Конспект лекций по курсу «управленческие решения»

Вид материала

Конспект

Содержание 3.4. Требования к управленческим решениям 3.5. Причины некачественных решений 3.6. Факторы, влияющие на принятие решений 4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения

Подобный материал:

• Конспект лекций по курсу «Организация производства», 2034.84kb.
• Конспект лекций по курсу «Организация производства», 2032.47kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Управленческие решения», 14.8kb.
• Конспект лекций по курсу "Начертательная геометрия и инженерная графика" Кемерово 2002, 786.75kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине управленческие решения Специальность, 320.93kb.
• Конспект лекций по курсу «бизнес-планирование в условиях рынка», 461.46kb.
• Конспект лекций по курсу «Неорганическая и аналитическая химия», 18.21kb.
• Конспект лекций по курсу "Информатика и использование компьютерных технологий в образовании", 1797.24kb.
• Конспект лекций по курсу макроэкономика для студентов заочников факультета бухгалтерского, 2421.87kb.
• Конспект лекций по курсу «безопасность жизнедеятельности», 1352.02kb.

^

3.4. Требования к управленческим решениям

Качественные управленческие решения должны отвечать следующим требованиям:

1. обоснованность;
   
2. эффективность;
   
3. своевременность;
   
4. непротиворечивость;
   
5. правомочность и законность;
   
6. конкретность.
   

^

3.5. Причины некачественных решений

Основными причинами невыполнения управленческих решений являются: непредвиденные обстоятельства – 40%, пороки решений (брак, низкое качество) – 30%, вина исполнителей – 30%. Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше.

Решения могут быть некачественными по следующим причинам (организационным, социальным, психологическим):

1. информационные перегрузки руководителя;
   
2. трансформация решения при прохождении его по уровням управления;
   
3. несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия;
   
4. принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания;
   
5. отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями;
   
6. установление нереальных сроков;
   
7. запоздалость решений;
   
8. несоблюдение стандартов делопроизводства;
   
9. нехватка информации для принятия решения;
   
10. принятие решений под влиянием эмоций;
    
11. выбор стереотипных решений;
    
12. принятие решения без учета риска и неопределенности;
    
13. принятие решений для примирения различных точек зрения.
    

^

3.6. Факторы, влияющие на принятие решений

1. система ценностей субъекта принятия решения;
   
2. поведенческие ограничения субъекта принятия решения;
   
3. самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных;
   
4. информационные и временные ограничения;
   
5. знание результатов предыдущих решений;
   
6. мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации.
   

^

4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения

Трудно привести единую схему для всех видов и типов решений. Руководители на практике придерживаются различных схем. Однако схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые должны быть пройдены при разработке и реализации любого решения (и личного, и делового). Иногда отдельные этапы опускаются (при повторяющихся решениях, например), также возможно итеративное повторение этапов и иерархичность решений «основное-вспомогательные».

1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей
   

Проблема в переводе с греческого буквально означает преграду, трудность, задачу. Единого мнения относительно определения понятия «проблема» нет. Проблему понимают двояко: 1) проблема – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (ситуация – совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием различных воздействий); 2) проблема – потенциальная возможность.

По степени структуризации (доли количественных переменных и взаимосвязей) проблемы разделяют на три типа:

1. хорошо структурированные. Переменные и зависимости между ними могут быть выражены количественно. Используются количественные методы принятия решений;
   
2. слабо структурированные. Наряду с количественными присутствуют и качественные переменные и зависимости. Используется комбинация количественных и качественных методов;
   
3. неструктурированные. Содержат лишь качественные описания переменные, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Используются качественные и неформальные методы. Упор делается на интуицию и здравый смысл.
   

При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы – видимые проявления проблемы. Причины – исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия – результаты, к которым приводит проблема. Воздействовать надо на причины, а не на симптомы. Следствия обуславливают необходимость решения проблемы. Например, симптомы – прогулы и конфликты, причины – плохие условия труда, низкая заработная плата, следствия – снижение производительности труда, ухудшение качества продукции.

Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы:

• в чем суть проблемы (описание одним предложением);
  
• каковы характерные факторы проблемы (симптомы, причины и следствия);
  
• что дает решение проблемы;
  
• что будет, если проблему не решать (может решать проблему и не стоит).
  

На первом этапе определяются цели решения и формулируются критерии его эффективности. Цели должны быть (SMART): Specific (четкие), Measurable (измеримые), Achievable ((принципиально) достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-bounded (определенные во времени);

2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений
   

Необходимо собирать только так называемую релевантную информацию, т. е. информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме;

3. Разработка альтернатив и выбор альтернативы.
   

Формируется множество альтернатив, формулируются критерии эффективности, осуществляется оценка альтернатив и выбор одной альтернативы;

4. Реализация решения – организация выполнения принятого решения. Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям в устной форме. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица;
   
5. Контроль выполнения решения. Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений.