Зоны ответственности менеджеров
Вид материала | Документы |
Содержание2. К ориентации дела во внешней среде 3. Распределение участников управления деятельностью предприятия 4. Роли менеджера по маркетингу Разработка информационные Менеджмент персоналом |
- Градостроительный кодекс российской федерации, 2584.06kb.
- Описание методологий составления общефедерального рейтинга «топ-1000 российских менеджеров», 73.52kb.
- Тематика медиапрезентаций правовые основы административной ответственности, 38.54kb.
- Диагностика и хирургическое лечение заболеваний гепатопанкреатодуоденальной зоны. Целями, 71.79kb.
- Рабочая программа (аннотация) по Административной ответственности Направление подготовки, 52.96kb.
- 1 Основания освобождения налогоплательщика от налоговой ответственности 23 Глава, 657kb.
- Задача. Приведите по Коап РФ примеры формальных и материальных составов административных, 102.17kb.
- Проблемы классификации юридической ответственности по отраслям права, 41.21kb.
- «Введение в теорию полупроводников», 89.67kb.
- Реферат Невербальные элементы в общении. 27 страниц, 2229.13kb.
Зоны ответственности менеджеров
1. Управление делом=бизнесом=предприятием=организацией
В организации с ориентацией на рынок производство играет подчиненную роль, поскольку в центре внимания находится потребитель. Работники организации такого типа понимают, что они не просто продают свой товар, а предлагают своим потребителям варианты решения их проблем. Здесь понимают опасность слишком сильной привязанности к выпускаемой продукции, поскольку надо искать и находить более выгодного потребителя и более выгодного удовлетворения потребителя. Здесь присутствует постоянная готовность включиться в изменения, нацеленные на достижение рыночного успеха.
В организации, ориентированной на производство, менеджер по маркетингу (часто это - руководитель организации, который "сдает"
выполненный продукт заказчику, или начальник отдела сбыта) должен
действовать в качестве катализатора изменений в направлении ориентации на потребителя.
В организации, ориентированной на рынок, менеджер по маркетингу должен выявлять, предугадывать запросы потребителей и предложения конкурентов, координировать управление использованием ресурсов организации для подготовки перспективных товаров/услуг и прибыльно удовлетворять потребителей.
На рис. 9 показан пример с распределением ролей и обменных продуктов в команде менеджеров.
Управление в бизнесе обеспечивает решение трех задач:
- ориентацию предприятия (предпринимаемого дела) во внешней среде:
формулировку целей предпринимательства (дела), определение путей их
достижения (стратегии) и корректировку траектории движения, т.е.
управление поведением во внешней среде, иногда называемую
стратегическим маркетингом;
- управление деятельностью предприятия, т.е. планирование, учет, контроль, анализ и регулирование производственной деятельности (в широком смысле, включая НИОКР, конструкторско-технологическую подготовку, организацию энергетического и ремонтного обслуживания и т.д.);
- управление людьми, в том числе кадровое планирование, создание систем мотивации, формирование корпоративной культуры и т.д.
^ 2. К ориентации дела во внешней среде
Успехи или неудачи предприятия определяющим образом зависят от
отношений его с внешней средой. Ни ресурсов, ни результатов нет внутри
бизнеса, предприятия - они вне его. Результаты предпринимательства определяет покупатель. Они зависят от степени удовлетворения потребности. Внутри предприятия только затраты и проблемы.
На рис. 10 показано предприятие с контуром управления его деятельностью, находящееся в окружающей среде. На рисунке обозначены следующие обстоятельства:
А - понимание STEP-KO-ThO среды + SW сторон предприятия определяет оценку возможностей и цель SMART деятельности;
Б - факторы среды определяют, каким получается исполнение планов достижения цели.
Особенности внешней среды в ее текущем состоянии, определяющие
поведение предпринимателей и менеджеров:
а) главный фигурант экономики - государство существенным образом
дезорганизовано,
б) бывшие государственные образования, даже при формальном сохранении государственной принадлежности, по-существу "растаскиваются" связанными с ними заинтересованными группами управляющих, кредиторов, работников, владельцев чего-либо, сопричастного деятельности структуры,
в) в новых деятельностных образованиях, помимо формальных структур и системы административных зависимостей, еще не выращены целостные
и целенаправленные другие существенные связующие системы - например,
политическая система, включая культуру предприятия.
^ 3. Распределение участников управления деятельностью предприятия
Поэтому бизнес, предпринимательство - это использование возможностей, а не решение проблем. Последние в лучшем случае только нормализуют предприятие и ситуацию.
Значительное большинство российских предприятий сегодня занято в основном решением проблем. Во-первых, сказывается советская школа,
когда результат получали в министерствах, а главной задачей руководителя было сохранение коллектива, сложившейся технологии и старых связей; носители такого прошлого еще не пытаются искать результат на рынке и не умеют это делать. Во-вторых, внешняя среда враждебна предприятиям, информация о ее деталях и динамике крайне искажена.
Как правило, дело выполняется большими коллективами исполнителей;
сотрудничество между ними выстраивается в рациональную организационную
схему. В наиболее общем виде, с учетом предмета ответственности и предмета деятельности, указанная схема выглядит следующим образом (рис. 12).
п
Управление
прибылью
Управление
выручкой
Управление
затратами
редпри-
Цель План (норма)
ниматель

Управление
производством
Управление маркетингом
инвестиция


доход
Производство
Операции маркетинга

Р Ы Н О К
Рис. 12. Организационная схема предприятия
Верхний уровень ответственности - отвечает за прибыльность или доходность дела, за создание продукта для предпринимателя - продукта, ради которого предприниматель создал и сохраняет дело;
средний уровень - уровень ответственности за выручку, получение делом
целевого продукта из внешней среды;
нижний уровень - уровень ответственности за затраты.
Кроме того, в деле имеет место распределение участников по двум зонам ответственности: производство продукта для маркетингового обмена с внешним обладателем целевого продукта и осуществление операций по обмену.
В зависимости от уровня гибкости дела оно может быть производственно (или сбыто-) ориентированным или рыночно ориентированным. Второй случай - это, когда звено, осуществляющее операции обмена, умеет соотносить потенциал рыночной заинтересованности с производственным потенциалом производственной части дела; по прогнозной ориентации сбытового звена производственное звено подготавливает перспективную продукцию, которая затем обменивается на рынке с обеспечением прибыльного соотношения выручки и затрат.
^ 4. Роли менеджера по маркетингу
Аналитическая
Первая из основных задач менеджера по маркетингу заключается в анализе рынка. Для этого требуется глубокое знание потребителей, а не только их обозначение. Важнейшим элементом аналитической работы являются исследования рынка с целью не просто найти возможности увеличить объем продаж уже производимого товара, но выявить запросы и нужды потребителей, как существующие, так и будущие.
Информация о рынке, часто качественная, помогает организациям понять, почему потребители покупают ее товар, какие из своих потребностей они при этом удовлетворяют и насколько продукция и сервис организации соответствуют стилю деятельности потребителей. Эта информация должна быть представлена в такой форме, чтобы менеджеры других направлений в организации могли сделать необходимые выводы для себя.
О возможных потребителях организации менеджер по маркетингу должен знать:
- за счет какой продукции они существуют;
- каковы цели и стратегии их бизнеса;
- каковы их нужды (что им нужно в действительности) и потребности (что они считают им нужным);
- каковы их проблемы;
- решений каких проблем и получение каких выгод они хотят;
- где они привыкли приобретать нужные продукты/услуги;
- какую цену они могут платить.
Вторым ключевым элементом аналитической деятельности менеджера
по маркетингу является изучение конкурентов. Координационная
Особая роль менеджера по маркетингу в рыночно ориентированной
организации связана с тем, что он более чем кто-либо в организации
осведомлен о потребителях и их запросах.
Профессионалы, отвечающие в организации за производство, финансы, сбыт, при отсутствии координации будут стараться сделать свое дело лучше в пределах своей профессиональной подготовленности. Кроме того, между ними возможен конфликт интересов. В итоге может быть произведен не тот товар и предложен не тому потребителю.
Роль менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы, используя надежную и уместную информацию о потребителях, сфокусировать деятельность организации. Сам по себе менеджер по маркетингу не может удовлетворить потребности потребителя, но посредством убеждения, дипломатии и умелого использования результатов маркетинговых исследований он может добиться такой координации использования ресурсов организации, при которой все функциональные подразделения работают во взаимодействии друг с другом. Для менеджера по маркетингу обязательно умение передать работникам других специальностей информацию о рынке и потребителях в такой форме, которая позволит каждому из них представить себе свою роль в решении задачи удовлетворения потребителя.
