Зоны ответственности менеджеров

1. Управление делом=бизнесом=предприятием=организацией

В организации с ориентацией на рынок производство играет подчиненную роль, поскольку в центре внимания находится потребитель. Работники организации такого типа понимают, что они не просто продают свой товар, а предлагают своим потребителям варианты решения их проблем. Здесь понимают опасность слишком сильной привязанности к выпускаемой продукции, поскольку надо искать и находить более выгодного потребителя и более выгодного удовлетворения потребителя. Здесь присутствует постоянная готовность включиться в изменения, нацеленные на достижение рыночного успеха.

В организации, ориентированной на производство, менеджер по маркетингу (часто это - руководитель организации, который "сдает"

выполненный продукт заказчику, или начальник отдела сбыта) должен

действовать в качестве катализатора изменений в направлении ориентации на потребителя.

В организации, ориентированной на рынок, менеджер по маркетингу должен выявлять, предугадывать запросы потребителей и предложения конкурентов, координировать управление использованием ресурсов организации для подготовки перспективных товаров/услуг и прибыльно удовлетворять потребителей.

На рис. 9 показан пример с распределением ролей и обменных продуктов в команде менеджеров.

Управление в бизнесе обеспечивает решение трех задач:

ориентацию предприятия (предпринимаемого дела) во внешней среде:

формулировку целей предпринимательства (дела), определение путей их

достижения (стратегии) и корректировку траектории движения, т.е.

управление поведением во внешней среде, иногда называемую

стратегическим маркетингом;

управление деятельностью предприятия, т.е. планирование, учет, контроль, анализ и регулирование производственной деятельности (в широком смысле, включая НИОКР, конструкторско-технологическую подготовку, организацию энергетического и ремонтного обслуживания и т.д.);
управление людьми, в том числе кадровое планирование, создание систем мотивации, формирование корпоративной культуры и т.д.

^ 2. К ориентации дела во внешней среде

Успехи или неудачи предприятия определяющим образом зависят от

отношений его с внешней средой. Ни ресурсов, ни результатов нет внутри

бизнеса, предприятия - они вне его. Результаты предпринимательства определяет покупатель. Они зависят от степени удовлетворения потребности. Внутри предприятия только затраты и проблемы.

На рис. 10 показано предприятие с контуром управления его деятельностью, находящееся в окружающей среде. На рисунке обозначены следующие обстоятельства:

А - понимание STEP-KO-ThO среды + SW сторон предприятия определяет оценку возможностей и цель SMART деятельности;

Б - факторы среды определяют, каким получается исполнение планов достижения цели.

Особенности внешней среды в ее текущем состоянии, определяющие

поведение предпринимателей и менеджеров:

а) главный фигурант экономики - государство существенным образом

дезорганизовано,

б) бывшие государственные образования, даже при формальном сохранении государственной принадлежности, по-существу "растаскиваются" связанными с ними заинтересованными группами управляющих, кредиторов, работников, владельцев чего-либо, сопричастного деятельности структуры,

в) в новых деятельностных образованиях, помимо формальных структур и системы административных зависимостей, еще не выращены целостные

и целенаправленные другие существенные связующие системы - например,

политическая система, включая культуру предприятия.

^ 3. Распределение участников управления деятельностью предприятия

Поэтому бизнес, предпринимательство - это использование возможностей, а не решение проблем. Последние в лучшем случае только нормализуют предприятие и ситуацию.

Значительное большинство российских предприятий сегодня занято в основном решением проблем. Во-первых, сказывается советская школа,

когда результат получали в министерствах, а главной задачей руководителя было сохранение коллектива, сложившейся технологии и старых связей; носители такого прошлого еще не пытаются искать результат на рынке и не умеют это делать. Во-вторых, внешняя среда враждебна предприятиям, информация о ее деталях и динамике крайне искажена.

Как правило, дело выполняется большими коллективами исполнителей;

сотрудничество между ними выстраивается в рациональную организационную

схему. В наиболее общем виде, с учетом предмета ответственности и предмета деятельности, указанная схема выглядит следующим образом (рис. 12).

