Неадекватная, а иногда и негативная реакция организаций на изменившуюся среду практически гарантирует, что обновление, по выражению Г. Хамеля (2008), «сильно, возможно, даже опасно запаздывает». Автор отмечает, что отрицание следует широко распространенной схеме:

• во-первых, улучшения вызывают беспокойство и поэтому отбрасываются как неправдоподобные или неважные,
• затем объявляется ненормальным или неэффективным,
• позже ситуация смягчается отговоркой,

Российские специалисты, анализируя тенденции развития организаций страны, отмечают, что причинами недостаточного участия в изменениях могут быть рассмотрены: внешние ограничения, неблагоприятные временные, финансовые и др. нехватка ресурсов или их несоответствующее сочетание, проблемы с коммуникацией и даже коллективное сопротивление запланированному стратегическому развитию организации. К числу факторов, сдерживающих развитие организаций, можно отнести отсутствие мотивационных факторов у персонала и проблемы развития компетенций, и как следствие — отсутствие лояльности. Частый менеджер вместо того, чтобы пытаться лучше использовать внутренние преимущества организации и возможности, предоставляемые внешней средой, и на этой основе добиваться изменений и сосредоточиваться на вопросах развития своей организации,

Следствием всего этого является то, что около двух третей руководителей российских организаций недостаточно представляют свою организацию, участвующую в нынешних изменениях. Основные причины такой ситуации (Блашкова и Гражулис; 2009):

• плохое восприятие внешней среды, в результате чего увеличивается влияние угроз на организацию и уменьшаются возможности их использования;
• неспособность замечать важность новых решений и вовремя принимать правильное решение, в результате чего в деятельности организации преобладает процесс «начинания заново», особенно много внимания уделяется последствиям начавшейся организационной «эрозии», а не устранению причин и т. д.;
• недостаточная вовлеченность персонала в изменения, потому что многие организации не могут привлечь сотрудников, которые поддерживают, боятся и сопротивляются инновациям, к участию в процессе изменений..
• плохие навыки подготовки,из-за чего многие организации заранее не готовы к новым вызовам и их неожиданным последствиям, поэтому им часто приходится имитировать чужие практики.

Следует отметить, что в связи с непрерывным прогрессом общества и постоянно новыми вызовами семь из десяти российских организаций до сих пор развиваются медленнее, чем того требует скорость изменений. Адекватная подготовка организаций к участию в процессе изменений в Литве по-прежнему является скорее исключением, чем правилом.

Недостаточная подготовка руководителей организаций к принятию экологических вызовов негативно сказывается на отношении подчиненных к происходящему процессу. При этом поведение сотрудников, обусловленное узкими личными интересами, может означать сопротивление изменениям, плохую коммуникацию, отсутствие интересующей их информации, низкий уровень толерантности к любым изменениям, а также разные оценки происходящих процессов. По мнению Майкла Армстронга (2002), основными причинами сопротивления сотрудников изменениям можно считать:

• боязнь перемен, когда работник чувствует, что новая ситуация может негативно сказаться на его положении;
• экономический страх в результате потери гарантированной занятости;
• возможные неудобства и неопределенности в жизни, ведь последствия перемен неясны;
• ценить страх из-за недоверия к созданным привилегиям, например, отдельному кабинету, личному парковочному месту;
• боязнь ухудшения межличностных отношений;
• боязнь поставить под угрозу достигнутые компетенции и статус, так как могут возникнуть трудности с адаптацией к новым требованиям, освоением новых навыков и т. д.

С другой стороны, способность менеджера собрать команду, открытую для инноваций, помогает создать среду гибкости и стратегического подхода к будущему организации. Хотя в некоторых организациях заметны черты современного менеджмента, например, рядовых сотрудников поощряют развиваться за счет организации, оплачивая их учебу, создавая культурные модели, характерные для действующей организации, тем не менее, это остается привилегией исключительных «игроков» иностранного капитала, которые обычно действуют на рынке услуг (коммерческие банки, инвестиционные фонды и т. д.). Сотрудники, признавая способности своих руководителей способствовать изменениям, отмечают, что они знают вопросы конкурентоспособности деятельности организации, способны принимать соответствующие решения,

Часто возникает вопрос, а есть ли организации, которые давно или исторически успешно работают без перерыва? Многих, наверное, волновал бы такой вопрос, ведь все организации, работающие в конкретной среде, постоянно испытывают на себе не только положительные, но и отрицательные ее последствия. Постоянные колебания цен на товары, услуги, валюту и ценные бумаги на рынке вынуждают руководителей организаций принимать решения, многие из которых считаются рискованными и коренным образом меняют внутреннюю среду организации, масштабы операций и инвестиционную политику, судьбу сотрудников и др. Практика показывает, что одни факторы риска поддаются контролю, а другие – нет (например, влияние СМИ на организацию и др.), одни отражают внутренние процессы организации, а другие являются следствием воздействия внешних факторов. среда. К внутренним факторам риска относятся:

В такой ситуации недостаточная подготовка руководителей организации к участию в изменениях, их несвоевременные решения, гарантирующие выживание организации, могут привести к хаосу, затем к кризису и, наконец, закончиться банкротством. Факторы риска в организации – это не только ее проблемы.

В целом преобладает мнение, что руководство организации должно оперативно реагировать на начавшийся кризис, формируя антикризисную группу специалистов, которая на основе имеющейся информации подготовит план действий в особой ситуации. Специалист по менеджменту из Великобритании проф. Роджер Олдкорн утверждает: «если бы проблему можно было легко выявить и решить, то ее бы не существовало» (1993), поэтому автор рекомендует не спешить с постановкой диагнозов и принятием быстрых решений, по его мнению, необходимо проводить тщательный анализ всех факторов, вызвавших проблему и только потом делать выводы.

Еще в 1980 году специалист по бизнес-администрированию из США Карл Х. Веспер перечислил наиболее важные причины, по которым организации не всегда способны принимать вызовы и успешно участвовать в процессе изменений:

• отсутствие эффективной концепции,
• слабое знание рынка,
• отсутствие технических знаний и навыков,
• отсутствие начального капитала,
• отсутствие знаний и опыта в управлении бизнесом,
• неизмеримая неудовлетворенность собой, мотивационные проблемы,
• возможные негативные социальные последствия,
• присоединение к активности, следующей за уже названным треком,
• нехватка времени,
• правовая сдержанность и различные иррациональные запреты,
• монополизация рынка, протекционизм.

Большинство приведенных автором причин можно отнести к разряду управленческих, но есть и экономические, технические, технологические, социальные и психологические. Чтобы своевременно устранять, а еще лучше – избегать препятствий на пути успешного развития организации, необходимо постоянно анализировать их причины. На практике используется ряд способов защиты от возможных помех, которые проф. По мнению П. Закаревичюса, его можно разделить на две группы (2003 г.):

• формальные способы, когда создается положительное отношение к изменениям, постоянно повышается квалификация сотрудников, разъясняется неизбежность изменений и их важность. При этом должна быть реализована еще одна мера – вовлечение работников в процесс принятия решений и другие процессы организационного управления;
• неформальные способы,когда сотрудники, понимая, что эффективность изменений зависит от их отношения, восприятия и компетентности, самостоятельно вступают в общества и клубы, где обмениваются последней информацией, повышают свою квалификацию и готовятся к грядущим изменениям.

Ранее Дж. П. Коттер (1990), обсуждая препятствия на пути участия организаций в изменениях, представил систематизированное восьмиэтапное видение того, как избежать управленческих ошибок при организации изменений:

• убедить команду, что изменения должны происходить быстрее,
• создать коалицию для поддержки изменений,
• составить четкий план изменений,
• опубликовать план изменений,
• поддерживать сотрудников в преодолении препятствий,
• обеспечить краткосрочную прибыль,
• консолидировать команду и двигаться вперед,
• записывать изменения.

Такие возможности открываются перед организацией, когда ее развитие основано на обучении на ошибках, а также совершенствовании своих сильных сторон, способности двигаться вперед и стратегическом выборе направлений деятельности. Иной выбор, когда деятельность организации строится исключительно на решении задач, равносилен строительству дома на песке.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Каковы основные предположения об организационных изменениях?
2. Почему важно исследовать целевую направленность организаций? Опишите целевую ориентацию/модели поведения известных вам организаций.
3. Объясните, как вы понимаете миссию, видение и внутреннюю среду организации? Каково их значение для процесса развития организации?
4. Как бы вы сгруппировали цели организации? Что следует учитывать при формулировании целей?
5. Каковы основные характеристики, характеризующие людей, работающих в организации?
6. Какова роль руководителей в формировании нового отношения к подчиненным?
7. Как бы вы описали важность организационной культуры для организационного развития?
8. Как вы понимаете потребность организации в изменениях?
9. Как бы вы описали наиболее важные препятствия для участия организации в процессе изменений?