допускает плохую организацию труда и высокую текучесть кадров.

Результаты социализации, используя модель организационной приверженности сотрудников, предложенную Дж. П. Мейером и Н. Дж. Алленом, можно оценить следующим образом:

• в случае эмоциональной приверженности (как продолжение психологического контракта) работник стремится реализовать свои ожидания в этой организации, поэтому он желает остаться там работать. Поведение работника можно охарактеризовать ощущением сознательной вовлеченности человека в реализацию целей и задач организации, стремлением к сотрудничеству, расширению компетенций и карьере;
• сотрудники, пережившие слишком высокий уровень социализации, работают в организации, потому что вынуждены это делать, потому что чувствуют себя обязанными продолжать свою деятельность. Поведение такого работника характеризуется постоянной адаптацией, низким творческим потенциалом, стереотипным мышлением и т. д.;
• поведение работника, недостаточно интегрированного в коллектив, можно охарактеризовать как формально приверженное, ведь такой человек работает в организации до тех пор, пока от него чего-то ждут. Такого работника больше волнует, как обойти установленные правила трудового распорядка, он много времени уделяет поиску новой работы и т. д.

Как видно, только при успешной социализации работника делаются соответствующие предположения о том, что он захочет остаться членом коллектива, будет преданным/лояльным к организации, сделает в ней карьеру.

При рассмотрении вопросов лояльности сотрудников к организации необходимо учитывать две силы, действующие друг на друга:

• личность, оправдывая свои ожидания в рабочей среде, сочетая личное и коллективное поведение и т. д., становится лояльной к организации, участвует в развитии организации и имеет возможность оказывать положительное влияние на ее организационную культуру;
• организация, выполняя свою миссию, для реализации видения и целей, используя организационную культуру и т. д. за счет воздействия управленческих мер (стиль управления, мотивация, содержание работы и др.), создает условия для того, чтобы работник стал преданным, то есть лояльным к ней.