п

Управление

прибылью

Управление

выручкой

Управление

затратами
редпри-
Цель План (норма)

ниматель

Управление

производством

Управление маркетингом
инвестиция



доход

Производство

Операции маркетинга

Р Ы Н О К

Рис. 12. Организационная схема предприятия

Верхний уровень ответственности - отвечает за прибыльность или доходность дела, за создание продукта для предпринимателя - продукта, ради которого предприниматель создал и сохраняет дело;

средний уровень - уровень ответственности за выручку, получение делом

целевого продукта из внешней среды;

нижний уровень - уровень ответственности за затраты.

Кроме того, в деле имеет место распределение участников по двум зонам ответственности: производство продукта для маркетингового обмена с внешним обладателем целевого продукта и осуществление операций по обмену.

В зависимости от уровня гибкости дела оно может быть производственно (или сбыто-) ориентированным или рыночно ориентированным. Второй случай - это, когда звено, осуществляющее операции обмена, умеет соотносить потенциал рыночной заинтересованности с производственным потенциалом производственной части дела; по прогнозной ориентации сбытового звена производственное звено подготавливает перспективную продукцию, которая затем обменивается на рынке с обеспечением прибыльного соотношения выручки и затрат.

^ 4. Роли менеджера по маркетингу

Аналитическая

Первая из основных задач менеджера по маркетингу заключается в анализе рынка. Для этого требуется глубокое знание потребителей, а не только их обозначение. Важнейшим элементом аналитической работы являются исследования рынка с целью не просто найти возможности увеличить объем продаж уже производимого товара, но выявить запросы и нужды потребителей, как существующие, так и будущие.

Информация о рынке, часто качественная, помогает организациям понять, почему потребители покупают ее товар, какие из своих потребностей они при этом удовлетворяют и насколько продукция и сервис организации соответствуют стилю деятельности потребителей. Эта информация должна быть представлена в такой форме, чтобы менеджеры других направлений в организации могли сделать необходимые выводы для себя.

О возможных потребителях организации менеджер по маркетингу должен знать:

- за счет какой продукции они существуют;

- каковы цели и стратегии их бизнеса;

- каковы их нужды (что им нужно в действительности) и потребности (что они считают им нужным);

- каковы их проблемы;

- решений каких проблем и получение каких выгод они хотят;

- где они привыкли приобретать нужные продукты/услуги;

- какую цену они могут платить.

Вторым ключевым элементом аналитической деятельности менеджера

по маркетингу является изучение конкурентов. Координационная

Особая роль менеджера по маркетингу в рыночно ориентированной

организации связана с тем, что он более чем кто-либо в организации

осведомлен о потребителях и их запросах.

Профессионалы, отвечающие в организации за производство, финансы, сбыт, при отсутствии координации будут стараться сделать свое дело лучше в пределах своей профессиональной подготовленности. Кроме того, между ними возможен конфликт интересов. В итоге может быть произведен не тот товар и предложен не тому потребителю.

Роль менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы, используя надежную и уместную информацию о потребителях, сфокусировать деятельность организации. Сам по себе менеджер по маркетингу не может удовлетворить потребности потребителя, но посредством убеждения, дипломатии и умелого использования результатов маркетинговых исследований он может добиться такой координации использования ресурсов организации, при которой все функциональные подразделения работают во взаимодействии друг с другом. Для менеджера по маркетингу обязательно умение передать работникам других специальностей информацию о рынке и потребителях в такой форме, которая позволит каждому из них представить себе свою роль в решении задачи удовлетворения потребителя.

Ресурсы менеджера по маркетингу

Для того чтобы "поместить" потребителя и его потребности в фокус деятельности организации, менеджер по маркетингу должен располагать следующими ресурсами:

1. Поддержка сверху. Явная поддержка руководством курса на удовлетворение наиболее выгодных внешних потребителей должна оказываться всегда, но особенно четко при недопонимании со стороны других менеджеров.

2. Информация о потребителе. Эта информация поможет в регулировании позиции других функциональных менеджеров, когда им предлагаются изменения, требующие перестроек, затрат и усложнений в их сфере деятельности.

3. Коммуникабельные, мыслящие, творческие люди. Это - решающий ресурс, без которого нельзя справиться с задачей пропаганды приоритета интересов потребителя перед интересами производства.

4. Возможности общения внутри организации. Для достижения необходимых изменений в организации, ориентированных на удовлетворение потребителя, мало распространять информацию о потребителе. Надо еще иметь возможность контактировать с различными менеджерами с тем, чтобы превращать их в сторонников приспособления к работе на потребности потребителя.

5. Бюджет. В каждом случае необходимы определенные затраты на выявление потребителей и их исследование. Этому могут сопротивляться другие менеджеры, которые трудно оценить необходимость исследования потребителей за пределами некоторого уровня знаний о них.

На ранней стадии перехода к рыночной ориентации самой большой проблемой для менеджера по маркетингу является предубежденность других менеджеров, несмотря на декларации о готовности и заинтересованности в таком переходе.

Мероприятия, осуществляемые менеджером по маркетингу

Для выполнения своей роли в организации менеджер по маркетингу

осуществляет следующее:

1. Исследование рынка. Это делается собственными усилиями маркетингового отдела и с привлечением внешних исследователей. Во втором случае менеджеру по маркетингу надо уметь формулировать вопросы на исследование и уметь интерпретировать результаты исследования применительно к интересам организации.

2. Управление рынком. Выделение своих сегментов рынка и "разработка" рынка - работа на нем, реагирование на изменения в потребностях потребителей, парирование действий конкурентов.

3. Управление товарами. Действия в обеспечение выпуска и совершенствования товаров с целью удовлетворения текущего и будущего

рыночного спроса.

4. Управление поставками. Создание и развитие каналов и процедур доставки, повышающих конкурентоспособность товара и его ценность для потребителя.

5. Управление рекламой и продвижением продаж. Информационная поддержка продаж. Информирование и побуждение потребителей.

6. Координация действий исполнителей указанных работ.

7. Бюджетное управление исполнением указанных работ.

Для формирования проекта маркетингового плана менеджеру по маркетингу необходима следующая информация из других подразделений

организации:

1. О целях организации, о том, к чему движется организация, в чем специфика ее положения на рынке.

2. О ресурсах, которыми располагает или распоряжается организация.

3. О финансовых целях организации, которые должны быть достигнуты, чтобы были удовлетворены различные интересы.

4. О финансовых и другой природы ограничениях, которые могут оказать влияние на потенциальные рынки сбыта товаров организации. Имеется в виду конкуренция, соглашения между компаниями, этические и правовые нормы.

5. О данных, которые могли бы быть использованы для получения полезной информации о потребителях и о возможностях организации.

От менеджера по маркетингу осуществляются следующие поступления в подразделения организации:

1. Информация о потребителях. ............и т.д.

Генеральный

директор

Директор по маркетингу

Аналитик

Директор по

производству



конкуренция

Начальник лаборатории



Менеджер по продажам

Отдел сбыта

Финансовый

директор

Э

Отдел снабжения

Рис. 9. Распределение ролей и продуктов в команде менеджеров: П

1 - вероятность отдачи Целевого продукта и возможные условия отдачи; 9 - информация о возможности изготовить

2 - что предложить и как предложить (условие продажи и продвижение); рыночноперспективную продукцию;

3 - доклад о перспективах маркетинга в опоре на перспективы производства; 10 - информация о возможностях снабжения;

4 - координация производства с перспективами маркетинга; 11 - заказ

5 - координация маркетинга с перспективами производства; 12- снабжение

6 - производственные затраты; 13 - продукция;

7 - информация о потребностях потенциальных потребителей и предложениях конкурентов; 14 - поставка;

8 - рыночноперспективное (конкурентоспособное) изделие; 15 - продажа;

С КОНКУРЕНЦИЯ Т

рогнозирование

и

планированиие

Цель
А

Оценка необходимости коррекции

Норма

Координация

Параметр

Ц Е Н Ы

Исполнение

РЫНОК И

ЦЕННОСТИ

Сбор данных
управление

Обработка информации

Оценка и сопоставление с нормой

Организация и Контроль

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

П Э

Рис. 10. Предприятие в окружающей среде

С К Т

Прогнозирование и планирование

Определение целей

Распределение бюджетов

Определение корректирующих действий

Координация

Показатели

Исполнение бюджетов
Ц

Р

Сбор данных

Определение причин отклонений

Организация и управление Контроль

Обработка информации

Определение отклонений

П О Э

Рис. 11. Управление посредством бюджетных циклов

Рассмотрим пример сотрудничества трех менеджеров - Финансового Менеджера, Менеджера по Маркетингу и Менеджера по Производству.

В сотрудничестве с менеджером по производству и менеджером по

маркетингу финансовый менеджер выступает:

в силу предоставленных ему распорядительских полномочий - как глава,
в меру своей силы специалиста и силы личности, умеющей соотнести между

собой все звенья производственного цикла, - как лидер,

в меру автономности и делегированных полномочий менеджера по производству и менеджера по маркетингу - как связующее звено между ними для осуществления производственного цикла.

Основная задача финансового менеджера - согласовать деятельность двух

зон ответственности за получение эффекта от производственного цикла

всего бизнеса (рис. 13):

зоны, за которую отвечает менеджер по производству, и
зоны, за которую отвечает менеджер по маркетингу

С Т Э П



Финансовый менеджер

- согласование

Менеджер  Менеджер

по производству по маркетингу

Товар

Деньги

Рис. 13. Зоны ответственности менеджеров

В зоне, за которую отвечает менеджер по производству, осуществляется

влияние на качество товара а значит на покупательскую привлекательность и ее последствия, то есть на объем сбыта, объем выручки, цену, стоимость продвижения и операций продажи - на маркетинговую долю операционной прибыли. Здесь же осуществляется влияние на производственные затраты, а значит - на себестоимость, то есть на возможность маневрировать ценой, на формирование прибыли.

В зоне, за которую отвечает менеджер по маркетингу, осуществляется

влияние на формирование спроса, критериев ценности у потребителей, на

степень доступности потенциальных потребителей, их платежеспособность.

Производственный цикл, включающий обмен товара на деньги с инвестированием приобретенных денег в подготовку нового товара к обмену, осуществляется в окружающей внешней среде, факторы которой в значительной степени определяют возможности и результативность осуществления цикла (рис. 14).

динамика показателей в отрасли под воздействием

изменяющихся СТЭП-факторов

S Бл

W НБл

П

Рис. 14. Зоны анализа, осуществляемого менеджерами

ММ описывает СТЭП-КО-Бл, НБл контекст для сопоставления показателей

организации и отраслевыми показателями

МПерс (МПроизв) дает S,W-анализ для оценки организации в сопоставлении с Бл/НБл

С1 Т1

С2 Т3

К О Н К У Р Е Н Т Ы

С3 К1 Т2

Р Ы Н О К Ц1

Бл3 S1 S2 S1 Бл5 Бл4

Бл1 S3 S3 Бл1 Бл2

Бл2 Бл4 S2 Бл3

W2 W1 НБл2 НБлл3

НБл W W3 W4

W5W6W7 НБл1

Ц2

Ц Е Н Ы

ЦЕННОСТИ

Р2 Э1

Ц3

П3 Ц4 Э2

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Э3

П2 Э4

П1 Э5

Схема СТЭП-КО-СВОТ анализа при «примерке» себя известным западным менеджером к фирме «Крайслер»

Х
собственник
арактеристика ключевых лиц в структуре:

Генеральный

директор

Какие полномочия ему предоставляются	Какие ресурсы ему предоставлены	Какими сильными личностными качествами он располагает для этой роли	В чем его сила специалиста

Менеджер, ответственный за выявление рыночных возможностей

Менеджер, ответственный за приспособление производства товаров или подготовки услуг возможностям рынка

Менеджер, ответственный за за подбор персонала и поддержание его работоспособности

Менеджер, ответственный за формирование и контроль за бюджетом

Какие пол-номочия ему предостав-ляются
Какие ресурсы ему предоставлены
Какими сильными личностными качествами он распола- гает
В чем его сила спе-циалиста

Генеральный

директор

Менеджер, ответственный за формирование и контроль за бюджетом
« К О Л Е С О »

Менеджер, ответственный за выявление рыночных возможностей

« З В Е З Д А »

Менеджер, ответственный за приспособление производства товаров или подготовки услуг возможностям рынка

Менеджер, ответственный за за подбор персонала и поддержание его работоспособности

Рис. . Система связей «колесо» и «звезда» в команде менеджеров

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

^ РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННЫЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНИЕ

УПРАВЛЕНЧЕ- ТЕХНОЛОГИИ

^ МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛОМ

СКОГО РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

У М Е Н И Я П Р О Е К Т И Р О В А Т Ь И О С У Щ Е С Т В Л Я Т Ь

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

ИННОВАЦИОННЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

З Н А Н И Я

ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

МЕНЕДЖМЕНТ СИСТЕМ

УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЕДЕНИЕ

Система необходимых знаний и навыков менеджера

Blog

Зоны ответственности менеджеров

Содержание

Зоны ответственности менеджеров