Ресурсы менеджера по маркетингу
Для того чтобы "поместить" потребителя и его потребности в фокус деятельности организации, менеджер по маркетингу должен располагать следующими ресурсами:
1. Поддержка сверху. Явная поддержка руководством курса на удовлетворение наиболее выгодных внешних потребителей должна оказываться всегда, но особенно четко при недопонимании со стороны других менеджеров.
2. Информация о потребителе. Эта информация поможет в регулировании позиции других функциональных менеджеров, когда им предлагаются изменения, требующие перестроек, затрат и усложнений в их сфере деятельности.
3. Коммуникабельные, мыслящие, творческие люди. Это - решающий ресурс, без которого нельзя справиться с задачей пропаганды приоритета интересов потребителя перед интересами производства.
4. Возможности общения внутри организации. Для достижения необходимых изменений в организации, ориентированных на удовлетворение потребителя, мало распространять информацию о потребителе. Надо еще иметь возможность контактировать с различными менеджерами с тем, чтобы превращать их в сторонников приспособления к работе на потребности потребителя.
5. Бюджет. В каждом случае необходимы определенные затраты на выявление потребителей и их исследование. Этому могут сопротивляться другие менеджеры, которые трудно оценить необходимость исследования потребителей за пределами некоторого уровня знаний о них.
На ранней стадии перехода к рыночной ориентации самой большой проблемой для менеджера по маркетингу является предубежденность других менеджеров, несмотря на декларации о готовности и заинтересованности в таком переходе.
Мероприятия, осуществляемые менеджером по маркетингу
Для выполнения своей роли в организации менеджер по маркетингу
осуществляет следующее:
1. Исследование рынка. Это делается собственными усилиями маркетингового отдела и с привлечением внешних исследователей. Во втором случае менеджеру по маркетингу надо уметь формулировать вопросы на исследование и уметь интерпретировать результаты исследования применительно к интересам организации.
2. Управление рынком. Выделение своих сегментов рынка и "разработка" рынка - работа на нем, реагирование на изменения в потребностях потребителей, парирование действий конкурентов.
3. Управление товарами. Действия в обеспечение выпуска и совершенствования товаров с целью удовлетворения текущего и будущего
рыночного спроса.
4. Управление поставками. Создание и развитие каналов и процедур доставки, повышающих конкурентоспособность товара и его ценность для потребителя.
5. Управление рекламой и продвижением продаж. Информационная поддержка продаж. Информирование и побуждение потребителей.
6. Координация действий исполнителей указанных работ.
7. Бюджетное управление исполнением указанных работ.
Для формирования проекта маркетингового плана менеджеру по маркетингу необходима следующая информация из других подразделений
организации:
1. О целях организации, о том, к чему движется организация, в чем специфика ее положения на рынке.
2. О ресурсах, которыми располагает или распоряжается организация.
3. О финансовых целях организации, которые должны быть достигнуты, чтобы были удовлетворены различные интересы.
4. О финансовых и другой природы ограничениях, которые могут оказать влияние на потенциальные рынки сбыта товаров организации. Имеется в виду конкуренция, соглашения между компаниями, этические и правовые нормы.
5. О данных, которые могли бы быть использованы для получения полезной информации о потребителях и о возможностях организации.
От менеджера по маркетингу осуществляются следующие поступления в подразделения организации:
1. Информация о потребителях. ............и т.д.


Генеральный
директор








Директор по маркетингу
Аналитик











Директор по
производству










Начальник лаборатории












Менеджер по продажам
Отдел сбыта








Финансовый
директор



Отдел снабжения

Рис. 9. Распределение ролей и продуктов в команде менеджеров: П
1 - вероятность отдачи Целевого продукта и возможные условия отдачи; 9 - информация о возможности изготовить
2 - что предложить и как предложить (условие продажи и продвижение); рыночноперспективную продукцию;
3 - доклад о перспективах маркетинга в опоре на перспективы производства; 10 - информация о возможностях снабжения;
4 - координация производства с перспективами маркетинга; 11 - заказ
5 - координация маркетинга с перспективами производства; 12- снабжение
6 - производственные затраты; 13 - продукция;
7 - информация о потребностях потенциальных потребителей и предложениях конкурентов; 14 - поставка;
8 - рыночноперспективное (конкурентоспособное) изделие; 15 - продажа;

С





П

и



Цель
А
Оценка необходимости коррекции
Норма

Координация
Параметр


Исполнение



Сбор данных
управление
Обработка информации
Оценка и сопоставление с нормой


ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

П Э
Рис. 10. Предприятие в окружающей среде


С





Определение целей



Распределение бюджетов
Определение корректирующих действий







Показатели
Исполнение бюджетов
Ц




Сбор данных
Определение причин отклонений

Обработка информации

Определение отклонений
П О Э

Рис. 11. Управление посредством бюджетных циклов
Рассмотрим пример сотрудничества трех менеджеров - Финансового Менеджера, Менеджера по Маркетингу и Менеджера по Производству.
В сотрудничестве с менеджером по производству и менеджером по
маркетингу финансовый менеджер выступает:
- в силу предоставленных ему распорядительских полномочий - как глава,
- в меру своей силы специалиста и силы личности, умеющей соотнести между
собой все звенья производственного цикла, - как лидер,
- в меру автономности и делегированных полномочий менеджера по производству и менеджера по маркетингу - как связующее звено между ними для осуществления производственного цикла.
Основная задача финансового менеджера - согласовать деятельность двух
зон ответственности за получение эффекта от производственного цикла
всего бизнеса (рис. 13):
- зоны, за которую отвечает менеджер по производству, и
- зоны, за которую отвечает менеджер по маркетингу

С Т Э П
Финансовый менеджер



- Менеджер Менеджер
по производству по маркетингу
Товар




Деньги
Рис. 13. Зоны ответственности менеджеров
В зоне, за которую отвечает менеджер по производству, осуществляется
влияние на качество товара а значит на покупательскую привлекательность и ее последствия, то есть на объем сбыта, объем выручки, цену, стоимость продвижения и операций продажи - на маркетинговую долю операционной прибыли. Здесь же осуществляется влияние на производственные затраты, а значит - на себестоимость, то есть на возможность маневрировать ценой, на формирование прибыли.
В зоне, за которую отвечает менеджер по маркетингу, осуществляется
влияние на формирование спроса, критериев ценности у потребителей, на
степень доступности потенциальных потребителей, их платежеспособность.
Производственный цикл, включающий обмен товара на деньги с инвестированием приобретенных денег в подготовку нового товара к обмену, осуществляется в окружающей внешней среде, факторы которой в значительной степени определяют возможности и результативность осуществления цикла (рис. 14).
динамика показателей в отрасли под воздействием
изменяющихся СТЭП-факторов









S Бл
W НБл







П
Рис. 14. Зоны анализа, осуществляемого менеджерами
- ММ описывает СТЭП-КО-Бл, НБл контекст для сопоставления показателей
организации и отраслевыми показателями
- МПерс (МПроизв) дает S,W-анализ для оценки организации в сопоставлении с Бл/НБл

































Бл3 S1 S2 S1 Бл5 Бл4
Бл1 S3 S3 Бл1 Бл2
Бл2 Бл4 S2 Бл3
W2 W1 НБл2 НБлл3
НБл W W3 W4
W5W6W7 НБл1






































































Схема СТЭП-КО-СВОТ анализа при «примерке» себя известным западным менеджером к фирме «Крайслер»
Х
собственник
арактеристика ключевых лиц в структуре:

Генеральный
директор
Какие полномочия ему предоставляются | Какие ресурсы ему предоставлены | Какими сильными личностными качествами он располагает для этой роли | В чем его сила специалиста |
| | | |
Менеджер, ответственный за выявление рыночных возможностей
Менеджер, ответственный за приспособление производства товаров или подготовки услуг возможностям рынка
Менеджер, ответственный за за подбор персонала и поддержание его работоспособности
Менеджер, ответственный за формирование и контроль за бюджетом




Какие пол-номочия ему предостав-ляются | | | | |
Какие ресурсы ему предоставлены | | | | |
Какими сильными личностными качествами он распола- гает | | | | |
В чем его сила спе-циалиста | | | | |
Генеральный
директор




Менеджер, ответственный за формирование и контроль за бюджетом
« К О Л Е С О »
Менеджер, ответственный за выявление рыночных возможностей

« З В Е З Д А »




Менеджер, ответственный за приспособление производства товаров или подготовки услуг возможностям рынка
Менеджер, ответственный за за подбор персонала и поддержание его работоспособности

Рис. . Система связей «колесо» и «звезда» в команде менеджеров
М Е Н Е Д Ж М Е Н Т




СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНИЕ



^ МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛОМ
СКОГО РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
У М Е Н И Я П Р О Е К Т И Р О В А Т Ь И О С У Щ Е С Т В Л Я Т Ь


УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
ИННОВАЦИОННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ




ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
МЕНЕДЖМЕНТ СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЕДЕНИЕ
Система необходимых знаний и навыков менеджера